人力资源管理对战略“曲折”演进的促进机制研究_人力资源管理论文

人力资源管理对战略“之字形”演进的促进机制研究，本文主要内容关键词为：人力资源管理论文,机制论文,战略论文,之字形论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。

      近年来，在一系列政治、经济、技术与社会重大变化的影响下，企业经营环境日趋复杂动荡，这导致传统的依据环境合理分析确立事业定位的战略模式面临严峻挑战。企业的实际活动会经常不知不觉地逐渐偏离原有战略设定的轨道，即发生“战略漂移”。

      “战略漂移”会对企业正常发展造成严重影响，导致企业定位摇摆和资源配置失效，因此，自20世纪90年代起，逐渐成为学术界的关注热点。但现有研究大都局限于战略是科学合理分析的产物这一前提，重点探讨执行过程中的困难，对战略自身的逻辑局限及“战略漂移”的深层原因缺乏深度挖掘。鉴于此，本研究以“战略漂移”为问题意识的出发点，通过对战略内在逻辑和形态的分析，发现典型战略形态的局限性，进而聚焦于组织内部主观要素的影响，揭示“战略漂移”的成因。然后，依据组织演进的复杂性适应观，通过对有意图战略和涌现战略的有机整合，提出“之字形”战略演进模式，从而超越“战略漂移”。最后，根据战略“之字形”演进模式同企业及个人的认知特性紧密相关的特点，探讨人力资源管理(HRM)对战略“之字形”演进的促进机制。

      1 战略的内在逻辑与形态

      1.1 战略内涵的不同理解：线性战略逻辑、解释战略逻辑与适应战略逻辑

      虽然学者们普遍认为战略具有全局性、前瞻性、长期性的特征，是具有一定资源和能力的企业在动态环境中维持生存与发展的经营活动的基本指针。但对战略内涵的理解不尽相同，因此，CHAFFEE将其归纳为线性逻辑、解释逻辑和适应逻辑。具体说明如下。

      (1)线性战略逻辑 即认为战略是一个企业整体发展计划。决策者应基于对未来环境变化的预测，采用科学理性分析，通过建立预算体系来控制经营活动的偏差，从而实现对复杂问题的科学管理。由此，线性逻辑的特点是单向、静态、周密而理性的分析过程，强调战略内容的严整性、决策与执行的分离、追求利润最大化导向等。例如，ANSOFF等认为，战略是企业为了适应外部环境变化，对目前从事的和将来计划从事的经营活动进行决策，并建立起企业活动与产品、市场之间的连线。

      (2)解释战略逻辑 即认为战略是一种认知图式。该逻辑的产生，源于对小企业为何能在与大企业的竞争中成功适应竞争变革，占有市场一席之地的思考。基于社会建构的逻辑，DAFT等认为，环境是由组织成员通过相互作用而被能动地规定的，因此，战略是组织的利益相关者理解组织和环境的图式或参考框架。解释逻辑的特点是强调战略过程的创造性和政治性、决策与执行过程的整合、战略的涌现性等。例如，PETTIGREW将战略定义为针对环境和组织中存在的问题，提出局部解决方案，并涌现为组织整体层面的解决方案过程。强调意义建构和合法性在战略形成中的重要性。

      (3)适应战略逻辑 即认为战略是演化的认知图式。该逻辑的产生源于复杂动荡的环境限制了组织在采取行动之前制订计划的能力，因此，需要采用新的逻辑重新思考战略的形成过程。基于组织演化的逻辑，有学者认为战略形成过程是渐进的演化，除了高层制定的自上而下战略外，还有自下而上战略的补充，因此，适应逻辑强调战略的涌现性、开放性和非理性。例如，HOFER认为，战略是在外部环境所提供的机会、风险与组织内部所具有的资源、能力之间进行匹配的过程。MILES等指出，战略是组织不断对内外部环境进行评估和调整，以实现匹配的过程。

