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中图分类号：F270
文献标识码：A
文章编号：1000-2804(2001)02-0049-06
创新是现代企业的生命力。在知识经济时代，企业的竞争优势主要取决于企业的技术优势和管理优势，而不是传统的资本或物质资源的优势，因而，企业间的竞争将是企业创新能力的竞争，企业在技术和管理上的创新能力的强弱将最终决定企业的命运。国际著名企业摩托罗拉公司自诞生之日起，就致力于技术创新和管理创新，它的座右铭是“开发我们潜在的创造力、自我更新、不断提高”。过去数十年，摩托罗拉员工的杰出创造力使公司始终在通信和半导体工业领域居于国际领先地位，不论是模拟技术还是数字技术，其优势没有一个企业可以与之相比，长达半个世纪的技术领先使摩托罗拉几乎成为移动通信的代言人。
一、技术创新
技术创新是摩托罗拉发展的动力，无论是具有传统优势的移动通讯领域和半导体领域，还是近年来崛起的语音与手写输入系统和嵌入式计算机领域的开发，无不显示着其技术创新的意识和创新所产生的巨大作用。
（一）技术创新的机制
目前摩托罗拉的创新机制正在由技术推动向市场驱动转变，这个转变是经过惨痛的教训得来的。长期以来，摩托罗拉只注重追求技术突破，不注重市场研究，给一些新崛起的电信企业提供了市场空间。1998年，在移动通讯领域从模拟技术转向数字技术的关口，摩托罗拉被竞争对手赶上，全球业绩下滑。当年夏天，摩托罗拉公司创始人、高尔文家族的第三代首席执行官克里斯·高尔文果断任命墨吉·吉尔摩接管销售额占摩托罗拉总销售额70%的五家通信公司，摩托罗拉世纪大转型由此开始。吉尔摩上任后，使摩托罗拉的经营战略在不懈追求技术超越的同时，也注重消费者的市场需求。在此基础上摩托罗拉的品牌策略也从原来的以产品为主导转变为以市场需求为主导，即在追求产品功能完善、技术超越的同时，也积极、全面地了解消费者的产品需求和喜好，充分研究市场，以满足消费者全方位的需求。
（二）技术创新的模式
摩托罗拉在技术创新活动中采用一体化的创新模式。
1.公司内部的一体化创新。在公司内部将开发活动从一个职能到另一个职能的序列式过程转变为同时涉及R&D、制造、营销等因素的并行过程。创新活动极为强调R&D、制造和营销的界面交融，从新产品开发一开始，营销部门就把顾客的要求、原料供应以及其他有关信息带入开发过程，同时制造部门也积极地提出并审查各种工艺概念或方案。例如，在开发新一代手机的过程中，就采用这种一体化的开发战略，技术创新小组中来自不同部门的员工始终密切合作，充分研究市场，制定不同的设计和制造方案，最终将产品成功地推出。技术创新并行化有助于消除由于信息不对称而引起的对技术创新认识上的差异。另外由于不同的职能部门所拥有的知识有一定的专用性，通过大量的交流，这些专用性的知识在组织内部能够达到共享。
2.公司与外界一体化创新。摩托罗拉非常注意与其他企业进行横向合作，结成广泛的战略联盟，并且努力促成供应商与客户在创新过程中的广泛参与。在科学技术高度发展的今天，由于技术分工的细化，靠一两家龙头企业打天下、坐江山的时代已经过去。为了进一步拓宽技术发展空间，培育产品市场，在进行竞争的同时必须敞开门户，树立大合作的理念。为此，摩托罗拉在全球范围内与阿尔卡特、思科、Sun公司、phone.com等著名厂商建立了商业联盟，集合技术优势，共同开发全新的通信体系结构。事实证明，这种合作使摩托罗拉始终能够站在技术创新的前沿。
（三）技术创新的过程
1.创新构思的产生。创新过程始于创新构思的产生。例如：市场的变化，技术变化，对于某种需要的认识以及竞争对手的举动都可能刺激企业的技术创新。在摩托罗拉，市场是引发创新的主要因素，创新源主要分为企业自身的R&D中心、供应商和用户。
