国有企业人力资源管理研究，本文主要内容关键词为：人力资源管理论文,国有企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
江泽民同志在亚太经合组织第八次领导人非正式会议上明确指出：“人力资源是第一资源。实现科技进步、实现经济和社会发展，关键在人。”江泽民这一科学论断，充分揭示了人力资源管理的核心是“以人为本”，企业应充分开发人的智力和潜能，调动人的积极性，推动我国经济和社会的可持续发展。中国人民大学劳动人事学院院长曾湘泉强调：企业必须重视人力资源管理，如果没有先进的人力资源管理理念，没有一套与国际接轨的人力资源管理制度，没有一支职业化和人力资源队伍是不行的。面对日益激烈的市场竞争和加入WTO的机遇和挑战，国有企业必须在尽可能短的时间里，加快自身的机制转变，抓紧时间提高人的素质，努力提高企业竞争力和活力，实现可持续发展。本文从研究国有企业人事制度现状入手，确立先进的人力资源管理观念，改革旧的人事制度，建立新的人力资源管理制度，发挥人力资源管理在社会经济发展中的基础性、战略性、决定性作用。
一、国有企业人力资源方面的现状和弊端
（一）人力资源管理现状。
发现人才、培养人才、使用人才是人力资源管理的中心任务。但由于长期受计划经济的影响，使得相当多的国有企业在人力资源管理方面意识落后，管理粗放、人力资源配置不科学，不利于人才的脱颖而出和人才潜能的发挥。具体表现在：企业从思想上对人力资源的重要性认识不够，仍囿于“人事管理”的观念中，因此，也就缺乏对人力资源管理方面的科学分析和实际操作；用人机制呆板，企业人员流动困难，人才难进、庸才难出，致使企业人员结构失衡，配置不合理；缺少一套较为完善和有效的人才激励机制，分配上平均主义、大锅饭现象依然存在，难以调动企业员工的创新积极性，进而影响企业创新能力的提高；缺少对员工因知识得不到及时有效的更新而对市场的应变能力减弱的教育培训机制。
（二）人力资源管理方面存在的弊端。
一是人力资源观念陈旧。目前中国企业人力资源管理并没有因为“人事部”的牌子变成“人力资源部”而改变，仍然是围绕员工招聘，合同管理、考勤、奖金发放等企业内部员工有关的事打转转，忽略了与顾客的联系，没有关注顾客的需求和市场的变化。这种后台式管理，仅仅作为一个内部的管理部门对业务部门的服务和支撑，而对企业经营的业务缺乏了解，对整个企业走向缺乏洞察力。这种滞后于实务的管理模式，无法成为企业的核心部门，只能是忙碌无为，泯然众人。
二是缺乏规划。由于管理滞后，对企业目前及未来需要什么人，没有明确、细化的规划，造成企业人才断层，后备力量不足，制约了企业的发展。
三是量才标准失缺。对某个岗位需要什么人，怎样选拔，缺乏客观公正的、可操作的标准。奇怪的是招聘人员时，一些政府部门明文规定，不用才质，用“性质”，要“统招生”，不要“委培生”，导致用人上的盲目性和领导意志性。
四是人才错位现象严重，由于“官本位”的影响，一方面工人、技术人员被人看不起，另一方面将大量有技术专长而不具管理才能的人选拔到管理岗位，造成人才的倒挂。
五是缺乏有效的激励机制。不公平、不公开、不合理的物质分配严重挫伤了企业一线人才的积极性，使人才失去奋斗目标。
二、市场经济及加入WTO后对国有企业人力资源管理提出了挑战
