新世纪的谋生之道——关于个人择业和企业人才战略的对话，本文主要内容关键词为：新世纪论文,之道论文,战略论文,人才论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
抢夺饭碗的战斗越来越残酷
□王美芬（王）：随着国企三年解困的目标日益临近，对于许多端惯了铁饭碗的中国人来说，失业将是一个非常现实的问题。同时，加入WTO的任务如果能在明年完成， 冗员众多的中国企业更是面临巨大的裁员压力。对就业而言，新千年的开始恐怕不会是一段阳光灿烂的日子。
□何必（何）：这个问题不能笼统地看。国际竞争的加剧，肯定是让很多闲人无法再赖在企业里滥竽充数了，但它也可能带来新的就业机会。
据国际失业与就业委员会与中国国际人才发展交流协会的一项调查测算，中国加入WTO后，每年国内生产总值将提高近3个百分点，相当于300多亿美元，而国内生产总值每提高一个百分点，又可带来400万个就业机会，这样算下来，“入世”后中国每年可增加1200万个就业机会。政府有关人员认为，加入世贸所产生的影响并不均衡，从部门分布看，有些劳动力密集型部门，如服装、玩具等可能会有一些好处，而对农业和资本密集型这些缺乏优势的产业冲击则大一些，也就是说劳动力要重新就业。
当然，这种数值都是一些经验值，也就是说，是根据以往其他国家入世后的GDP增长幅度反过来套用在我国加入WTO后的前景预测上的，至于其究竟能否成为现实，还需拭目以待。不管怎么说，新的形势对敬业精神、劳动技能和人员综合素质都提出了较高的要求，任何人要想混饭吃都不会是件容易的事。
当总统还是当网页设计师？
□王：有报道说，在今天的美国，最受人青睐的职业既不是棒球手和电影明星，更不是美国总统，而是与电脑和互联网有关的职业。有消息指出，美国高科技行业中100位最富有的企业家中， 从事与互联网有关业务的人占1／3，互联网成为名副其实的当今世界最大的富翁制造工厂。
□何：的确如此。随着网络时代的到来，最走俏、最赚钱的将是下列五类人才：
【软件工程师】从英特尔到网景，众多高利润的高技术公司都在抱怨同一个问题：像程序设计师和系统分析员这样的工程人员实在太少了。一份最新报告显示，从1996年至2006年，美国将有100 多万个新职位需要软件技能，目前已经有20万至40万人需要电脑软件技能的职位因无人填补而空着。软件工程师的频频告急，引发了一场全球性的争夺大战。在美国的中国留学生，无论是学什么专业的，只要上过几门计算机方面的普及性课程，就可能非常容易地在IT企业里找到一份薪酬不错的工作。由于享受期权股票，不少优秀的软件工程师早已成为百万富翁、千万富翁甚至亿万富翁。
【游戏设计师】有人统计，日本全国现在大约有两百多所游戏人才培训学校，光在东京就有100 多所。在美国，电子游戏、电脑动画和特别效果设计业求才若渴。其第一所电子游戏专业大学迪吉彭理工大学已正式开学，学生必须掌握数学、计算机学、物理学和市场营销学，尽管入学的学费高达数万美元，但还是有1000多人报考竞争仅有的40个名额。
【网络安全专家】近几年，黑客的攻击方法已超过计算机病毒的种类，总数达近千种。据悉，我国95%的与国际互联网相接的网络管理中心都遭到过境内外黑客攻击或侵入，其中银行、金融和证券机构是黑客攻击的重点。在美国，仅华盛顿就有三支电脑犯罪侦查队，中央情报局还专门将1000名员工调到一个专门负责研究遏制电脑犯罪的信息技术中心去。网络安全正在成为一门新兴产业。
【首席信息经理】企业从生产、管理、运输到销售都无时无刻不与信息技术打交道，因而需要一个专门经理来负责对信息技术的开发运用。由此，美国许多大企业都相继设立了一个新职位CIO （首席信息经理），成为举足轻重的人物。美国企业的首席信息经理相当于副总经理，直接对最高决策者负责。
