创业者：我的“衣钵”谁来继承？，本文主要内容关键词为：衣钵论文,谁来论文,创业者论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
嘉华达化工清洗公司的总经理王羡丽已经几天没睡过好觉了。公司刚接了一个比较大的清洗项目，她得对各部门进行统筹调度，得与工程发包方一遍遍地就相关工作进行沟通，还得跑前跑后地进行工程指挥。这上千万的资产，就是她十几年来这样辛辛苦苦赚来的。
暗地里，她不止一次地黯然神伤。她已经快七十岁了，以前的许多老熟人早已儿孙绕膝，在家里享受天伦之乐，她还得在外面不停地奔波。更重要的是，她明显地感到身体一天不如一天，如果她真的倒下了，谁来替她打理这个公司？她的三个儿子，一个多年前就在她的资助下全家移民加拿大，近两年，尽管她百般劝说，也没有丝毫回归的意思；另一个从小就与世无争，对经营企业和她的事业都没有任何兴趣，甘愿过普通老百姓的小日子。她最疼爱的小儿子从小被娇生惯养，虽然表示出了想接替她的意思，她也有意识地将他放在企业里工作了好几年，但在她看来，他仍然没有接替她事业的能力。
为了解决“接班”问题，两年前，她精挑细选，找了一位跟了她多年，她自认为对企业忠心耿耿，又有相当专业能力和管理能力的年轻经理人出任总经理，可是短短半年多时间，她就彻底失望了——小伙子开始用自己能想到的一切手段为个人敛财，在员工中造成了非常不好的影响。“没想到有了权力，人这么快就变了！”王羡丽说。
人有旦夕祸福、生老病死，健康经营的企业却仍然有着勃勃的生命力。这个已经在区域的专业领域有了一定知名度的企业，应该交给谁？这是王羡丽最大的心病。
其实，有王羡丽这种“心病”的中小型民营企业家不在少数。本刊记者在调查和采访过程中得知，他们几乎分布在各个行业，不但在保健品、家居产品等行业存在，在轻工、电子、纺织、玩具、服装鞋帽等竞争激烈、利润不是很高、做起来比较辛苦的行业，这种问题最为突出。他们的企业，有些是靠规模做大的，有些甚至没有品牌，不少是外向型、加工型的企业。他们几乎分布在全国各个地区，虽然没有明显的地域性，但是在民营企业起步较早、发展较快、比重较大的江浙、广东、福建等地区，这个问题就显得更为突出。而且，随着第一代创业者的年龄不断增大，这种问题正在不断显现。
我们在调查中发现，这些民营企业家中，绝大多数都认为把自己辛苦打下的江山传给子女，才是最佳的选择。但是，他们的子女，有一部分是没有接替父辈权杖的能力，另有一部分，则是对经营企业没有丝毫兴趣——有的是因为看到了父辈创业的艰难，更喜欢坐机关吃“皇粮”的惬意；也有些年纪轻轻就到国外留学，之后便未再回国。这些年轻人大多接受过系统的高等教育，所学的专业固然有与经营有关的管理、会计以及法律等，还有不少是学习理工科的，甚至还有学美术、音乐的。在父辈财富的荫蔽下，他们大都生活条件优越，没有真正经历过风雨的磨砺。
那么，这些中小企业的权杖如何交接？目前，企业主们的担忧是什么？子女以及职业经理人又在如何看待这个问题？
创业者的担忧
对将企业从零开始打造，经过许多风风雨雨才做到一定规模的创业者来说，无疑，这个企业就像自己一手养大的孩子，必然希望它有美好的未来，有更加光明的前景。把这份来之不易的基业交给子女或者家族内的嫡亲，似乎是顺理成章的事情。表面看来，如果企业主有这样的想法，子女又受过良好的教育，并有接班的愿望，好像一切就能水到渠成。但事实并非这么简单。
第一代人苦苦创业，总希望后辈能将自己的事业发扬光大，但事实上，接班的过程并不比创业的过程更为轻松。
研究民营企业交接班问题多年、在这个领域颇有造诣的中山大学岭南学院教授储小平先生认为，其中最大的问题是：家族成员或子女未必有管理企业和管理资源的能力，因为企业家能力不是通过一个自然的过程就能简单传递的。在我们的采访过程中，许多企业主也表示了这样的担忧。