(1)R&D中心：摩托罗拉仅在中国就设有像中国半导体技术中心、个人通讯产品研发中心、摩托罗拉中国软件中心等数十家研发机构，这些研发中心不断通过技术发展与创新使得公司在中国取得长期的成功，持续保持在通讯与半导体领域的领先地位。它们的技术力量与优势使得摩托罗拉（中国）电子有限公司具有向全球提供从芯片研制、系统设计到应用开发的整体技术解决方案的优势与实力。类似在中国这样的研发中心是摩托罗拉创新构思的主要来源。另外，企业的各个职能部门根据市场变化和自身条件提出新产品和新工艺概念也是一种创新的来源。
(2)供应商：供应商为降低成本，提高竞争地位，对所提供的部件进行技术创新。
(3)用户：用户根据自己的不同喜好提出一些特殊的要求，也可以激发企业的创新思维。
2.技术难题的解决。在摩托罗拉解决技术难题所需要的信息大部分来自企业内部，它的研发机构具有很强的科技攻关能力。在开发过程中大多采用技术创新小组形式，在小组内部不存在传统意义上的上下级关系，小姐的领导仅被视为一种管理职能，与其他职能纯粹是一种协作关系，处于同等的地位。小组中的成员来自技术开发部门、制造部门、营销部门和企业上层领导。目的是为了各职能部门之间在技术开发过程中保持密切合作，协调一致。技术开发人员很早就要建立起产品系统模型，以支持营销人员在创新过程早期了解顾客的愿望。为此，他们必须参与营销人员与顾客的接触过程，深切体会市场要求。制造部门的工程师在新产品概念形成阶段建立工艺概念，并与研发人员一道实施工艺开发。而且，小组成员共同测试和评价整个产品开发和工艺设计过程。
3.技术创新的成果转化。技术创新的成果转化主要是指研究成果向制造部门和市场的转化。主要包括：
(1)R&D中心向制造部门的转移。在摩托罗拉内部，R&D中心面向市场的设计开发需要生产工艺具有柔性，即制造系统必须具备在任何时候根据设计的不同要求提供工艺改进和工艺创新的能力。目前公司正在大力提倡柔性制造系统，具体如下：首先是工艺设计越来越优化和简单，使得产品制造和组装效率大大提高。其次是采用科学的存货控制系统和准时制生产原则，降低物品存量，提高整个制造系统的应变能力。另外，制造系统通过使用先进的制造技术，提高自动化水平来提高生产效率，进一步提高了策应R&D和市场的能力。
(2)制造部门向营销部门的转移。营销部门是整个创新各环节的纽带，制造部门和营销部门在技术创新整个过程中自始至终保持密切联系。在新产品开发伊始，营销部门就开始采集数据，将来自用户、供应商、竞争对手以及当前技术前沿动态等信息进行分析并确认市场趋势，然后反馈给制造系统，同时利用制造系统提供的新产品的有关信息开始确定目标市场并且制订市场开发战略，从而保证整个技术创新过程的协同性和高效性。其中，营销人员对于导引用户的跟踪分析将是整个技术创新成果转化的关键因素。因为引导用户在技术创新需求方面领先于市场和其他用户，他们的具体要求和爱好往往将会变成市场上其他消费者的典范。从他们身上所获得的信息对于制造部门有着重要的指导意义，可以使其保持工艺设计的先进性，并与市场开发同步。
二、管理创新
技术创新与管理创新是相互配合、相互促进的，技术创新离不开企业的管理创新。管理创新可以降低技术创新过程中资源配置的不确定性，提高投入于技术创新过程中资源的配置效率，有助于技术创新的成功。摩托罗拉根据经营的内外部环境的变化，根据企业的生产力发展水平，及时调整和优化企业的管理观念和管理方式，逐步形成了以人为本、强调市场驱动和组织结构柔性化的管理模式。
（一）“以人为本”的管理
摩托罗拉公司自成立之日起就始终把“以人为本”这一理念作为指导企业发展的最高准则，激发和调动员工的主动性和创造性，形成了一套行之有效、富于创新的激励机制和管理制度。
1.成熟的雇聘制度。摩托罗拉公司在员工雇用方面力求人员多样化，并对应聘者一视同仁，所有正式员工均与公司签订无限期合同。这一制度为员工提供了就业保障，增强了员工对企业的认同感和责任感，同时也使得企业对员工在技术和管理上进行长期投资成为可能。