      对比以上3种战略逻辑可以发现：①线性战略逻辑强调组织内外部因素对战略的影响，缺点是过于强调外部环境的决定性作用和科学理性分析。②解释战略逻辑关注组织内部成员对环境的释义，强调战略制定者个体认知对战略内容的决定性作用。但由于战略制定者的个体认知受与其互动的其他成员认知、互动模式等影响(如组织内政治博弈、高中基层间信息沟通等)，是情境化的产物，因此，还需加入组织层面要素对释义过程及结果影响的分析。③适应逻辑强调组织内外部环境及其互动关系，突出组织对环境变化的解读、探索、学习过程，使战略更具动态适应性，更类似于线性逻辑和解释逻辑的合成。鉴于适应战略逻辑的这一特征，本研究将其作为分析基础。

      1.2 两种典型战略形态对比：有意图战略和涌现战略

      不同的战略逻辑导致多种战略形态，MINTZBERG等将其归纳为有意图战略和涌现战略两大形态。前者强调战略通过理性分析而形成，后者则强调战略通过参与者的解释、探索和学习而逐渐成形。具体说明如下。

      (1)有意图战略 即指由可确认的决策者(如高层管理团队、战略策划部门或外部咨询顾问等)所设计出来的战略。该模式强调基于对未来环境变化的预测，通过科学理性分析，形成事前的规划和计划。代表性的学派有设计学派、规划学派和定位学派等。有意图的战略只有在满足一定条件时，才可能付诸实施，包括组织成员必须充分领会有意图的战略；外部环境比较稳定；实现这一战略不能被技术、市场或外部政治等因素所阻碍等。

      根据主流战略理论的研究成果，有意图的战略在形成及实施中要求组织结构、职能与战略相匹配，并且这一过程需要人力资源部门的配合。由此，通常形成“科学合理的”环境分析→“有意图的战略”→适合战略的组织设计→“战略下的”HRM体系(先事后人)的模式。

      (2)涌现战略 即指当遇到意料不到的危机或机遇时，在缺乏明确的组织意图或集中决策状况下出现的局部组织行动和承诺，事后被组织整体所承认并正式化的战略性行动。在此过程中，企业的组织结构、规划、HRM和决策过程等均可能施加影响，因此，涌现战略的优点在于具有能将意外发现包容进来的潜力，使多种意见的撞击和对话对发现新含意和有创见的战略做出贡献，但涌现战略具有冒险成分，其形成依赖于分散的认知和决策，并且往往是局部行动的集合，因此，在缺乏统一协调的情况下，成员可能会消耗大量时间和成本用于决定组织整体方向。涌现战略的最大问题在于只有当它满足以下条件时才有可能为整个组织带来正面的结果：①该战略与组织的总体战略相一致；②对组织行动事后的正确解释和体会，保留那些与组织目标一致的行动。

      通过对大量企业案例的观察，一般可认为涌现战略的形成与实施遵循以下路径：与环境的密切互动接触→有意识地避免明确的战略意图→战略性的HRM(先人后事)→具有柔性的组织体系→自下而上的“群体动力”→对环境的创造性适应。

      2 “战略漂移”的成因分析

      有意图战略和涌现战略在逻辑上都存在一定的局限性。前者重点关注外部环境，强调对环境的科学合理分析，但忽视组织内部要素对战略执行的影响，因此，在执行过程中往往面临组织结构不匹配、资源短缺的挑战，容易出现“战略漂移”。后者重点关注组织内部，强调内部成员对一些意外现象解释、认知的作用，但对外部环境客观压力重视不足，因此，在其规范化过程中，易遭受方向迷失、资源大量浪费等挑战，出现“战略漂移”。鉴于此，本研究将从客观和主观两个角度对“战略漂移”的成因进行剖析，其中鉴于主观因素较为复杂且彼此关联，又将其划分为战略执行的阻力和行动力不足两个方面分别讨论。