【远程医疗大夫】短短数年间，远程医疗悄然兴起，许多地处偏远的患者，不必远涉千里也可以享受到大城市专家会诊的医疗服务，这不仅避免了病人因旅途劳累使病情加重或延误病情，而且大大减轻了患者的经济负担。具备计算机和医学双重技术的人员将是这个世纪的抢手货。
具体到我国，以下人才将“供不应求”：熟悉电脑网络的专业人才、商务谈判和高级文秘、精通两门以上外语的管理人员、熟悉国际法通则的律师和注册会计师、房地产物业管理人员、心理医生、金融、保险从业人员等。而失宠的职业主要集中在农业、汽车工业、机械及仪器等领域。
至于新出现的职业，我看好的有：
【金融工程师】他通过基本的金融工具如股票、债券、期货等，依据客户的要求设计加工，使收益、币种、风险和期限形成合理的组合，构成较复杂的金融创新产品，以提高收益，降低风险。
【网上主持人】为使网上交谈走出无聊，走向深入，形成围绕某一主题的信息交流站点，类似于电台、电视台节目主持人的“网上主持人”必不可少，且其需求量呈上升之势。
【网络警察】据最新消息，我国已着手培养专门对付“网上犯罪”和破坏计算机安全系统的保安人员，已有近百人获得专业资格证书。
【时尚观测员】欧美一些时装公司、模特公司、广告公司均设有薪酬丰厚的“时尚观测员”，其任务就是逛街，观察行人的穿着打扮，从中获得灵感。据了解，国内一些较知名的时装公司和广告策划公司也将开始设置“时尚观测员”。
怎样给老板抛媚眼？
□王：我的一位朋友在一家新成立的公司担任部门经理。为了招聘齐手下的几名员工，他真的是费了九牛二虎之力。那些来应聘的人，包括在企业工作了很多年的人和知识层次不低的大学生，表现也让人十分失望：首先，表达能力差，要么磕磕巴巴，半天说不清一句话，要么说了一大堆，听者却觉得不知所云；其次，不善于倾听，不善于了解对方的意图，只知自顾自地表现，根本不管对方是否感兴趣；第三，把握不好说话办事的分寸，显得修养不高；还有就是团队精神差，不知道怎么和人配合……如此等等，给人的感觉好像是根本没有受过教育。
也有一些人应试的技巧掌握得很好，但招过来一试用，狐狸尾巴马上就露出来了，没过几天只好卷铺盖走人。一方面是求职困难，一方面是不容易找到合适的人才，这其中的断层一时半会儿似乎很难填平。
□何：不要说普通人员，就算是已经当上了企业领导的人，素质也令人堪忧。全国私营企业抽样调查结果显示，私营企业主或主要投资人的文化水平，文盲为0.3%，小学为6.4%，初中为31.4%，高中为41.7%，大专与大学为19.9%，研究生为0.7%。相应的，他们之中， 40%看不懂财务报表，10%的企业没有任何文字章程。
美国的罗杰·依·黑曼指出，要想成为下世纪拔尖的工作人员应该具有以下七种技能：
1.要有广泛的专业技能，了解并会维护各种系统，包括从计算机系统到产品销售甚至水管维修系统。
2.要有丰富的想象力，能广泛地搜集信息和理解它们并将之用于引导公司走向未来。
3.要有创新能力，能使公司平稳地运作，以获得长期的高额利润，使公司从目前只能预测到下一财政报告期的窘境中解脱出来。
4.组织能力强，组织能力是十分重要的，许多部门需要在物资供应、工作程序以及贸易往来，财政机遇等诸多方面予以组织或重新组织。
5.说服他人的能力，21世纪推销技巧比我们过去所理解的还要重要，一个有成效的工作人员应当善于向他人介绍自己所掌握的信息，说清楚自己的观念，使人能理解并支持某一特殊见解。
6.良好的沟通能力，细心听取他人的意见，措辞准确的文笔，平和的语言，对事物的准确描述，这些将具有不可估量的价值。随着商业环境节奏的加快，只有有限的宝贵时间来消除一些误解，一个不善于交流的法人是不称职的。
7.善于学习的能力，这一点比上述的每一项都重要。学习能使人增长才干，以便协助公司达到所企望的目的，有些人是天生善于学习的，而多数人则要通过各种培训，如高等学校的课程，文理科的综合教育将被证明是最适于未来领导人的教育方式。