2.完备的培训体系。在摩托罗拉，培训既是责任也是个人发展机会，公司承诺支持员工在技术和能力方面寻求发展，提供了多种类型的职业培训并鼓励员工积极参加。除了职业培训以外，公司还非常重视为员工提供高级的技术、管理培训及多层次的学历教育。正是由于在培训方面的持续投入，使员工在技术、知识和能力上不断提高，也使摩托罗拉在同业竞争中一直保持领先地位。
3.科学的工作安排。摩托罗拉公司普遍实行工作轮换制度，使员工能够得到多方面的锻炼，培养跨专业解决问题的能力，也便于发现最适合自己的工作岗位。以半导体天津厂为例，前工序、后工序和测试部门的工人经常性地进行岗位轮换，这样不但使得工人成为技术上的多面手，还使得工人能够站在别道工序的角度想问题，从而使很多质量问题总是被消灭于形成之前。对于管理人员，通常也采用轮换的方式进行培养。人力资源、行政、培训、采购等非生产部门的领导多数具备生产管理经历，这不但有利于各部门更好地为生产服务，也有利于管理人员全面掌握公司情况并成为合格的领导者。
4.公正的评估体系。摩托罗拉制定薪资报酬时所遵循的原则是“论功定酬”，员工有机会通过不断提高业绩水平及对公司的贡献而获得加薪。在“论功定酬”中，对员工进行公平、公开、公正的绩效评核至关重要。对于直接从事生产的员工，其直属主管每月统计所属员工的产量、质量、效率和出勤情况并以此为根据进行打分，在每年调薪时将主要根据这个绩效分来决定加薪与否与加薪幅度。对非生产性员工来说，他们的绩效分要根据他们完成半年工作计划的程度来定。摩托罗拉的这种绩效评核制度调动了员工的积极性，也体现了公平与竞争原则。正是这种制度营造出相互尊重、相互信任和理解的良好工作环境。
5.优厚的福利待遇。摩托罗拉的薪资与福利状况的总体水平与其他经营较好的企业相比具有一定的优势。公司在每年的薪资福利计划制定前，都要对市场价格因素及相关的有代表性的企业的薪资福利状况进行调查比较，以便使公司制定薪资福利时与其他企业相比保持优势。
6.平和的离职安排。在摩托罗拉，即使在离职问题上也能体现出公司对员工的尊重。公司尽最大的可能将裁员人选降至最低点。当必须裁员时，将根据员工业绩、技能和服务年限等各方面做出抉择。在公司服务满十年的员工未经董事长和总裁批准不被列入裁员的名单。当员工由于个人或公司业务需要而离开时，公司还将视情况提供诸如安排其他工作、帮助介绍外面的工作、发放补偿金和继续发给某些福利和工资的帮助等。
（二）强调市场驱动
21世纪是高度信息化又标榜个性化的时代，要想取得成功，就必须发掘创意、开拓思维、改变观念。基于此，摩托罗拉自觉的以市场为导向，时刻将顾客的需要放在第一位，与顾客合作，深入顾客的经营过程和生活过程，在适销对路的基础上，向顾客提供优质的产品和服务。
1.用目标品牌分化摩托罗拉品牌。摩托罗拉经过三年的全球市场调研发现，随着手机外型功能的发展，衍变出了各种文化价值与内涵，各式各样的手机在不同的人手里体现出不同的个性和象征，人们希望通过手机来表现自己与众不同的气质。因此，将品牌进行分化来推广手机，针对不同群体的消费者“量身定做”产品，会比继续使用一个摩托罗拉品牌效果更好，可以让消费者感受到更具体、更亲切、更友善的形象，并确信这种品牌的手机就是专门为自己设计的，从而在选择上感到更加容易。这也正是摩托罗拉新的营销观念的核心。
2.市场运作上不断创新。市场，对于一个品牌、一个公司而言，是扩大知名度、提高美誉度的场所。市场动作是全方位地为顾客创造更多的优质服务，包括售前、售中和售后各个环节上的服务动作。进入新世纪，摩托罗拉在营销新观念的支持下，在市场运作的各个层面更进一步创新。
(1)售后服务方面。摩托罗拉早在1998年就成立了全质量服务中心，使消费者能同时享受到手机、寻呼机的高质量维修服务。目前摩托罗拉已在上海、沈阳、广州、成都、北京、天津等地建立了全质量服务中心，以支持遍布全国的各类维修中心和特约快速连锁店。摩托罗拉在推广“全质量服务”过程中，又对手机消费者做出承诺：所有摩托罗拉手机的保修，在其特约全质量服务中心，从受理到完成，可在一小时内进行完毕。