      2.1 导致“战略漂移”的客观因素

      企业的战略经常面临客观漂移的挑战，这是由于外部环境的变化，产生了新的复杂性和不确定性，以至于企业基于以往环境分析而制定的战略缺乏适应性，从而使战略向不良方向“漂移”。MINTZBERGE指出，有意图战略容易陷入预测的谬误、分离的谬误、形式化的谬误中。另外，当环境出现了新的商业机会，企业希望利用时，便会调整或更新原有战略，从而也会发生“战略漂移”。鉴于外部环境变化的不可预测性，现实中企业一般是通过构建自身的柔性来适应环境，因此，如何克服战略的客观漂移，或提高对环境变化的预测力尚未成为研究焦点。

      2.2 导致“战略漂移”的主观因素

      鉴于战略的客观“漂移”难以克服，有学者将视角转向内部组织和人的要素影响上。例如，ANSOFF等指出，企业高层推行战略的意愿不足、组织内部权力斗争和权力分散、战略与组织文化的冲突是“战略漂移”的原因。NOBLE认为，战略刚性、组织结构设计不合理、领导方式不合理、组织上下缺乏战略一致性、激励不足是“战略漂移”的主要原因。当然还有其他因素：YANG等识别出9个经常出现的个别要素：战略形成过程、不同单元/部门间关系、执行者特征、沟通、实施策略、战略一致性、承诺、组织结构、管理系统。针对众多影响因素，有学者将其归类和总结：NOBLE将其划分为结构视角和人际过程视角两个维度。NOBLE等还增加了第三个维度，即个体层面的过程视角(强调认知、组织角色和承诺)。本研究将战略的主观“漂移”的影响因素大致分为战略执行的阻力和执行力不足两个方面，并基于此来阐释“战略漂移”的传导机制。

      首先，战略在执行过程会遇到一些难以克服的阻力(如根深蒂固的组织文化和权力斗争)。组织文化是组织成员共享的信念体现，其通过影响组织成员的心智模式来影响战略实施。SHRIVASTAVA指出，组织文化会对与其价值理念不一致的战略在组织中的推行产生干扰，表现在影响组织成员变革的意愿和对战略一致性的理解上。这时就需要企业高层长期的变革意愿和坚持，否则新战略在实施过程中会逐渐被人遗忘，回到之前的战略上，从而出现漂移。

      战略形成的权力学派将战略形成看作是一个协商和不断变化的过程。BOLMAN等指出，组织是由不同的个体、利益集团联盟构成，联盟成员在价值观、利益和对现实的感知等方面存在着差异，他们会争夺权力，以求对组织资源进行控制。权力争夺的结果是使不同的利益集团上台。由于他们有不同的利益主张，因此，企业战略会不断改变，出现“漂移”。另外，其他关键利益主体也可以通过在战略实施过程中制造障碍，来阻碍战略的落实。未将关键利益相关者的利益需求考虑在内，就会在战略实施中或因利益格局的改变而遭遇抵制。

      冲突的组织文化和权力斗争会影响战略一致性的形成。所谓战略一致性是指企业高层、中层和运营层的管理者间对于组织基本优先权的一致性意见。这在战略执行中非常重要，表示组织上下是否对战略的理解相一致。有学者指出，中层和运营层的管理者对战略认识不足是导致“战略漂移”的原因之一。出现这一现象的根本原因在于组织信息沟通不畅、信息不对称、成员间的认知差异。例如，中层管理者在对战略理解的过程中会加入自己的解释，产生与高层管理者不一致的战略认知。中层管理者又是战略信息的传达者，在向下灌输企业高层的战略意图的过程中，势必放大战略认知差异，这样就将杂音带入目标解释中，偏离原来的目标主旨。

      战略的落实需要组织具备一定的战略执行力，表现在具有与战略相匹配的组织结构以及具备一定的资源、能力等方面。在战略执行过程中，首先不同的战略需要不同的组织结构和过程，战略和结构之间的不匹配会增加组织部门、成员间沟通的复杂性和次数，并使成员的工作任务剧增，造成内部流程混乱和工作超载，如果不能合理优化内部结构和过程，这些混乱和工作超载将不能为战略实现提供清晰的路径，从而导致“战略漂移”。非初创企业的战略一般是在既有的组织环境中实施，因此，极易面临战略和既有组织结构之间的不匹配。这需要通过组织结构的调整，理顺内部工作流程和角色关系，但是这种调整不会一步到位，需要经过部门间的不断协商和实践，最终确立可行的方案。NOBLE指出，这一过程是凌乱的，经常出现角色关系设计混乱、部门间沟通不畅，以及部门本位主义的困扰，因此，导致结构调整失败，使得战略无法落实，出现“漂移”。

