战略联盟的价值链观点，本文主要内容关键词为：价值链论文,战略联盟论文,观点论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
“团结就是力量”对今天企业来说已经不是一句流于形式的口号，在这个双赢的时代，过去以零和博弈为前提的非此即彼的竞争逻辑已经难以立足，越来越多的企业从对抗性竞争走向合作性竞争，在这种新型的竞合关系中，战略联盟占了很大比重。特别是进入新世纪，科学技术的飞速发展，扩展了企业生存空间，缩短了产品的生命周期，企业“唯有以快制慢，方能笑傲江湖”，战略联盟作为一种有效的竞争形式被提到了企业的议事日程上，同时，通信技术的迅速发展和广泛应用增加了企业间的互动性，为联盟的发展创造了良好条件。在这一契机下，战略联盟成为90年代中期继购并热潮以来企业界又一亮丽风景，可以说建立以网络平台为基础的战略联盟是世界潮流。
战略联盟的出现由来已久，翻开历史长卷，我们会发现，联盟策略早期多用于军事领域。《史记·孟子荀卿列传》上说：“天下方务于合从连衡，以攻伐为贤。”其中，合从连衡即合纵连横，就是指联合行动的意思。战国时期，诸侯割据，战火连绵，攻伐不休，每当联合起来发动进攻时，结盟的一方总是胜利，又如众所周知的三国鼎立的故事，面对实力强大的曹操，刘备与孙权为了维护各自的利益，在谋士的谋划下，结成了军事联盟，共同抵抗曹军。寡不敌众，这是战争不可抗拒的规律，在近代两次世界大战中不论是“协约国”还是“同盟国”都是通过联合壮大己方实力，与敌军相抗衡。即使在和平年代，以政治为目的的战略联盟也随处可见，如二战后为了平衡资本主义国家和社会主义国家阵营而出现的北大西洋公约组织和华沙条约组织奠定了战后世界的政治经济格局，随着两极世界的瓦解，各国综合实力的较量转移到了经济实力上，进而以经济为目的的战略联盟应运而生，如欧洲联盟、亚太经合组织、北美自由贸易区等，近十年来，战略联盟从宏观走向微观，企业战略联盟方兴未艾，随着战略联盟在企业经营中的广为应用，和它在其他方面的意义渐渐弱化，战略联盟已经作为“企业战略联盟”的代名词出现了。
企业战略联盟最早起源于日本， 而战略联盟概念最早是由美国DEC公司总裁简·霍普兰德和管理学家罗杰·奈格尔提出的，但目前对于战略联盟的定义，学术界还存在很大分歧。最大的分歧在于战略联盟的组织形式，造成这种分歧的原因在于，联盟本身就是一个动态发展的概念，商业环境的变化在不断改变企业联盟的组织方式，例如，企业在60年代和90年代的联盟有着一些本质的差异，60年代的企业联盟主要是股权式的生产联盟，90年代主要是契约型的技术联盟，网络经济的崛起，又赋予战略联盟新的内容。因此在网络经济风起云涌的今天仍旧以传统的组织方式来衡量战略联盟是不合时宜的。因此，本文倾向于从竞争战略角度重新审视战略联盟。笔者认为，战略联盟是指两个或多个企业通过在价值链某项或某几项活动的协调和共享达到扩展价值链和增强竞争力目的的活动，这就是战略联盟的价值链观点。战略联盟的价值链观点不仅避开了理论界多年对战略联盟在组织形式上的纠缠不清，并给我们一个更加广阔的视角考察正在不断深入的这场联盟运动，其合理性表现在以下四点：