同时，人们还要善于在工作与家庭这两个天地中找到平衡、发展及满足。这些看似笼统的要求应该纳入学校的课程体系，并通过反复的实践来加以强化。
人事部门的新危机
□王：上面谈到的还只是个人方面的问题。实际上，随着区域性合作组织如欧盟、北美自由贸易区、亚太经合组织等产生和全球一体化趋势的加剧，国与国之间的界限开始变得越来越模糊。管理者们经常会遇到类似国籍、文化背景、语言都不相同的员工如何共同完成工作，以及管理制度与工作价值观迥然不异的组织如何沟通等问题。
□何：一点不假。除了这些，新的管理概念与管理方法的出现与应用，也对企业的人力资源部门提出了挑战。面对激烈竞争的市场，组织必然要不断提高劳动生产率，提高产品质量，改善服务。于是，新的管理概念和管理方法不断应运而生。例如，质量小组（QC）、全面质量管理（TQM）、经营过程重构（BPR）等。其中，经营过程重构是再造工程（Reengineering）的一部分，它意味着对经营过程、 组织结构等的重新审视和反思。与本世纪初科学管理和30 年代行为科学的诞生相似， 90年代新的管理概念与方法的出现，必然会给组织管理带来新的生机与活力。
作为上述变化的回应，人力资源管理呈现出许多新的可能发展趋势。
可能的趋势之一：企业人力资源管理部门职能的弱化及向直线管理部门的第二次回归。在中小型企业里，管理部门，尤其是职能管理部门的浓缩是降低成本的有效方式，人力资源管理部门、行政管理部门，有时甚至还有财务会计部门都可能合并为一个部门，统一为企业提供综合职能支持。另一方面，巨型跨国公司在新的市场环境中发现其巨大规模不再是优势，也在集团内部实行所谓的“内部企业家”式的管理，把全球几十万人的大公司整编成数百个相对独立的、自负盈亏的“成本－利润中心”，其人力资源管理部门的职能弱化就变得不可避免。
可能的趋势之二：人力资源职能的分化。人力资源管理的全部职能可以简单概括为人力资源配置（包括人力资源规划、招聘、选拔、录用、调配、晋升、降职、轮换等），培训与开发（技能培训、潜能开发、职业生涯管理、组织学习等），工资与福利（报酬、激励等），制度建设（组织设计、工作分析、员工关系、员工参与、人事行政等）四大类。随着企业外部经营环境的变化，以及社会专项咨询服务业的发展，这些职能将再次分化，一部分向社会化的企业管理服务网络转移。
可能的趋势之三：人力资源管理的强化。这看起来似乎与上述两方面的内容相互矛盾，实则是同一个问题的不同侧面。实际上，在某些职能不断弱化与分化的同时，人力资源管理的另一些职能却在逐步加强。人力资源管理的强化主要关注：组织对风险共担者的需求是否敏感，开发人力资源迎接未来挑战，确保员工精力集中到增加组织投入的附加价值上等。
可能的趋势之四：政府部门与私营机构的人力资源管理方式渐趋一致。一般来说，政府部门的管理方法与私营机构大相径庭，但近年来政府部门为适应新形势，作了大量的改革。这种种改革，一方面使政府部门形成了类似私营机构的具有竞争性的人力资源管理新体制；另一方面，它所创造的以公正、效益为本的政府管理新文化，反过来又进一步影响着私营机构的经营理念与管理哲学。
令人担忧的企业人才策略
□王：近来，跨国公司对中国优秀人才的争夺已经不是什么新鲜事。包括微软、英特尔、IBM、惠普、宝洁、摩托罗拉、诺基亚、 爱立信、北方电信和可口可乐、通用汽车等在内的很多企业在北京建立的研究院、研发中心已骤增至15个。到处流行着像中国金融公司、杜邦、通用汽车、惠普、宝洁、西门子等世界著名跨国公司的老总自己掏钱到中国大学里请学生们吃饭聊天这样的新鲜事。
国内企业在这方面的压力是可想而知的。像联想的“寻才计划”以及一汽、玉柴等国有大型企业在高校设立的奖学金，都是对这些挑战的回应。