      战略的实现离不开组织资源的支持。由前文分析可知，战略目标应适应组织资源，如果战略目标的设定超出组织资源的能力范围，则会面临搁置的危险。本研究认为，组织资源在战略实施的过程中面临不断变动的情况，有些变动不会对战略实施产生多大影响，但是对于具有关键战略价值的资源(如无形资产)，其在实施过程中的流失或不足，可能导致战略实施过程放缓，或者需要调整战略目标才能适应资源变化，由此导致“战略漂移”。导致战略主观漂移的因素总结见图1。

      

      图1 导致“战略漂移”的主观因素

      3 战略的动态适应：基于有意图战略与涌现战略合成的“之字形”演进

      现实中的企业既要应对外部环境的复杂多变，又要处理组织内部各种矛盾的对立。限于自身能力，企业既不能对所有变化进行即时反应，又不能将自身完全封闭，而是作为一种半开放系统，在基于内在逻辑对环境复杂性缩减的基础上，有选择地对环境变化做出反应，以求长期动态适应，可将此称为复杂性适应模式。例如，DAFT等指出，面对环境的复杂性和不确定性，建立对环境的解释是对个体和组织的基本要求。

      3.1 战略的动态适应性

      企业为了实现复杂性适应，需在对内外环境性质判断的基础上确立企业行动的基本指针，即战略。战略一方面通过对环境中关键要素的识别及相互关系的解释，建立起企业行动的适当逻辑；另一方面，是为了满足关键利益相关者的需求，通过沟通谈判，建立起企业行动的公正逻辑。由于没有对所有环境变化及要求做出反应，而只是将适度范围的环境复杂性包摄到企业中，为组织各层次成员指明行动方向，因此，战略是企业缩减环境复杂性的基本制度。

      战略的形成遵循一种复杂适应过程，依靠组织成员间多层互动来推动：①管理者不断接触环境、了解环境，形成对环境的认知；②与其他成员沟通，将他人对环境的理解带入自己的思考，经过反省、调整、修正等过程；③实现对各自理解的整合，产生共同理解。该过程是一个“冲突→反省→修正→再构成”的适应性演化过程，最终会确定“我们是谁？”、“要到哪里去？”、“如何到达那里？”等核心问题的答案。企业管理者通过对上述结论的执行而成为现实中的行动者。

      3.2 有意图战略和涌现战略之间的互补关系

      基于复杂适应观的视角，有意图战略和涌现战略只是战略演化的单向维度，需经整合后才能实现战略的动态演进。有意图战略作为企业高层管理者科学合理分析的产物，过于收敛，容易造成执行过程的多种不适应，因此，需有选择地吸收企业中层和基层的涌现战略行为，以提高战略的柔性。涌现战略作为局部探索、试验、学习所形成的经验，过于发散，需要有意图地收敛，才不致使组织陷入紊乱。由此，现实中的战略是有意图战略和涌现战略的融合。

      WEICK探讨了有意图战略和涌现战略相互依赖的原因。具体如下：有意图战略存在一些天然缺陷，一方面，缺乏有效实施的驱动因素(如协调、承诺和能力)；另一方面，战略实施中的大量细节容易被企业高层管理者所忽视。涌现战略则在弥补这些缺陷上存在优势：①被企业高层管理者忽视的大量细节容易受到中、基层员工的注意，这为他们探索解决方案提供了合法性的空间。在工作中，随着问题不断出现，中、基层员工会越来越明了企业组织实际存在的具体问题。②涌现战略比有意图战略更能同时包括激活人员试验、发现机会的心理，明了努力方向，鼓励更新活动和提供互动情境4种驱动因素。③涌现战略所探索出的局部解决方案，能为有意图战略调整及更新提供可选方案，是战略变异的来源。总而言之，有意图战略通过与涌现战略的配合，可以提高自身整体适应性，为克服“战略漂移”提供基础。