64岁的于先生是深圳某橡塑制品生产企业的老板，多年来做外销生意，有两个规模不小的生产厂。他的儿子今年27岁，毕业于广东某高等学校的自动化专业，正在攻读MBA。由于橡塑产品加工行业又脏又累，儿子原先对他的生意并未表现出太大的兴趣，而是一门心思地想出国。经他和妻子百般劝说，才答应了到自家的企业里来工作。经过几年的锻炼，儿子现在在某个比较重要的部门任经理，但还是个爱玩爱闹、处事不成熟的年轻人，离做他接班人的要求还有非常大的差距，这让他很忧虑。于先生说，在他的企业家朋友圈子里，有这种问题的也不止他一个人。总的来说，他们的担忧主要有以下几个方面：
第一，子女有没有能力挑起这副重担？
有些企业主的子女虽然接受过良好的教育，不少人握有经济专业的本科、硕士甚至博士文凭，但他们没有在残酷的市场竞争中杀出一条血路的经验。他们吃不了苦，少经风浪，也没有受过生活的磨练。学历不等于能力，更不等于管理能力与掌控大局的能力。所以，即使经过一定的培养，子女真正能否接得起班，也还是个未知数。
“民营企业的代际传承问题，传承的到底是什么？有些比较简单，譬如企业资产的所有权，这仅仅是一个法律上的手续。与此相伴随的企业控制权问题，才是传承的核心。为什么有些企业的交接班比较成功，有些不成功呢？问题就出在控制权上。”储教授说。譬如说，多年来，创业者跟自己一起打天下的创业元老以及管理团队所形成的心理契约、对某些规则心照不宣的感觉、相互间的信任，以及某些组织惯例等等，就是无法简单传递给子女的。另外，创业者多年来通过各种渠道构建起来的重要的社会关系网络，也就是企业外部的社会资本，也不可能轻而易举地传递给子女。
“中国有句俗话：人在人情在。许多民营企业的老板同时也是社会关系的成功运作者，在不少人看起来非常困难的事情，通过他们的关系运作就能变得简单，譬如他们能更便利地融资、能想办法拿到土地、能获得政府部门的支持、能够与经销商进行很好的配合，等等，这些社会资本很难有效地传承给子女。如果子女本身有非常强烈的接班愿望，他就能想方设法地去承接这些资源。否则，这个企业的传承就会出问题。一方面，新一代的接班人很难得到企业内部管理团队和骨干的认同，自然，他也很难获得像创业老板那样的权威，那样良好的社会声誉，那样大的影响力，以及那样广泛的社会网络。”储小平教授说。
南存辉的“败家子基金”
正泰集团董事长南存辉也在为解决企业接班人问题而忧虑。目前，正泰有100多个股东，其中有9个是高级管理人员。南存辉鼓励这些高级管理人员的子女念完书以后不要进正泰，而是到外面去打拼，并在打拼过程中对他们进行观察和考验。若是成器的，可以由董事会聘请到正泰集团工作；若不成器，是“败家子”，原始股东会成立一个基金，请专家管理，由基金来养那些“败家子”。这就是他的“败家子基金计划”。
据说，正泰集团高级管理人员子女们一个按照父母在公司股份多少排座位的游戏，触动了南存辉设立一个“败家子基金”的想法。他意识到，如果这些孩子将来接替父辈来经营正泰，会不会也是按照股份多少而不是按照能力高低来安排职务？他相信，所有的创业者都不愿意看到因为家族式管理而使正泰在儿孙手中败落。
第二，如果聘任职业经理人来全权打理企业，风险如何规避？
在中国人的传统观念中，“子承父业”虽然天经地义，但当子女接不了班或者没有兴趣接班的时候，“赶鸭子上架”也并非明智之举。因此，选择和培养合适的职业经理人作为接班人，也被有些企业主悄悄提上了议事日程。当然，到目前为止，真正这样做的企业并不多，因为许多创业者对将企业交给职业经理人打理疑虑重重。
广东某日化公司的老板肖先生也对将自己的企业交给职业经理人打理表示出很深的顾虑：“目前我们国家还没有真正职业的经理人，有些人太攻于心计，如果老板真的放了手，甚至可能会被架空或者被蒙蔽，家族的控制权就有可能旁落。就算老板能重新执掌大局，企业也会遭受重大损失。”
也有一些接受本刊采访的企业主表示，如果这个职业经理人是通过自己很长时间的培养和考察，从职业品德、职业精神等各个方面都非常靠得住，启用经理人也未尝不可。当然，培养和选择这种经理人是一个非常漫长的过程，彼此不仅要达成各种正式的契约，而且要形成一种高度的心理契约。