在现代社会，市场竞争实质就是人才的竞争。对这一点，发达国家的企业要比我国企业认识深刻得多，因而为了争夺人才，企业可以不择手段，不惜代价。在美国就发生了这样一件事：那是1923年，美国的福特公司有一台马达坏了，公司里所有的工程技术人员都修不好。后来请了一位名不见经传的小厂的工程技术员，名叫恩坦因曼思的德国人，他在电机旁躺了三天，听了三天，要了一架梯子，一会儿爬上、一会儿爬下，最后在马达的一个部件位用粉笔划了一道线，写了几个字“这儿的线圈多了16圈”。把这16圈线圈一拿，电机马上正常。福特公司给了他一万美金。福特公司很欣赏他，要高薪聘请他。这个德国人说我原来的公司很好，福特说我把你原来的公司买下来就是了，并对原来的老板十分礼遇，思坦因曼思非常感动，为福特公司解决了许多难题。为了一个工程技术人员而买下整个企业，福特可谓有胆略。这个事例使我们领悟到“人才是企业决胜市场的关键”这句话的含义。已成为市场主体的国有企业能否在经济全球化趋势的市场竞争中发展壮大，关键在人才，在于建立一支具有国际市场开拓能力以及跨国经营能力的人才队伍。经济的全球化将导致各国经济不断走向开放，走向市场。在这一趋势下，中国企业也要融入这个大潮中，走出国门，向海外要市场、找资金，以此来提升自己的竞争优势。要开拓国际市场，就必须有一批懂得管理和经营国际公司的高级市场营销人才及企业管理人才和工程技术人员。加入WTO后，这项任务将迫切地摆在中国企业的面前。因此，开展对人力资源管理问题的研究，是摆在国企面前迫在眉睫的课题，是应对入世后人才竞争挑战的关键。
（一）企业人力资源管理的产生和发展。
人力资源管理是从传统人事管理演变而来的。人事管理作为管理活动的主要组成部分，随着管理活动的产生而产生，随着生产力的发展而发展。在科技革命前漫长的历史长河中，如何对人进行管理已有初步的实践，但由于当时的生产力水平落后，人与事的关系简单，没有专门管理人事关系的人事管理活动。直到原始社会末至奴隶社会以后，随着生产力的发展，产生了社会大分工，人与事的关系才复杂起来，人事管理活动便应运而生。然而，在这期间，人作为一种会说话的“工具”，奴隶主靠饥饿迫使奴隶干活，靠延长劳动时间提高劳动效率。虽然到了封建社会后期，家庭作坊有了一定的发展，但由于规模小，生产技术简单，没有考虑对人进行专门管理。
第二次科技革命后，企业规模不断壮大，资本和生产更加集中，劳动专业化程度越来越高，出现了企业所有者与经营者的分离，过去那种凭经验和个人意志的管理方式与大生产方式不能适应，迫切需要科学和管理方式来协调工人与生产的关系，产生了以泰罗为首的科学管理与人事管理，将人设想为“经济人”，为工人制定劳动定额，并作为定工资的标准；以梅奥为代表的行为科学派将人事管理推向高潮，改变了“经济人”的说法。而将工人设想为有各种需求的“社会人”，提出通过满足工人在安全、友情、受尊重及自我实现上的需求来提高工人士气，调动工人积极性和创造性以提高劳动生产率。
现代科技革命带来了生产力的大变革，企业生产进一步扩大，产销扩张到全球，生产技术的复杂程度越来越高，科技发展速度加快，产品升级换代周期大大缩短。在这种情况下，创新能力成为企业生存发展的关键，知识、技术成为企业的核心，人力资源成为企业的第一资源，成为决定企业发展的第一要素。因此，如何吸引、留住优秀员工；如何通过开发人的潜能充分调动人的积极性以提高劳动生产率成了企业经营者非常关注的问题，于是人力资源管理应运而生。
人力资源管理由传统人事管理发展而来，但人力资源管理突破了人事管理的界限，在以下方面进行了创新：一是观念更新。它对员工的假设由原来的“社会人”转变为“文化人”；由原来将员工视为成本负担转变为有价值的重要资源；人力管理部门由职能部门演变为生产效益部门。二是人力资源管理目标更明确。人事管理主要考虑组织目标的实现，而人力资源管理既要考虑组织目标的实现，又要考虑个人的发展，强调在实现组织目标的同时实现个人的全面发展。三是内容更丰富。它从原来单纯的“进、管、出”职能上升到“为实现组织目标而对人力资源的取得，开发、保持、利用和发展等方面进行的开发与管理”。四是方法更科学，它由原来的被动型管理转变为主动型的开发，由原来的以“事”为中心转变为以“人”为中心的管理。
（二）知识经济条件下新型员工的特点。