      对于涌现战略而言，其也离不开有意图战略的支持。涌现战略为了证明自身的价值或效率，必须把非正式的、基层的、局部试验或操作性活动上升为战略和企业层面的活动，从分散性的活动上升为聚焦的活动，否则只能带给企业较高的附带成本，而并非创造价值。由此，涌现战略需要借助有意图战略的合法化，将基层成员提出的方案和思想凝结为组织层面的制度，才能影响企业产出。需要指出的是，并非所有基层的试验都可以被组织层面接受：从演化角度看，基层试验如只是变异过程，还需要经过选择和保留过程，才能去芜存菁后被接受，这便需要组织内部生态过程的参与。有多种因素会影响这种选择和保留过程(如战略意图、管理系统、代理人等)，因此，有意图战略需要选择自己需要的涌现战略，将其保留在自身内容中，这被称为被指导的演化。

      3.3 有意图战略和涌现战略的动态交替转化：“之字形”战略演进

      鉴于有意图战略和涌现战略之间的互补关系，需要考虑二者动态交替转化过程。通过说明有意图战略如何对涌现战略的识别，涌现战略如何促进有意图战略柔性提高，来描绘战略演化的大致路径。

      首先，在有意图战略中加入涌现战略，促进有意图战略的修改或更新，即将有意图战略中的合理成分保留，将不合理的成分用涌现战略替代，从而实现整体战略的适应性。SIGGELKOW将这种逐渐调整而适应的过程细化为以下4个过程：①加厚，指通过引入新的阐述要素来强化现有核心要素；②修补，指创造一个新的阐述要素来强化新产生的核心要素；③惰化，指在既定期间中不再引入新的核心要素；④修剪，指删除某些核心要素及其阐述要素。通过这些过程实现了组织中各要素之间、组织和环境之间的相互匹配，也产生组织中核心要素的种类、数量、地位上的变化。将上述4个过程应用于战略演进分析，就表现为对有意图战略的调整或更新。

      其次，在涌现战略中，当产生思想碰撞以及新的创意时，如果能够及时地进行意会和总结，加以制度化和概念化，并进行表述，在组织成员中进行分享，那么这种涌现战略将会转移为有意图的战略，能够充分地被领会和共享，此时形成的战略将会达到一个更高的境界。CROSSAN等指出，个体层面的学习要变为组织层面的学习需要经历以下4个过程：①直觉，是对模式的潜在认知过程；②解释，是指对自己和他人观点与想法的说明；③整合，是个体成员之间发展共享观点及相互协调各自行为的过程；④制度化，是将个体和群体的学习嵌入到系统、结构、程序和战略等组织制度之中的过程。这些过程与涌现战略的制度化有关，都反映了企业基层成员的活动如何得到企业高层管理者的认可，而成为企业高层管理者计划的一部分。

      由此，涌现战略和有意图战略互通彼此，以螺旋的形式相互影响，形成“之字形”的战略形成模式(见图2)。

      

      图2 “之字形”的战略形成模式

      4 HRM对战略的“之字形”演变的促进机制

      基于复杂适应观，战略一方面是一种意义或共同理解的建构，具有显著的认知特征；另一方面，又是基于组织成员对内外部环境性质及其互动关系的认知而进行的有意图战略和涌现战略的融合，具有显著的演化特征。二者相结合就决定了战略是基于认知的演化。