第三，他含辛茹苦创办的这份事业，在他不能打理后会不会很快垮掉？
这是许多企业主最害怕也最难接受的事情，毕竟，他一生的成就感都系在这个企业身上。正是基于这样的担忧，有些企业主很早就开始培养自己的子女，有些在子女走上工作岗位后就安排在企业的基层进行锻炼，让他一步一个脚印地成长；也有些把子女与企业的骨干放到同一个平台上，让他们相互竞争、共同成长。
但也有些企业采取了比较“另类”的做法。浙江某纺织印染企业，年营业额上亿元，由父亲及3个儿子共同创立，父亲逐渐年迈，企业到底由谁说了算？相持不下的结果是，企业被分拆为3家，兄弟3人各管一家，结果，企业在行业中的竞争力大大下降。
当然，也有不少创业者认为，由谁最后执掌企业并不是最重要的，能否将企业做大做强，使企业永续经营才是关键。中山圣雅伦公司董事长梁伯强就是其中之一。这家专做指甲钳的企业每年的营业额在2亿元左右，是中国排名第一、世界排名第三的指甲钳生产基地。“我从来没有希望子女能接我的班，归根结底，这要看他们自己的兴趣。我认为不管是企业还是个人，都要以价值为取向。他认为如何才能实现自己的价值最大化？他愿意不愿意做这个行业？这才是关键。如果他对我从事的这个行业没兴趣，非逼他来接班，那不等同于劳改吗？”梁伯强说。他有两个孩子，女儿在加拿大学习艺术；儿子只有十几岁，也在读书。“我认为接班危机产生的主要原因还是人的心态。企业归根到底都是社会的，财富归根到底也是社会的，只不过在你有生之年，你在操控着这家企业。基于这一点，谁是接班人并不是最重要的，谁有领导力，有很强的学习能力，就让谁接班。”
民企二代们的想法
鲁冠球鲁伟鼎父子、茅理翔茅忠群父子、苏增福苏显泽父子等，这些被视为父子创业典范的人，常常在各种场合被人们频频提起。有些创业者也是煞费苦心，在子女小小年级就将其送到国外，或者从中小城市送到国内条件最好的大城市，让他们接受更好的教育，希望他们能在将来继承自己的“衣钵”。
但恰恰是这些被早早送出去的孩子，绝大多数并不愿意接替父辈的权杖。这些接受了先进经营管理理念和生活方式的子女回到本土后，如果父辈的企业处在上海、广州、深圳等大都市，相对来说，他所接受的理念和方法与企业原有经营方式的对接会比较好。如果处在中等城市或者城市化程度比较低的地区，企业中草根性的东西比较多，企业经营的各个环节、企业文化、社会环境等，都与他接受的教育格格不入，使他无法适应，就会导致他不愿意接班或接不了班。本刊记者在采访了十几位民企二代之后发现，他们的想法主要集中于以下几点：
●认为接班压力太大。不少民营制造类企业进入的门槛较低，但想真正做大也很困难。许多企业的营业额多年来在亿元左右徘徊，甚至有下滑的趋势。有些企业在同时运作国内国外两个市场，但能同时将两个市场都做成功的寥寥无几。父辈创业的压力、开拓市场的压力，在孩子心中留下很深的印象，他感到接班压力太大，更向往轻松自在的生活，所以不愿接班。“我们家是做轴承的，原本低价外销，做得很好。但是国外一反倾销，价格被卡住，企业就没了利润。”正在广州某大学上学的陆宗兵说。
●不想在现有模式下接班。“我的父辈确实依靠勤劳来创业，也取得了很大的成绩，但现在我们的企业已经经营到了一定规模，仍然在按照老的那一套来操作。我觉得我这一代人创业应该有新的方式，应该是和现在的社会文化相协调的一种模式。如果是接班，我也希望对原有的经营模式进行变革，我不习惯于在现有的这种模式下接班。”这是大学刚刚毕业一年的陈先生的说法，他不愿意在现在这样一种经营模式下接班，因为他觉得这样的模式无法适应新的竞争，完全有更新的必要。
●更愿意留在大城市工作。这是企业在小城市或者比较边远的地区的民企二代们普遍的想法。“大城市生活条件优越，人们的观念也比较先进，我已经在这样的环境中生活了多年，不想改变现有的生活方式。”在深圳一家外企工作的林利说。她的父亲在西北某个地级城市开着一家颇具规模的石材工厂。她说自己在大城市呆惯了，如果再回到那个乡土的世界，就会觉得无法施展拳脚，生活没有意义。