1、追求自主性、富有创造精神。
当今的员工是企业里最富有活力的细胞体，他们倾向于拥有一个灵活的组织和自主的工作环境，他们强调工作中的自我引导，不愿意受制于物，约束于人，甚至无法忍受上司的摇控指挥，表现出对工作现场、工作时间的灵活性和宽松的组织气氛的愿望。
2、独特的价值观。
现在的人既是一个创新的人，也是一个要努力实现自身价值的人，他们表现自我强烈，心目中有着非常明确的目标，他们到企业工作，不单是为了挣钱，更加有着发展自己的追求，很在意自身价值的实现，期望得到社会认可。
3、流动意愿较强和团队精神。
进入知识经济时代，主宰世界的不再是实体资本，知识取代了它的地位，而知识是通过人才产生作用，所以人才资源管理是创造企业价值的基本要素，存在于人脑中的资源，企业是无法拥有和控制的，因此雇佣关系由资本雇佣知识转变为知识雇佣资本，员工出于对自己职业感觉和发展前景的强烈要求，人才流动便成了当今的普遍现象。
团结协作，集思广益成为企业获得成功的关键，团队组织发挥着越来越大的作用，团队中的成员各司其职获得明确的工作目标和方向，为了完成共同的目标，每个员工必须真诚合作。
针对上述特点，中国企业加快人事制度改革是当务之急，抓紧建立现代企业制度，加强对人力资源管理问题的研究，是摆在国企面前迫在眉睫的课题，是应对入世后人才竞争挑战的关键。
（三）入世以后对企业的更高要求。
目前，许多国有企业的高层管理人员对人力资源管理科学知之甚少，总以为那是职能部门的事，不知道人力资源管理与自己的工作职责的关系，不懂得管理的本质就是“让别人去做自己想做的事情”。事实上，人力资源管理是企业管理者的共同职责，好的CEO一定是好的人事经理。我国企业突出的问题之一是经济体制与市场经济的要求有相当的差距。从国企来看，法人治理结构不完善，企业经营目标不明确，现代人力资源管理制度缺乏建立和实施的基础。改革开放以来，我国引进了大量的国外先进技术和设备，但对管理经验的借鉴却十分薄弱。可以说，中国当前面临的最大问题是管理问题，企业面临的最大挑战是如何用科学的人力资源管理制度来确保人力资本增值的问题。从人员素质来看，劳动力过盛，人才短缺。在人才市场上，曾出现过一位民营企业家百万年薪招不来总经理；我市一国有大企业的博士工作站未招到一位博士的尴尬。
三、国有企业人事制度改革的对策
纵观各国成功的企业，导致其成功的因素各异：或因战略得当；或是产品创新；或是企业文化；或是优质服务。而这些因素中都和“人”有关，只有有效地开发人力资源和科学地管理人力资源，企业才能获得迅速发展。因此，搞好人力资源开发与管理工作，改革旧的人事制度，针对上述问题，国有企业应该把以下几个方面作为工作开展的中心。
（一）正视现实，转变观念。
认识和观念上的差异，必然导致行为和方法上的不同。因此，建立现代人力资源管理，必须破除人事管理观念，树立全新的人力资源管理观念。
1、树立以人为中心的观念。人力资源管理与人事管理有根本的区别。人事管理把员工作为劳动力，强调以“事”（生产、工作）为中心，人力资源管理把员工看作一种可开发和利用的资源，强调以“人”（员工）为中心。人事管理要求员工绝对服从工作安排，忽视员工对工作岗位的选择，从而抑制了对工作的主动性和创造性。由于人事管理没有使人和事达到最佳匹配，员工的潜能不能发挥，造成人力的浪费。而人力资源管理是把员工作为企业的战略资源，人力来源于人与事相互作用的最佳发挥的人性回归思想，可以发挥人的主观能动性，启发自觉性，让其实现自身价值。人事管理日常工作是忙于员工招聘、合同管理、考勤、绩效评估，转正考试、奖金发放，对员工进行“身份管理”。一个人一旦获得了某种职位，一般只升不降，与工资待遇挂钩，终身受益。这种体制下的人事部门决定员工“身份”的大权，员工的“身份”往往在人事部门的“好恶”中定了终生，一根板凳坐到底，不知使多少“金子”失去了“闪光”的机会。这种体制驱使人们不是努力学习业务技术、增长才干，而是熬资历、混日子，或托“门路”，拉“关系”，败坏了一代风气。在市场经济条件下，人力资源管理则根据员工的喜好和特长竞聘岗位，岗位也可淘汰员工，由于给予了员工择岗的机会，员工必将投入极大的热情。树立人力资源管理观念，不仅是解决现实问题的上策，也是企业未来成功的关键。