      从认知演化角度理解战略，自然显示出HRM对战略的重要价值。认知强调人及其相互关系的作用，HRM作为以人为核心的职能活动，在影响人的思想活动、促进各层级人员思想统一或转变上发挥着关键作用。“之字形”战略演进的关键是判断和识别有意图战略和涌现战略的合理成分，并有效融合。该战略对HRM提出的要求是根据战略变革需要，对成员的认知进行调整，以求成员认知与战略认知的匹配。由此，HRM对“之字形”战略演进的作用主要表现为对战略转变的诱导与促进。鉴于战略是企业根据核心理念对环境变化做出的选择性适应。本研究认为，HRM可以通过组织文化对战略一致性的促进，以及组织学习对战略模式的反思与更新来实现战略性功能。

      正如乌尔里奇所言，HRM要想发挥战略性功能，就需要从传统活动向变革活动转型，其中包括HRM职能的工作重心从选育用留向文化建设、知识管理方向转变。组织文化中所蕴含的价值观、核心理念等是组织中一直坚持不变的认知，在企业中发挥着内淘汰的作用，HRM可以通过对组织文化的贯彻实现战略选择的内淘汰。组织学习能改变组织及其成员的认知，提高环境适应力，HRM可以通过对组织学习机制的促进来推动战略的执行、调整与变革。

      4.1 HRM通过对组织文化的贯彻实现战略选择的内淘汰

      企业在进行战略选择时不仅仅要适应外部环境、内部资源与组织自身的要求，还要适应企业内部的文化和核心理念，它们对企业的战略选择起到导向和内淘汰的作用。企业文化可以将员工统一在共同的价值体系和规范之下，引导员工在企业中的组织意识和行为。例如，柯林斯等的研究发现，高瞻远瞩的公司并不是积极的环境变化响应者，而是以不变应万变，即在稳保核心理念的同时，也展现出追求进步的强大动力。由此，核心理念在企业的发展中起到类似进化“基因”的作用，能经得住企业长期发展的考验，指引企业做出符合长期发展要求的战略和决策，以及抛弃不符合企业理念的选择。

      由此可见，企业文化和核心理念在企业的发展中，尤其是在企业涌现战略形成和筛选中起到指导作用。它可以让战略制定者或参与者明白什么可为、什么不可为；同时，还激励着企业员工在战略的执行中能够始终不渝地朝着目标奋斗。由此，企业文化鼓励与其内在逻辑相符的战略主题和行为生成，而淘汰与其不符的战略主题和行为。组织文化对战略选择的淘汰机制见图3。

      

      图3 组织文化对战略选择的内淘汰

      HRM在塑造和落实企业文化中能起到重要作用。企业文化反映的是人的思想和行为方式，而HRM的对象是人，因此，企业文化的生成和落实需要借助HRM的实践(如培训、激励等)。

      4.2 HRM通过对组织学习机制的促进来推动战略的执行、调整、变革

      组织学习是当组织实际表现与预期结果出现差距时，组织对此差距进行的主动侦察与矫正的过程，包括发现、发明、执行和推广4个阶段，其在发现战略不适应性、积极寻求适应性战略的解决方案中发挥积极作用。由此，组织学习有助于有意图战略的执行、调整与变革。

      组织学习作为以人为核心的活动，其有效进行又依赖于HRM。LACKNER等认为，HRM系统作为组织设计的一部分，提供了指导、治理和控制员工操作及学习行为的框架。例如，创造一种工作情境，使员工受到组织共享愿景和目标驱动而努力工作。

      在通过组织学习来促进有意图战略执行方面，HRM主要借助组织学习的内在化过程，将组织层面的战略转化为被群组、个体所接受的认知和工作内容。另外，利用组织学习的后向反馈机制，通过单环学习，促使个体、群组发现战略执行中的问题，并提出解决方案。在组织学习激发战略调整、变革方面，HRM首先借助个体、群组的双环学习，进行个体知识创造、个体知识分享等，以提出新的可行战略。此外，通过组织层面的双环学习，促进知识整合与制度化，以推动整体战略的调整与变革。HRM通过组织学习对战略“之字形”演变的促进机制见图4。

      4.3 促进战略性组织学习的人力资源实践

      本研究从以下4个方面，对支持组织学习的人力资源实践进行阐述。

      