●希望能把工作和生活分开。对于在大城市里接受过高等教育的年轻人来说，那种吃苦耐劳、勤俭节约精神已经不再那么具有吸引力，他们更注重经营中的文化内涵和业余生活中的文化消费，同时也大都希望把工作和生活分开，而不是像他们的父辈们那样全身心地投入企业，一切都围绕创业而转动。
●想创立属于自己的事业。这是既有远大抱负，又有专业技能的民企二代们比较普遍的想法。他们认为父辈们所从事的行业只能赚个加工利润，既辛苦又没有挑战性，他们更希望能开创自己心目中的朝阳行业。与普通人家的子女相比，他们的优势在于能获得父辈创业资金的支持。他们中的绝大多数，都选择了先在外打工磨砺，广结人脉，积累资源，到各种条件成熟之后再创立自己事业的模式。目前，创业成功者也不乏其人，广州博创机械有限公司总裁朱康建就是其中之一。
朱康建从无锡轻工业学院毕业之时，母亲经营的纺织企业和舅舅经营的房地产公司已在浙江地区颇具名气。他却没有接受母亲的邀请进入家族企业，而是选择进入了与大学专业相关的注塑机行业，先后在国内最大的注塑机生产企业从事技术、生产、市场等工作。之后，又被委派到香港理工大学学习，并力口盟著名的香港振雄集团。2002年，羽翼丰满的朱康建在广州创立博创机械有限公司，短短时间就让博创迅速崛起，傲视群雄，2005年营业额已超过5亿元人民币。
“人也好，企业也好，都不能近亲繁殖，近亲繁殖很容易导致退化。我更希望从外部吸取很多的营养，交结更多的朋友，让自己有足够的视野。然后，再回过头来以旁观者的视角审视家族的企业，就能发现许多问题。在外工作这几年，妈妈不止一次地叫我回去接班，我也动摇过，但最后还是坚持了下来，因为我觉得自己选择的行业也非常有前途。现在，我们家族为了规避风险，采用集体领导的方式，正在成立一个大的董事局，对重大问题进行集体决策。我的博创与家族在广州创立的三家企业并肩而立，互相参股，这让我感到非常有自豪感。”朱康建说。
职业经理的视角
许多民营企业家也已经认识到，家族制只是财产管理的一种形态，可以根据经济发展而变化，变化以后本身的财产关系并没有改变。企业家寻求的是市场扩展和财产增值，因此选择继承人要从实际出发，不能强求。在家族中找不到合适人选的情况下，有些企业家也把目光转向了职业经理人。但是，真正优秀的职业经理人，他们又是怎么想的呢？他们愿不愿意去接这些规模不算大、又比较辛苦的民营企业的重担？
有位在暨南大学读过MA，正在某知名跨国公司在华企业任总监的朱先生坦言，即便是能得到比现在高几倍的薪水，他也未必考虑去这种中小型的民营家族制企业。“就算是被委以总经理的重任，但家族关系错综复杂，职业经理未必能真正施展拳脚。而且，自己多年来在大企业工作的经历和接受的经营管理理念，也未必适合中小型的民营企业。”
另有一位经理人讲述了自己的亲身经历：他曾在某家外资企业做到了中高层的位置，在结识了一位是同乡的民营企业家后，被诚恳邀请空降到这家企业，尽管老板对他很信任，给了他很大的权力，但来自基层和家族其他成员的重重阻力，也让他的改革计划一次次流产。半年后，他不得不黯然离开。
据中山大学岭南学院调查，其IMBA学生毕业后，一半以上是去优秀的跨国公司，其余则是到大的国有企业或者大型的、比较规范的民营企业。他们愿不愿意到中小企业任职，还是今未知数。
“有些从中小型民营企业慢慢发展起来，已具有相当规模的制造企业的骨干经理人才，往往并非名校的毕业生，学历也不算高，但他们能吃苦，在企业里踏踏实实地一干就是很多年。不少中小民营企业的企业家也认为这种人更有培养前途，企业做大了，经理人也就成长起来了。”储教授说。
