用友“裁员”：把员工推向渠道，本文主要内容关键词为：用友论文,渠道论文,员工论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
合肥的这个冬天并不寒冷，但对一位网名凌风子的用友安徽女员工来说，也许是她人生至今最冷的时候。
尽管去年公司业绩完成不错，但一次不大不小的内部调整，使她不得不面对失业的危机。用友公司在合肥、温州、武汉三地推广的一项“员工创业计划”，迫使凌风子和她的一批同事不得不离开用友。
由于获得创业支持的只能是少数人，这也就意味着大多数人不得不重新谋职。此外有迹象表明，用友体系内部其他地区分子公司员工未来也有可能面对和凌风子同样的问题。
而如果用友的这一调整带动了整个中国ERP产业链调整的话，相当多的ERP产业从业人员都有可能要从现在的座位上站起来，重新坐在一个更适合市场需求的位子上。
三地试点
2月7日，记者从用友安徽分公司员工处获知，该公司员工在春节前后半数被裁，原本50多人的团队仅剩20人左右，其中大部分裁减对象是公司的一线销售、实施和服务人员，而原后勤员工基本未遭遇裁减。这让很多员工颇为不解。
据用友安徽一位销售经理透露：“公司留用人员名单中，后勤原来6人仅裁掉1人，而9名销售只留3人，另外实施人员走了一大半，服务团队基本连根拔掉。”
2005年下半年，用友在北京上地总部筹建的400呼叫中心正式运营，各地分公司电话服务人员心中大多意料到，电话服务集中于总部，势必将减少各地分公司相关服务人员数量。“但销售和实施人员却一点也没有意识到，他们本认为随着业务增加，销售和实施是公司最应该加强和增人的岗位。没想到不仅未见增人迹象反而出乎意料地遭遇裁减。”
一时间，用友裁撤分公司的传言四起。
据管理软件行业内人士介绍：去年12月30日，用友大区经理年会结束当天，用友董事长兼总裁王文京突然宣布要在合肥、温州、武汉三大区域实施一项“创业计划”，鼓励员工离开公司创立渠道代理用友的产品。这一决议很快在1月初开始贯彻。
2月8日，记者从用友战略市场部拿到了一份关于“裁员”事件的“官方”说明材料。根据该材料显示，用友在推进“ERP普及”工作中，希望更多的商业合作伙伴加盟进来。而2006年工作战略重点将集中在大力加强对现有伙伴的支持，并增强发展各类商业伙伴，进一步壮大ERP普及产业链，更大规模地推动中国ERP普及。
发展ERP伙伴就是要发展各地和各行业的专业厂商，目前合肥、温州、武汉地区，相对比较缺乏专业厂商，因而用友希望推出鼓励分公司员工创业计划，鼓励扶植分公司的部分员工发挥专业经验，组建自己的公司，成为用友ERP的分销和服务合作伙伴。按照这一思路，日后这3家分公司职责将转型为老客户服务、大客户和重要客户的直销与服务、区域商业伙伴的发展与支持、区域市场开拓。而不再像过去承担巨大的直接销售任务。
有消息表明，3个地区进行的调整将是一个试点，一旦效果卓著，今后会陆续在全国范围推广。其他各地分公司将面临同样的变局。
分公司面临升级
2001年用友成功上市后，斥资广收渠道，以全资或入股形式在全国建立了30多家全资分、子公司，参股20多家联营企业，其意图建立的覆盖全国的“独家”渠道已成规模。
这支分公司团队，在用友上市初期，帮助很大。据用友公布的数据显示，收购渠道之后，2002年主营业务收、主营业务利润、税后利润与2001年同期相比，分别增长了46.4%、44.1%和30.1%。这份业绩背后实际是用友30多家全资分公司、20多家参股联营企业、200家核心代理、200家普通代理所构成的渠道体系取得的成绩。
不仅仅是业绩，由于用友圈占了大量优质渠道进来，从另一个层面上也达到了制约竞争对手的作用。
但5年过去后，用友似乎正在谋求驱散这支集结起来的队伍。
“用友以前的分公司和渠道并存模式已经开始不适应目前的市场状况了。”神码ERP市场人员告诉记者，“虽然我们目前还不清楚用友这一调整，但早有预料。”
用友上市后各地分公司大部分选择当地最好的渠道收购过来，由于当时的环境有限，收过来一个对手就少一个，帮助用友实现了一定范围的垄断优势。随着时间的推移，各种渠道相继发展起来，分公司和渠道代理的责权就必须开始明确的划分。从2003年到2005年，用友、金蝶等各地拥有分子公司、且同时拥有渠道代理的ERP企业，内部体系中屡屡出现分公司与渠道商争客户、争单子的事件。主要原因是责权没有进行严格划分管理。
此外，这些分公司能力有限，大部分只能用来销售相对简单的财务系统软件，而针对复杂的ERP软件，以及大型企业更复杂的管理软件系统销售能力不足。“而简单财务软件大部分渠道都能胜任，如果分子公司还把精力放在中低端产品销售中，一来可能与渠道争食，二来成本降不下去。”神码ERP市场人员说道。
将中低端产品放给渠道，对于用友来说，是降低运营成本的最好方法。最近两年时间速达软件在国内推行的依靠大力渠道推广获得高利润率已经使用友开始嫉妒。
据了解，用友在这3个试点地区，重新做了产品销售划分：从2006年开始，合肥、温州、武汉三地分公司将主要做高端ERP项目，而将基础ERP和财务软件全权交给代理商负责。
这一调整同时也等同对分公司业务能力的一次升级考验。
事实上，不仅仅只用友通过自身瘦身、降低运营成本，记者了解到，仅安徽一地，用友的主要竞争对手也在最近对员工人数进行了裁减，将员工推向渠道。一场产业变局正在上演。
瘦身手法成为最大隐患
但要达到瘦身不仅艰难，而且隐患重重。
首先公司短期销售势必受到影响。1月5日，凌风子写下了《2006年的第一场雨——亲历用友裁员》的网络日志，日志中在针对新的公司任务抱怨道：“安徽这样一个经济并不发达的内陆省份，能做得起NC项目(即高端ERP)的单位不会太多，对于销售来说，增加了难度。”此外，她还认为，“放手让代理去做，等于是让恶性的价格战进一步恶化，放虎容易归山难，再想收回来就不是那么容易了。”
还有，公司人员调整动荡，势必会出现竞争对手挖墙角现象，即使不挖，大量人才转到其他企业中，也对用友体系产生巨大影响。
“创业机构的想法治标不治本。”用友安徽员工告诉记者：本次公司裁撤人员过程中，确实有相关政策，离职做代理并成立公司的，员工级将获得用友公司提供的8万元软件支持，经理级将获得价值15万元软件支持。这样等于一笔变相的开业赞助，但拿到这笔赞助很困难。
“创业，是有限制的，不是每一个人都有机会的。”安徽用友员工告诉记者，“我们大多数人家在合肥，公司已经内定了合肥创业的人选，而如果再想创业只能到芜湖、蚌埠，甚至更下面的地区去了。由于大家不可能轻易背井离乡，所以这种创业对个人而言，实际意味着就是丢失工作。”
截止到发稿日，记者了解到，用友在三个试点地区正在争取帮助员工转入渠道代理工作，但据了解，这一工作开展得相当困难。
如何顺利通过这场考验，对于用友来说，可能并不简单。