      图4 HRM通过组织学习对战略“之字形”演变的促进机制

      (1)长期意向人力资源制度增进对战略的保障 要实现战略的长期适应性，必须具有长期意向的人力资源体系作为支撑，这样才能确保战略的长期性和连续性。为此，企业应尽可能地做到核心员工的长期雇用。根据资源基础学说理论，企业持续竞争优势主要建立在具有异质性和不完全流动性的资源上，人力资源是具备这样特性的资源之一，尤其是企业的核心员工更是承载着企业的独特的能力，是具有战略性优势的资源，其对企业战略的形成尤其是涌现战略的形成具有至关重要的作用，并且能为战略的有效执行提供核心要件。

      (2)战略性人力资源开发促进战略共识达成 HRM要发挥好战略性作用，需要做好各方面的培训工作，不仅仅是常规的入职培训、业务技能培训，还要注重人力资源开发的战略性。另外，还要进行战略意图和目标的培训，让企业全体员工都能理解企业既定战略的真正意图和要旨，增强员工认同感，只有实现战略的充分共享，才能增强员工对战略的执行意愿。这也是实现战略的组织适应性的根本要求，可使得局部涌现的战略通过自上而下的沟通、交流而实现自上而下的统一。

      (3)弹性工作设计拓宽员工战略视野和技能 过于细致的分工和明确的工作职责描述只能适应比较稳定的发展战略和环境，它是基于清晰的战略规划和分解之下的科学管理的范畴，在变化的环境中容易僵化。由此，在柔性组织结构中，工作设计需要追求效率和灵活性的并存，以做到以下几方面之间的平衡：①岗位设置要基于该岗位的工作职责，但要注意避免工作描述过于标准化和细化，以避免抑制员工自主性的发挥和创造力的激发；②基于部门和职能之间的有机联系来设置跨职能的工作职责，以增强内部的互动性，为集体创新奠定基础；③工作设计人性化，提高员工的工作满意度，降低员工离职率；④核心员工工作设计应以团队作为组织的基本单元，促进核心员工参与决策过程，增进团队成员的交流沟通，促进创见性的涌现战略产生；⑤制定轮岗制度，培养多能员工，更好地满足企业的柔性需求，提高企业的权变能力，促进跨职能的团队合作，更好地理解企业的战略意图。

      (4)多元的绩效考评体系引导员工战略性活动 战略性的绩效考评体系应该做到兼容并蓄，既要注重短期绩效的提升，又要能够保证公司战略的长远性发展，因此，要实施柔性的绩效考评体系。柔性的绩效评估是一个学习的过程、改进的过程和控制的过程，绩效评估的实质不再是为了得到一个公正的考核结果，而是在于通过持续的、动态的、双向的沟通，达到真正提高组织和个人的绩效、实现企业目标、努力促进员工自身发展的目的。柔性的绩效评估在企业目标与战略定位的基础上，基于战略性激励的现代HRM核心理念，设计企业的总体评估体系，从员工个人绩效、团队(组织)绩效和总体绩效3个层次出发，对企业员工进行分层分类的考核。另外，团队合作进行创新性开发具有较大的风险性和不确定性，因此，绩效考评在一定程度上应该能够容纳错误和失败的出现。

      5 结语

      本研究基于复杂性适应观，通过分析有意图战略和涌现战略的互补关系以及动态交替过程，提出了一个“之字形”战略演进模式，认为正是通过有意图战略和涌现战略之间的相互转化，实现了战略的动态适应性。此外，通过长期意向的人力资源制度、战略性人力资源开发、弹性工作设计、多元绩效考评体系等制度和实践活动，可对组织文化建设和组织学习施加影响，从而促进战略的“之字形”演进。在这一过程中，组织文化发挥着对战略选择内淘汰的作用，组织学习能促进战略的执行、调整与变革。

标签：人力资源管理论文;  组织环境论文;  变革管理论文;  沟通管理论文;  战略分析论文;  活动执行论文;  逻辑分析法论文;  认知过程论文;  人力资源战略论文;  关系逻辑论文;