2、树立管“人”比管“事”重要的观念。
人力资源管理理念启示：在企业的管理比重上，管理人比管理事更重要。因为人力资源是所有资源中最宝贵的资源，是当今经济全球化中最俱竞争力的资源，是现代企业成功的核心。美国IBM公司创建人沃森曾说：“你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。”可见人是企业兴旺的基本保证，是企业发展的第一推动力。企业管理者可以通过管人达到管事的目的，而且可以把事管得更好，因为企业发展到一定规模后，专业化程度越来越高，即使是最优秀的管理人才，不见得每件事都是最佳的直接管理者，面面俱到，事事包揽的后果，一是管理效果不见得最佳；二是容易造成下级管理者产生依赖思想，缺乏责任感；三是管理者陷于不属自己职责内的事务中，浪费时间和精力。在如何管好人的问题上，企业的各级领导应充分认识到，人既是被管理的客体，又是管理的主体；领导既要对被管理者进行研究和考察，了解其能力，品质和需求等个性特征，又要让他们积极地参与管理，进行主动管理。
3、树立人才是企业利润最高的商品观念。
人才是一种特殊的人力资源，一旦拥有便是财富。比尔盖茨没有继承遗产，也没有巨额创业资本，靠知识成为世界首富。广东佛山陶瓷研究所用了几年时间，投资上千万搞出一项新技术，可是无人掌握，于是就有人以40万的价码把研发人员挖走，投资建厂生产新技术产品供应市场，财源滚滚。这说明企业需要人才，企业聚集了一些人才，你要把他用好，用不好就会血本无归。如足球界的“球星买卖”，AC米兰用这种方法成功过，也失败过，这说明人才又是企业最大的风险投资。为了降低风险，企业首先应要求“人才”能够与人合作，否则企业的目的就无法实现。我们有一些企业奉行“能人政策”，总经理都要让他几分，这种做法有百弊而无一利。要牢固树立以特长、业绩、贡献取向论人才的实务人才观，人力资源管理的主线是促进人才资源整体性开发，促进人才资源向人力资本转化。
（二）人力资源管理方式创新。
人力资源管理是以人为载体，必须落实到人，这是人力资源管理者必须面对的现实。企业的组织结构有多种构成形式，在张扬自己独特个性的同时，必须结合自身的其它特点，找到适合自己的组织结构形式。
1、使用与开发并举。这是人力资源管理与传统人事管理的本质差别，体现了以人为中心的理念。企业的人力资源管理应做到围绕人的“能力”进行考核和评价，要重新认识企业的考核，考核的过程应是发掘人潜力的过程，同时经过考核发现员工存在的问题，促其提高。西方企业不仅进行业绩目标考核，而且注重发展目标考核，考核能力胜过考核业绩。国际管理顾问公司老板皮特·考斯特说：“人像块浮冰，你看到的只是20%，是后天的；还有80％沉在水下，是先天的。但最重要的，则在于两者的交界，是能力。”研究表明，无论是发达国家还是发展中国家，无论企业处在哪个发展阶段，影响人的“能力”有七个共同因素，每个因素再具体分成各种“能力”（参见附图）
构成人的能力框架。其中在企业的不同职位上需要6—8种能力。那么据此我们就可以得出某种职务所需能力的模型，就可明确地、有针对性地进行人才选拔和考核。但是，这还不是企业中某种职务所需要的“职能”。“职能”和“能力”是两个概念。至于选聘，简单讲就是将要招聘的岗位作个职务说明书，然后对高业绩进行定义，对高业绩进行选定，再根据28种能力对高业绩进行分析，最后得出该岗位的能力模型。这就避免了选聘工作的盲目性，保证了以事择人，专业对口，为事择人，任人为贤。