第一代人苦苦创业，总希望后辈能将自己的事业发扬光大，但事实上，接班的过程并不比创业的过程更为轻松。交班问题如果解决不好，轻则使企业遭受重创，重则可能使企业走向灭亡。因此，如何平稳地做好交接班，对企业、对家族来说都颇为重要。尽管不同的企业对如何交接班都有一本自己的“账”，但交接班问题并不是一件简单的事情，毕竟创业者交给子女的不仅仅是一个企业、一份财富，更是一份沉甸甸的责任，一份将事业发展壮大的神圣使命。那么，导致中小企业产生接班危机的深层次原因是什么？中小企业的接班问题如何解决才更为圆满？这恐怕是能引起企业界、学术界以及传媒界在很长一段时间内广泛争论和思考的热点话题。
家族企业选择接班人的三种形式
首先是家族式继承，其最大特点是继承人为家族成员。在绝大多数地区，人们都认为子承父业天经地义。除子承父业外，弟承兄业、妻承夫业者也大有人在，这些继任者大都较早地被安排从基层做起，熟悉业务，平稳过渡较易实现。
其次是起用老将。这种方式的好处是接任者业务熟练、上手很快；可以避免人事地震。缺点是容易引起其他元老级人物不满。
第三种方式是聘请职业经理人。当家族企业的第二代不具备出色的管理能力或对管理企业不感兴趣时，找一个有能力的经理人来管理企业而自己只担任公司董事，是比较理想的选择。
但目前国内职业经理人激励与约束机制均尚未完善，权责、风险等问题未能很好解决。从长远看，中国家族企业需要尽快将所有权与经营权分开，这样才能持续发展。
产生接班危机的深层次原因
中国的许多老板有一种很强的集权情结
无论是民营企业还是跨国公司，成功交班者比比皆是。不少企业交给后辈之后，焕发出更加旺盛的生命力。譬如知名跨国公司IBM，譬如中国的优秀民企方太集团、万象集团等等。但是，由于企业的交接班问题解决不好，创业者最终被迫将企业卖掉，甚至使企业分崩离析者也不乏其例。那么，除了前面说到的有些子女由于种种原因不愿接班，或者能力实在不济接不了班之外，导致这么多民营企业产生接班危机还有哪些深层次的原因？
老板的集权情结
中山大学岭南学院教授储小平先生认为，中国许多老板有一种很强的集权情结，有些人甚至有所谓的“帝王情结”，对于与别人分享所有权和控制权在心理上准备不足，即便这个“别人”，就是自己的亲生儿子。当把企业交给子女后，有些创业老板仍然事无巨细，处处插手，使子女在企业中的权威无法树立，才能也无法得到有效发挥。这种作法导致的直接结果是，企业的所有权和控制权都集中于创业老板一身，企业的管理链条很短，子女不能成功接班。
有些创业者除了对自己的家人和几位创业元老能够信任之外，对其他人统统抱着怀疑的态度。这样一来，想吸引优秀的经理人加盟就很困难。“如何抛开这种集权情结，是值得很多创业者思考的问题。当然，还有一个很重要的问题是：如何通过一种有效的机制来降低控制权转移的风险，增加控制权转移的收益？如果这两个问题解决好了，企业的代际传承问题就会简单得多。”储小平说。
对接班问题缺乏长远规划
众所周知，企业接班人的传承不仅仅是位子的传递问题，也是企业文化及管理模式的传递。因此，接班人的培养是一个长期的过程。国外很多家族企业当家人一上台就会开始着手培养下一代的继承计划：著名的GE公司对接班人的培养和选择也是个长期的过程；李嘉诚在两个儿子七八岁的时候，就让他们参加董事会，有意识地培养他们对企业经营的兴趣，熏陶他们的管理意识，为接班问题早做准备。
但是，中国的许多民营企业家对这个问题还没有引起高度重视。在采访过程中我们发现，有些企业家认为自己的孩子还在读书，就开始考虑接班人的事情为时太早。实际上，培养接班人只有太迟没有太早。早几年，曾出现过著名企业家突发急病去世，因为来不及培养子女，或者没有明确安排，导致子女间出现分歧甚至矛盾，企业逐渐衰败的事情。这种在代际传承中临时抱佛脚的做法，也是不少企业在选接班人上出问题的重要原因。
权杖交接中的动荡
