谈激励与需要理论，本文主要内容关键词为：理论论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、什么是激励
我们可以把激励看成一系列的连锁过程：从感觉的需要出发，导致欲望或追求目标，从而引起内心紧张（因为需要未得到满足），然后，促使实现目标的行动，最后使欲望得到满足。这个连锁过程如图所示。
在现实生活中，实际的连锁过程要比我们看到的如图所示的连锁过程要复杂的多。首先。需要不是一个简单的概念。除了诸如饥饿等的生理需要以外，需要还和一个人所处的环境有密切关系。容易看到，许多生理需要是受环境因素的刺激引起的，如：饭菜的香味可使人们感到饥饿；看到温度计上逐渐上升的水银柱，使我们感到气候越来越热；此时看到一杯清凉饮料可能会促使我们感到口渴；甚至被一个具有吸引力的广告打动后，亦可感到某些生理需要。
环境对较高层次的需要亦有较大的影响。一个同事的提升可以激起我们占据较高地位的欲望；一个棘手的问题可以刺激我们解决问题，完成某些事情的愿望；对于一个紧密团结、意气相投的社会团体，团体之外的孤独者显然有想加入的希望。
其次，需要——欲望——满足这个连锁过程描述起来并不那么简单。按行为科学的观点，需要会引起行为。但从另一个角度探讨，需要也可以由行为引起，一种需要的满足会引起更多需要得到满足的欲望。例如：一个人的成就需要会因实现既定的某个目标而增强，也会因失败而减弱。当温饱的需要被满足后，将引起其它需要（如性欲、睡眠等）。由此看来，上述的连锁过程的单向性并非一定成立，需要并非总是人的行为的起因，它也可以是行为的结果。
需要与行为之间的动机是十分复杂的，并且经常相互矛盾。一个人可以被经济利益和服务需要所激励（食品杂物，一套舒适的住房，一辆汽车或一次旅游），人们由这些需要所产生的动机是复杂的，并且是相互矛盾的（应该买住房还是买汽车）。一个人需要自尊、地位、成就感或娱乐，显然，这些动机在时间、空间上是矛盾的。
二、需要理论
激励的目的是指导和引导行为指向目标，而影响行为的因素有需要和环境，因此认真地研究需要理论，对于更好地运用激励因素，激励下属按所要求的方式去行动，有着重要的意义。
需要理论中最为广泛流行的当属心理学家马斯洛（Maslow）提出的“需要层系”理论，这个理论在行为科学中经常作为一个重要的激励理论出现。按照“需要层系”理论及其假设，管理者应该尽可能地满足较低层次的需求，从而去激励人们对高层次需要的追求，达到激励的目的。
马斯洛的需要层系理论一直被人们广泛关注，但人们对此仍有一些异议。问题之一便是“需求是否遵循着某种层系？”这个问题是对马斯洛理论的挑战。事实上，人们对生理的需要基本相同，这些基本的需要得到适当满足后才会出现除去生理需要之外的其他较高层次的需要，在较高层次的需要上，需要的迫切程度因人而异，对有些人来说，社会的需要占有主导地位（如教师）；而另一些人，可能自我实现的需要最为强烈（如当代大学生），所以在较高层次的需要上，并没有遵循某种层系。研究发现，随着一个企业里管理者们的提升，他们的生理和安全需要的重要性往往逐渐减少，而他们归属感、受到尊重和自我实现的需要会趋向增加。并且需要向高层次发展，是由于职务上升的变化，而不是由于满足了低层次的需要。需要不遵循某种层系还表现在不遵循层系理论的递升规律，尤其是当低层次需要得到满足后更是这样，例如：管理者都具有类似的安定需要以及社交需要。在马斯洛的需要层次中，较高层次的三类需要，随着管理者的级别不同而有很大变化，较低级别管理者得到的满足比较高级别的为少。可能除了最高级的管理群体成员以外，其它各级管理者对这些需要的满足肯定是不充分的。