2、营造宽松环境。现代人力资源管理理论追求“无为而治”。管理学家麦克格雷在《企业中人的因素》中写道：人们普遍存在着解决问题的智力、创造力和想象力，如果条件适合，人们不但不会逃避责任，反而会主动承担责任。当企业为员工创造了良好的环境时，人们会产生由衷的归属感和责任感，提高积极性，提高生产效率。著名企业“红桃K”保护“锥子”，防范“武大郎”的做法很有新意，可给我们启迪：
内部跳槽自由。红桃K总部经常张贴各部门招聘广告，每月都有企业内部人才招聘活动。员工若对自己的岗位和上司不满，可以自由应聘，根本不需上司同意，上司也无法阻止。一旦被聘，立即跳到新的部门或新的岗位，就是未被聘上，也无人知晓，因为是保密的。一次不行还有下次。这种方式可以及时发现人才，提拔人才，克服埋没人才弊端。
签订保住人才责任书。每个部门负责人上台之前，必须与企业签订一份“留住人才责任书”，并公开承诺留住人才。如果因压制人才致使人才流失，该负责人将受罚直至丢“官”。在这种环境下，谁手下人才越多，谁受提拔的机会就越多。
公开“毛遂自荐”。每周一早上举行周训仪式，全体干部职工集合背诵企业宗旨，总结工作，员工上台演讲，大胆自荐，甚至指陈任何部门，任何工作的弊端，阐述自己的改进方案。领导一旦认定他解决问题很出色，就让他取代那个部门的负责人。
重视员工自我评价。实行员工业绩“跨级考核”和年终“总裁面谈制”，如果员工业绩评价本人与负责人意见反差大，领导要组织调查，如果是打击报复，在年终的总裁面谈时可以“翻案”，其影响可想而知。当企业为员工提供了良好的自主管理制度时，就会使员工感到自己是企业的真正主人。
3、优化配置。国有企业最大的不合理是人力资源配置不合理：机构庞大，人浮于事；机构改革，越改越大；人员精减，越减越多。这个“怪胎”彼彼皆是。机关人多无事做，生产班组人少，事情做不完，只好聘用劳务工。深化人事制度改革，必须走优化配置的路子，进行一系列的“消肿”和“减负”手术。
因事设岗，灵活排班。减员增效应从精简机构，压缩岗位编制入手，按照“市场倒挂法”合理设置岗位，坚持因事设岗的基本原则。“市场倒挂法”就是按照市场的规模，根据一定生产率的要求，测算出所需的一线人员数量，根据一线人员的数量和完成的生产数量，测算出二线人员数量，再根据管理协调二线人员工作需要，测算出管理人员数量，使岗位设置合理和节约。由于市场是变化的，岗位的设置应具有一定的灵活性。如福建漳州邮政局的办法值得推崇，他们的做法是：淡季定员，随忙增人；合理兼职，饱和工时；梯形排班，交叉上岗。武汉电信优化内部组织体系，将原机关26个职能部门压缩至13个，337名机关干部精减到243人，精减出来的人全部充实到一线，清退临时工200多人，收到了减员增效的效果。
竞争上岗，优胜劣汰。按照企业发展要求，应把最合适的人放在最合适的岗位，让其创造最大效益的要求，企业应把市场竞争机制引入人力资源管理，实行公平竞争，优胜劣汰。武汉电信全面推行末位淘汰制度，每年按1％—3％掌握，干部通过三种方式淘汰：第一，通过考试来淘汰。定期对干部进行业务知识，管理知识考试，123名应试干部，因考试不合格而被淘汰15名。第二，通过考核淘汰。公司制定的末尾淘汰办法将每个干部的工作能力，劳动态度纳入考核，按德、能、勤细分为百分制，按分排序，实行定额淘汰，每年淘汰率为3％—4％。第三，通过诫勉来淘汰。公司实施《干部诫勉法》将各级领导干部所管区域内的业务发展，安全生产、党风廉政建设等方面的工作全部纳入考核指标，建立一种新的人事管理考证体系，采取群众评议、组织考察、自我评价和他人评分的“四结合”方式进行考察。考察不合格者实行诫勉，给予3—6个月的限期整改，把强化管理与自律结合起来。整改不合格予以免职或诫勉。已有15名干部被淘汰。