当然，创业者与子女进行权杖交接时出现问题，与接班人也有很大的关系。即便是父子，他们的经营理念、战略选择、用人方略，可能都会有很大的区别。有些时候，父亲觉得该重用的人，儿子觉得并不适合企业进一步发展的需要。父亲对创业元老们安排和处理的办法，往往也与儿子大相径庭。创业者对跟着自己打过天下的人非常有感情，即便已经跟不上企业发展的步伐，想动动这些人都很难，但儿子可能只会从企业经营有利的方面来考虑问题。这样一来，在权杖交接过程中，企业内部就会形成一个较大的变动，比如企业未来的发展战略、竞争理念、用人方略、组织架构，以及企业内部的一些规章制度等等，都可能会有一些变化。这些变化有可能会对企业有好的促进作用，但也有可能对企业长期形成的优秀文化、核心能力等造成重创。
“作为一个新的接班人，要意识到自己肩上担子的沉重，要对自己接班的风险有心理准备。更重要的是，还要能够体谅创业老板的辛劳。一上台，把父辈的做法都否定了，这也是不合适的。所以，创业者和继任者之间都有个心理适应的过程。”储小平说。
职业经理人市场的不规范
中国的职业经理人市场还很不规范，这是一个众人皆知的事实。也正是基于此，如果子女接不了班，有些创业者就会为接班问题而苦恼，感到无所适从。在许多民营企业家看来，将企业传给外来的经理人，风险非常大。一方面，目前国内对职业经理人队伍的诚信度、职业化程度等问题，还有颇多置疑。另一方面，这些中小型民营企业绝大多数没有上市，没有成为公众公司，很难通过控制权的受让获得稳定的经济收益。“在西方国家，企业主可以通过上市不断地稀释股权。当然，他也可以把自己的资产交给养老基金、保险基金或者专门的投资基金来管理，自己不用操心。西方国家能做到两权分离，关键在于其控制权是一个可交易的市场。企业所有者可以通过控制权的转让，获得稳定的甚至更多的股权收益。这是我们国家未上市的民营企业根本无法解决的问题。”储小平教授说。
创业者与子女进行权杖交接时出现问题，与接班人也有很大的关系。
长期受接班问题困扰的企业，一个典型的特征就是长不大。因为创业者在企业人力资本的吸纳和整合上，尤其是在管理团队的建设上很难实现突破。这种企业很难通过人力资本的有效积聚来拓展企业的边界，提升企业的整体素质。
“接班问题解决不好，对企业的伤害非常大。我觉得创业者应该有这样一种胸怀：他一定要认识到，企业最终不是自己的，也不是家族的，而是国家的，不管你是什么人，只要真正有能力就可以接班。美国的企业界就是如此。我相信中国的企业慢慢也会这样，尽管这是一个痛苦的过程，尽管还有很多东西需要慢慢规范。”广州博创机械有限公司董事长朱康建说。
接班问题如何解决？
企业接班人问题已经成为一个世界性的难题
当接班问题成为一种“危机”在华夏大地上蔓延，甚至渐成趋势的时候，一个很严肃的问题便摆在了我们的企业界、管理界的面前：接班问题如何解决？怎样才能使这些中小型民营企业更加健康、有序地发展？尽管企业的交接班问题被视为一个世界性的难题，并不是某家媒体、某个专家学者甚至某一部分人能够解决的事情。但是，我们认为，在这里对上述问题进行探讨，对众多的民营中小企业来说，仍然有着重要的价值。
用长远眼光看待接班
接班人传承的不仅是企业的权杖，更是企业的文化及管理模式。有些创业者在准备将自己一手打造的企业交给子女或者其他继任者之前，往往用一种近乎苛刻的目光审视着他们，觉得他们羽翼未丰，视野有限，只会纸上谈兵，因此对让他们接班忧心忡忡，甚至觉得他们接不了班。试问，没有经过精心的培养，谁会是天生的经营奇才呢？这方面，作为民企传承的楷模，方太集团的案例值得借鉴。1995年，当茅理翔被“价格战打得遍体鳞伤”的时候，他把“赌注”押在了儿子身上，有意识地让茅忠群逐渐走入家族企业的核心。“带三年，帮三年，看三年”，第一个三年是将产品的开发权下放给儿子，让他熟悉企业的运作，并组建自己的小团队；第二个三年是经销权的下放，获得圈内的认可和市场的认可；第三个三年则是管理权的下放，让他更好地掌管企业。茅理翔的“赌注”赢得了丰厚的回报，茅忠群没有辜负父亲的厚望，逐渐将方太厨具有限公司带进了一个全新的领域。