(2)售前服务方面。摩托罗拉特别重视做好向新闻界、经销商及消费者的宣传服务工作。以近两次的新品牌手机新闻发布会为例，一次是采用了交响乐的形式推出的，一次是采用室内剧的形式推出的，这些创新的表现手法不仅显示了摩托罗拉对于每个新品牌倾注的热情和力度，而且表达了摩托罗拉对于新闻界与经销商的服务热情，进而也表达了摩托罗拉倾力为消费者做好售前服务工作的热情。因为只有让新闻界及经销商首先清楚准确地认识和理解摩托罗拉新品牌和新产品所表达的理念，并产生认同感，才能更迅速、更有效地帮助广大消费者清楚准确地了解摩托罗拉所要传递的信息。
(3)售中服务方面。为了提高摩托罗拉手机在售中的服务质量，摩托罗拉对专卖店店主和店员做了大量的培训工作，并且在店面装修上给予很多实在的支持。比如，摩托罗拉为各专卖店制作了灯箱、招牌，顾客一走进店铺也会感受到很专业的气氛，让顾客感受到这是一家由摩托罗拉支持的零售网点，从而帮助顾客消除其在质量与服务水平上的顾虑。通过对这些专卖店的服务和支持，也间接地向广大消费者提供了良好的售中服务，使他们能够在更方便的地点选购到称心如意的手机。
（三）组织结构柔性化
在一个全球化的竞争环境中，技术与市场的变化之快远远超过了以往。企业面临的挑战是复杂多变的，若想对外部环境的变化及时作出反应和调整，就必须一改传统的等级式管理，实施原则式管理，使组织结构富有弹性。摩托罗拉开始采用一种新的组织形式——学习型组织，主要表现在以下几个方面：
1.公司员工拥有一个共同的愿景。摩托罗拉的“追求创新、尊重人性、顾客完全满意”的核心价值观来源于员工的愿景而又高于个人的愿景，它是公司中所有员工的共同理想。它能使不同个性的人凝聚在一起，朝着公司共同的目标前进。
2.技术创新由多个创造性团队完成。这些团队可以把以前按顺序而又前后脱节的工作放在一起进行。不管是从事新产品研发，还是改进工艺流程，团队均可把多种优势、技能和知识揉合在一起。同时，它还给我们一种重要启示：每个人都有一定的创造性，在合适的时候让他们的智慧共同闪光，将迸发出无穷的力量。
3.善于不断的学习。为使每位员工都能持续不断的学习，公司不断创造学习的环境。1993年，公司创建了摩托罗拉大学，从而使员工能够得到更加系统的培训。通过使员工不断的学习，更新知识和观念，公司能够及时铲除发展道路上的障碍，不断突破组织成长的极限，从而保持持续发展的态势。
4.开放式的沟通。摩托罗拉非常重视与员工的沟通，采取开放的沟通政策。员工可以根据个人情况，选择不同的沟通方式。各级主管办公室的门永远是敞开的，员工可以找直接主管谈，也可以找直接主管的上级去谈。员工还可以参加“总经理座谈会”、“肯定个人尊严对话会”、“业绩报告会”等其他一些渠道提供投诉或合理化建议。这些沟通渠道大大改善了企业内部关系，帮助员工与企业共同营造良好的工作环境。
5.公司与外界的融合。任何一个企业要想获得发展就必须与外部环境能够相适应。为此，摩托罗拉所有在华业务都遵循“投资与技术转让、管理本土化、配套产品国产化、合资企业与合作项目”四项指导原则，从而得到中国政府和人民的尊重和支持。
在科学技术瞬息万变的时代，优势和领先都不是一劳永逸的。只有把握未来，不断创新，才能求得生存和发展。只有全面提供先进技术、优质服务和完善管理的厂商才有可能成为赢家。现在，正当人们为无线因特网时代的到来拍手叫好时，诸多通信厂商已把眼光投向未来，它们在为第三代移动通信时代的到来摇旗呐喊的同时已开始运筹帷幄。这一切对摩托罗拉这样拥有绝对技术优势和管理优势的“百年老店”来说，其挑战与机遇并存，它预示了紧接在无线因特网之后，一场新的、更为波澜壮阔的市场角逐和创新较量正在孕育之中。
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