（三）完善员工培训系统
21世纪的人才短缺将是一个世界的现象。中国企业面临来自全球激烈的经济竞争、人才竞争的挑战。加大企业现有人力资源的开发，利用力度，便成为目前企业解决人才短缺，挑战国际人才竞争的最主要的途径。在很大程度上，人们将。培训视同为人力资源开发，因此，员工培训是企业人力资源开发最重要的手段。如何建立一个完善的员工培训系统，探索21世纪我国企业员工培训战略规划，便成为目前研究的重点。
1、确立以学习型文化为先导的员工培训战略。员工培训的目的是要形成一种至上而下的全员学习型文化，达到提高员工的自学能力和创新能力。企业的人力资源工作应逐步从过去行政、总务、福利型角色转变为学习型组织，教育的推动者，通过“转轨变型”，进行系统化的培训机制建设，对培训过程进行科学设计，对培训结果有效利用，以学习型文化来引导员工受教育的行为。
2、多层面、系统的员工培训需求评估战略。我们企业员工培训未达到应有的效果，原因是多方面的，但其中最主要的是对员工的培训需求缺乏系统、科学的评估分析。因此，进行充分的培训需求分析，是企业人力资源工作的重要环节。从广义上讲，培训可以实现人们的三种需求：一是获取知识，二是学习技能，三是改变行为。所以，培训与发展计划都要围绕这三种需求进行制定。
翰威特公司2000年度的商会调研中关于员工参加培训的资格统计表明，约有91.3％的跨国公司将业务需要作为参加培训的资格，有43.3％的公司将职位作为培训资格，只有6.9％的公司将工作年限作为参加培训的资格，可见跨国公司主要根据公司业务和经营需要来确定员工的培训需要。我国企业应从整体发展战略层面确定培训需求。工作层面要分析员工达到理想工作绩效所必须掌握的能力和技能等培训要求。个人层面是将员工目前的工作绩效与企业的员工绩效标准进行比较，针对差距进行培训。通过这三个层面的分析，就能根据一个完整的需求系统对员工进行培训。
3、培训方式的选择与培训目标，受训构成匹配战略。培训方式的选择决定培训效果，每一种培训方式只适用一定对象和场合，培训者应根据不同对象科学地选择培训方式，如果培训目标是为了获取一般理论知识，自学是首选方式；当培训目标是为了改变培训对象的速度，提高人际交往能力，应首选角色扮演方式；当培训目标是为了提高办事能力，应首选案例研究或情景模拟的培训方式等。如果培训对象是一般工作人员或技术人员应优先选择师徒讲授方式；对中层人员，必须锻炼他们的协调能力，首选个案研究，讨论法等实战培训方式；对核心技术人员，可采用企业内部网授课等方式。
4、深度培训战略。从调查结果分析，培训工作绝大多数企业都在做，但绝大多数企业都只停留在面上的培训，没发挥出多大作用，因此目前企业需要的是深度培训。当代企业的发展要求任何一个员工不只是被动受控，而是积极参与，既要掌握本职工作技能，还要对企业发展战略有清晰的理解，使自己的工作与企业发展方向一致，员工必须带有目的性和使命感。这就要求：（1）企业的深度培训战略的实施是一个长期的远景计划。目前国内多数企业没有培训系统规划，培训定位不准，效果不明，企业领导只顾眼前利益，没考虑企业的长远发展和世界全球化竞争，培训内容只满足企业目前需求，忽视企业的人才和知识储备，导致高层人才断档。（2）企业的深度培训战略要求对培训结果进行科学、严肃的考评，考评结果决定员工的奖金、晋升。
（四）完善管理机制是人力资源管理的根本保证。
人才竞争，说到底是人才管理机制的竞争。为了消除机制对人才的制约，应完善以下管理机制。