“事实上，接班的问题要从长计议，要用制度进行规范，千万不能临时抱佛脚，等到自己体力精力都不行了，才匆匆忙忙地考虑接班的事情。因此，企业要有一个人才培养的长期计划——如何让接班人不断地经受锻炼，如何评价他们的成绩，如何让他们得到大家的认同？创业者一定要在这方面有精心的规划，使子女能够不断地提升自己的能力。另外，创业老板一定要端正自己的心态。有些创业者虽然是把位子传给自己的儿子，还是觉得自己大权旁落，有很重的失落感，这样自然无法成功交班。如何把权力慢慢地转交出去，让接班人自己做主，对创业老板来说是个考验。”中山大学岭南学院教授储小平先生说。
合理安排企业的股权结构
如何在代际传承的过程中，对企业的股权进行合理安排？目前来看，这也是许多民企普遍存在的问题。一个子女，企业的股权如何分配？多个子女，股权又该如何分配？等等。这些问题如果解决得好，企业就能平稳过度；反之，如果解决不好，则可能使原本健康经营的企业发生动荡甚至产生重大危机，影响企业的长远发展。也就是说，企业领导人要成功交替，必须要有个人控股者存在的股权结构，使企业中存在的利益关系合同化，不会因人事变更而发生变化。
另外，在传承问题上，民营企业还要建立完善的制度规则，并能使这些制度规则与家族和亲情严格区分开来。这样，即使几代之后，这些规则依然能在企业中发挥重要作用，使家庭的矛盾不至于影响到企业的成长，推动企业健康发展。否则，企业就会陷入危机的边缘。
接班人传承的不仅是企业的权杖，更是企业的文化及管理模式。
形成让经理人脱颖而出的机制
美国王安电脑破产的例子尽人皆知。王安在计算机发展史上曾占有非常重要的地位，这种地位至今难有华人能出其右。1978年，王安公司还是全球最大的WPS厂商。然而仅仅10年之后，这个企业便陷入万劫不复之境，并于1992年破产关门。不少人认为，王安公司破产的一个重要原因，就是选择了他的儿子王列作接班人。
许多民营家族企业存在的问题是：家族成员在跟随创业者创业和发展过程中不知不觉中形成了某种平衡的利益关系，但这种利益关系并没有合同化，从而导致了在企业领导人交替时对外人的排挤，因为担心不受亲缘约束的外人会破坏既成的利益格局，这是其一。其二，也有些民营企业家担心由外来人员掌控企业，可能会导致家族大权旁落。因此，尽管自己的子女或者家族成员中不一定有人有能力担任接班人，也要“赶鸭子上架”。王安选择王列，就是出于这样的原因，这也是中国民营企业家应该吸取的深刻教训。那么，在家族无人能接班的情况下，如何吸引优秀的经理人加盟？
“通过对许多经理人的调查发现，真正能长期对人才有吸引力的是企业的股权，这样使得经理人感觉自己在企业里也是老板之一。如果企业主仅仅给经理人优厚的待遇、宽敞的住房等，并不一定能长久地留住他们，因为可能会有更好的企业用更高的薪水去挖他。另外，企业主跟经理人之间形成的心理契约也非常重要：一个是交易型心理契约，就是对利益分配规则的一种认同；一个是情感型心理契约，就是企业主与经理人及员工相互之间的了解和信任，就是传统意义上说的要报答老板的知遇之恩；另外一个，就是理念型心理契约，用企业的使命、价值观、企业的愿景和员工在企业发展中得到的事业成就感等去吸引和留住经理人。”储小平教授说。
另外，海外优秀企业成功交班的案例，也在激励和启发着中国的民营企业家们。这些大型的家族企业都选择将股权与管治权分开，即将财产权留给家族成员，而将管治公司的责任交给专业的管理人士。沃尔玛的创办人山姆·沃尔顿在1992年离世前，已锁定让非家族成员格拉斯(David Glass)接管公司，并于1988年开始为其过渡做着准备。格拉斯没有辜负沃尔顿的期望，使沃尔玛的经营取得了骄人的成绩。这令沃尔顿的后人们安守股东位置，不插手公司管治，令公司营运更加独立。
在现在条件下，中国的民营企业家们正不断地进行着制度创新，也必然能涌现出越来越多的成功案例。我们相信，这些优秀的案例会成为其他民营企业在代际传承中的范本，有效地推进中小型民营企业接班问题的解决。