□何：但是，面对日益惨烈的人才争夺战，国内企业的反应不能令人十分满意。他们的一系列“人事创新”，收到的效果并不好。
先来看“真诚到永远”的海尔。在谈到人员管理时，海尔总裁张瑞敏说：“我建造的人才机制就是要给每个人相同的竞争机会，像运动比赛一样，赋予各个人参与竞争的可能……海尔设有干部处……我们的干部每年都有调整，有人上来，有人下去……许多到海尔参观的人提出的问题跟企业管理最基础的东西背离得太远……”
仔细观察一下，海尔的管理其实有很多让人感到极大压力的地方，说得严重一点，甚至有压抑人性的味道。这方面的情况我不想妄下结论，因为到海尔参观的机会多的是。
我们知道，现代市场竞争已经到了人才竞争制胜的阶段，对人的尊重是企业成败的关键。而我们的企业，却是“见物不见人”。君不见，张瑞敏所谓“企业管理最基础的东西”究竟是什么呢？那盯着员工的“三只眼”只是为了“保证最高效率”，而不是最大的满意度；“以变应变”造成了作为企业内部法律的制度的朝令夕改随意性强，让员工无所适从，产生不稳定感。另一方面，如果规则的制定者可以超脱于规则之上，亦即有人可以在规则之外去参与活动，很难想象这样的在不公平规则下的活动会有什么好的结局；只有“星级管理”却没有内部星级服务，这种星级是否会掺杂水分？从外人看到的海尔令人那几乎令人“窒息”的管理中，在哪儿能看到一点人道、和睦与真诚？设立“干部处”，将企业内部资源、权利、收入、观念等级化差别化，使这里有了森严的界限，而不是由“人力资源部”营造一种人格、机会以及在规章制度面前的平等，建立对人起码的尊重，谁又能相信在这样的氛围中，能造就更先进而合理的管理模式，使企业进入它口口声声要进入的国际大循环呢？
“海尔，真诚到永远”，究竟是对谁真诚？能有多大及多久的真诚？那块黑板，带给了我们极大的疑问。
再来看联想。说到人事管理，应该说柳传志们确实创立了一整套的体系和说法，像“建班子，定战略，带队伍”、“大公司做人，小公司做事”以及相应的一系列具体内容，都让人颇有耳目一新之感。可再仔细地看柳传志“争取追随者”之一策，倒是满有意思。
他说：“要部下信你，还要有具体办法，通过实践证明你的办法是对的。我跟下级交往，事情怎么决定有三个原则：同事提出的想法，我自己想不清楚，在这种情况下，肯定按照人家的想法做。当我和同事都有看法，分不清谁对谁错，发生争执的时候，我采取的办法是，按你说的做，但是，我要把我的忠告告诉你，最后要找后账，成与否要有个总结。你做对了，表扬你，承认你对，我再反思我当初为什么要那么做。你做错了，你得给我说明白，当初为什么不按我说的做，我的话，你为什么不认真考虑。第三种情况是，当我把事情想清楚了，我就坚决地按照我想的做。”
这是一个典型经验式的管理模式，而且其中存在浓重的等级色彩。部下对了，上司反思；而部下错了，则“得给我说明白”，这公平吗？设想一下，这种方案长期实行下去，会是什么结果？尤其是按照他说的第三种情况，老板是绝对的权威，制度的制定者一定可以超乎制度之上。即便是第一种情况，也存在一个民主集中的问题，老板想不清楚就任由部下去做，恐怕也不是理想的解决问题的办法。从理论上讲，我以为管理者最重要的特质就是沟通能力。凡企业发生事变，基本上是属于沟通上出现了问题。如果企业和员工长期在不公平、不舒畅、不科学的环境中存在，又如何能凯觎“2000年30亿美元，……坚决向500 强目标挺进”之类的梦想呢？
一时间热热闹闹的“人事创新”，究竟能把我们的企业带到什么地方？又能在如今激烈的竞争中支撑多久呢？从上述现象里，我们是否可以作出结论：所谓此类“创新”只不过是非常原始而形式化的步骤，对于国际化趋势而言，亟待进一步合理化呢？
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