一个管理者必须明确马斯洛提出的各种需要，因为各种需要得到的满足，会对激励产生实质性的影响。除此之外，管理者还应明确人们的需要有相当的伸缩性，亦即究竟多少才足以满足。以衣、食、住（生理的需要）为例，某人认为已具相当满足的水平，而对另一个人来说，可能认为是不充分的。同样，即使最低级的雇员也有要受人尊重和自我实现的需要；对某人能表示其地位或成就的自豪感的东西，对另一个人来说，可能一点也不能使他感到满足。更具体的例子：一个基层的监督员有一个小小的简朴的办公室就能感到很高兴，而一个最高主管部门的领导者则需要有一个宽敞的布置考究的办公室才能满意。
在实践中管理者应根据被管理者的客观情况，因人而异，因地制宜地运用马斯洛的需要层系理论，具有吸引力的需要正是产生激励效果的需要，而这些需要取决于人的个性、愿望以及要求。应该指出，绝大多数的人，尤其是在一个发达的社会里的人，都怀有马斯洛需要层系理论中所列的全部需要。
另一位为激励理论做出突出贡献的管理学家是戴维·C ·麦克莱兰（David C·McClelland）， 他提出了三类基本的激励需要：对权力的需要（n/PWR）；对归属的需要（n/Aff）和对成就的需要（n/ACH）。 这三类需要被称之为驱策力，说明了这些需要和管理工作有特别关系。清楚地认识这些需要，才能很好地操纵、运转一个组织或企业。
麦克莱兰的需要理论从另一个角度来划分人们的需要类别，并且在现实中也确定存在着怀有各类需要的人员。例如：对权力怀着高度需要的人们都很大程度地热衷于运用影响力或操纵与控制。这样的人一般总是谋求领导职位；乐于教导人并且愿意作公开演讲。有高度的归属需要的人们通常从被人喜爱中得到快乐，常常因为被某个社会团体拒绝而痛苦。作为个人，他们能够经常关心融洽的社会关系，并极力维持；随时准备安慰和帮助在困难中的别人，乐于和别人友好地交往。有高度的成就需要的人们有强烈的成功愿望，也有同样强烈程度担心失败；这种人一般愿意接受挑战，愿意为自己制定一些可以达到但有相当难度的目标；为完成一项工作或任务，勇于面对风险，敢于承担个人责任；怀有这种需要的人喜欢长时间工作，倾向于愿意当家作主。
把这三种需要与管理人员或企业家相联系，我们发现这样一个事实，企业家和管理人员都有高的成就需要、高的权力需要；但归属需要低。若再对比，企业家的需要高或低的程度都较管理人员强烈些。再继续比较，企业或公司中的经理们只有一般的成就需要，而对权力和归属需要的追求则比较强烈。在大公司或大企业的中上层管理人员则有较高的成就需要，这是由于他们在职位上已经“到顶”，对权力和归属的需要的追求已一般，而他们的下属正在“往上爬”，当然会竭力追求权力的需要。
麦克莱兰的理论在管理中的应用，除了针对具体情况、具体人员采用不同的激励措施外，所有的管理者都应十分重视成就激励。这是因为在现实当中，确实发现对成就激励重视的人们往往比那些不重视的提升得快。正是由于组织或企业中存在有“非正式组织”，由此，归属需要也有较强的激励作用。所以，管理者应该既有强烈的成就需要激励，又该具有高度的归属需要激励，后者对于与人其事以及在集体内协调人们努力地工作是十分重要的。
正是由于人们的需要的复杂性，对于管理者来说，必然会导致激励问题是复杂的。随着人们的情况以及所处的环境的不同，人们的需要亦因之而异，于是激励人们的因素亦不同。因而无论专业人员、领导者或管理者，特别是企业的管理者，应该正确认识激励因素的重要性，充分调查了解职工的需要，以期对职工有针对性的激励。