1、完善激励机制，以待遇吸引人。物质待遇、收入历来是吸引人才的基本措施，因为人的生存、繁衍、劳动力再生等基本需求的满足都难以离开金钱手段。所以，要制定一系列的福利与健康保险计划，保障员工的基本需求。如员工大都有“下岗”后顾之忧，实施福利和保险计划，不仅解决了员工的后顾之忧，而且通过大量非正式、愉快的交流机会，形成团结的队伍，更加努力地去工作。推行股票期权制，使企业管理者和业务骨干有公司的期股或期权，把他们的利益同股民的利益拴在一起，激励企业经营者努力地为企业创造最大的价值。这种激励与约束为一体的管理制度，被联想人称之为员工戴上了“金手铐”，半年就吸引近50名外企管理人员加入联想。“三枪”集团制订“三优”方针，即优秀人才生产优质产品得到优厚待遇等一系列的多层次的超常规机制，使员工工资、津贴、奖金超过同行外企。六年来，企业发展惊人：资本规模增长10倍，销售收入增长12倍，经济效益增长100倍。
2、搭建舞台，以事业留人。人都希望有所作为，尤其是年轻人，事业可能是决定其去留和积极性的关键因素。美国通用电气公司的口号是：创建员工愿意来工作的地方。我国事业留人的形势很好，因为中国经济发展前景世界公认。海尔技术中心的张汉奇博士曾多次谢绝外商高薪聘请，他说在海尔看到了中国民族工业的明天，“海尔有很多的文化氛围，也有施展才华的舞台，我要做一个海尔人。”
3、岗位用好人。海尔说人人都是人才，天生我才必有用，关键是把他用在哪个岗位。人力资源部门要做好岗位设置，选拔合适的人做合适的事，让人尽其才，各尽所能。应开辟“H”型通道，让高级管理和资深专家同时发展，改变现在“人才倒挂”，愿去管理岗，不愿去生产岗，千军万马过“独木桥”的现状。独立作业的岗位在认真研究业务流程和员工普遍特点后，只要能保证工作质量和任务，可以实行自主作业时间制度，不一定非要在规定时间上下班。
4、开门进人。改革开放20多年，国门是开了，可不少国有企业、事业、机关单位和城市的房门和城门不开，想要的人才要不来，想去的人才去不了，不想要的人出不去，“能进能出，能上能下”难以兑现。这种现状必须改变，首先从改革户籍制度入手，开放城门。最近有消息报道有关部门在改，既然在改变就应彻底点，实行身份管理即可。第二打破员工的身份界限，废除正式工、合同工、临时工的制度，能胜任其职待遇都该一样。现在，不合理的是“临时工干，正式工看”，待遇上千的不如看的。第三加快人事法制建设。在全国人事厅局长会议上，人事部提出人事人才工作法制建设，要求人事干部要“树立人才资源管理法制化理念”。目前我国人力资源开发立法还很薄弱，既无类似《国家公务员暂行条例》那样的大法，也没有相关的配套规章，应抓紧制定《公务员法》、《国家公务员行政处分条例》、《事业单位聘用制条例》、《专业技术人员执业资格条例》、《专业技术人员继续教育条例》、《人才市场管理条例》等“一法五条例”的计划，各用人单位也应制订《人力资源管理实施细则》，以此为支撑，逐步构筑起实施人才战略的法律体系，形成良好的人才环境。
5、构筑文化动力。文化是管人的思想的，先进的企业文化能培养企业良好的人际关系，有利于沟通，使人发奋图强，有利于凝聚人心，培养团队精神。四川中国吴华化工集团晨兴研究院致力于企业文化建设，构筑文化动力，使企业从1999年至2002年经济指标每年以30％的速度走上了发展的快车道，被誉为“爆炸了的原子弹”。有目的地进行文化活动组合，开展生活型文化活动、文体型文化活动、技术型文化活动、思想型文化活动等，营造一种“企业为我家”的软环境，使员工有归宿感，就能把人气聚集在一起。企业要贯彻“民为邦本”的人本思想，爱护人、尊重人、承认人们的的劳动成果，让员工参加企业管理，切实开展企务公开，实施“阳光”工程，组织员工参与企业的决策和管理，尊重员工的民主权力，激发员工主人翁责任感，使生产、经营、管理和分配在“阳光”下操作，让员工知家底、尽己责、实现“家和万事兴”。
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