第一，战略联盟不仅是一种组织结构，更是一种十分重要的竞争战略。企业之所以进行战略联盟无一例外的是为了获取竞争优势，最终赢得市场，这与波特提出的价值链理论是一致的。80年代初波特在《竞争优势》一书中提出了著名的价值链理论，他认为，每个企业的经营活动都可以看作一系列基本和辅助的价值创造活动，如设计、生产、营销等，这些活动共同构成了价值链（如图1 ）。价值链是企业分析竞争优势的基石，有些活动是企业的优势所在，有些是企业的薄弱环节，企业既可以通过优化与协调内部活动获得竞争优势，也可以通过与其他企业的价值链整合获得竞争优势，而后者就包括本文所提的战略联盟，即不同企业在价值链上相同价值活动的整合或不同价值活动的共享，战略联盟创造了企业新价值链的极大化。例如，对于一般的竞争性企业，可以选择在价值链中一些环节如技术开发、营销或服务进行整合，或取他人之长补己之短或共同合作创造更大的竞争优势，这样每个企业都受益于战略联盟，最终反映为企业价值扩大和利润的增加（如图2）。可见，战略联盟不是企业逃避市场竞争的权宜之计，而是“以小博大”的合理安排。企业唯有以增强竞争实力为目的，对自身价值链作全面分析，了解自身优势环节和薄弱环节，在寻找盟友时才能有的放矢，减少联盟的盲目性。有关价值链间的合作如何增强企业竞争力将在下一节中讨论。
第二，从系统的观点看，任何企业都不是孤立存在的，一个企业可以与多个企业建立不同的联盟关系，这种多重的、相互交织的企业间复杂的结盟关系被描述成网络，图3 所表示就是以美国亚特兰大科技公司在有限电视转换器领域建立的复杂联盟。从根本上说，网络是一种包括供应商、顾客和竞争对手的合作系统，网络是继战略联盟后又一个时髦词，网络组织的复杂性使企业犹如置身于莽莽丛林，而由价值链引申出的价值网概念可以引导企业走出这片莽莽丛林。众多企业价值链的两两合作就组成了一张价值网，每个企业的价值链都是价值网中的一个节点，网络内部以合作、资源共享的方式创造了竞争优势，而网络外部则是一种动态的竞争关系。价值网真实而具体，任何一个企业可以以自身价值链为核心，构筑一张包括相关团体和个人的价值网（如图3所示）。通过考察价值网，企业可以清楚自己在网络中所处的位置，并了解自己是如何被编入网中的及企业的立基点。例如图3中描绘的价值网络， 其中供应厂商——企业——顾客用户构成了供应链，这供应链体现了核心企业与顾客、下游企业、最终用户的关系。同时，核心企业还本着共同开发市场、做大蛋糕的想法与竞争厂商和互补厂商开展广泛的合作，这样核心企业通过加强纵向和横向合作从而形成一个由共同和联系机制的机构，这机构使各方面充分利用系统内的互补优势，提高整个机构的效率，使竞争优势落实在具体内在联系的那些企业群体上。价值网理论从价值链出发在一个更高层次上对企业间的关系进行了实用化的系统思考，将链式思考提升到网状思维，其结果是一旦网络化组织结构与战略联盟建立连接以后，其快速、高效、灵活的优势可以成倍放大，增强企业竞争能力。
第三，将信息交互融于价值链间有益于体现“信息即是价值”新观念。企业间信息交互的重要性随着网络经济的到来日益凸现，现代企业的经营不可避免地要置身于网络环境中，联盟企业在构筑价值网的同时构筑了信息网，信息网是凌驾于价值网之上的现实存在的网络基础构架，它帮助实现企业间信息交互和共享。不同价值链间的信息交互是保证联盟健康运行的必要条件，特别是在信息爆炸的网络经济时代，缺乏信息交流与共享的孤岛式的战略联盟是无法实现资源整合和优势互补的。在传统以物质交换为主导的经济中，信息的重要性常常被忽略，联盟企业间信息协调手段有限、协调成本过高，企业间的协调只能是一种事后协调，很难做到事前控制和实时协调，信息瓶颈阻碍了联盟的健康运行。与传统的战略联盟相比，网络时代的战略联盟具有更高的可靠性，现在企业中的通信设施替代了过去一纸简单的协议，构架起一座真实桥梁，越来越多的联盟企业将合作搬到网上进行，电子商务技术提供了统一的信息交流与协调的基础结构，使组织能将分散式决策的好处从本企业扩展到业务上的合作者，而这一切是在传统单机环境无法做到的。联盟企业利用通信设备组成四通八达的广域网，每个企业和自己的盟友建立直接的网络连接，广域网各站点间连接的物理拓扑与前文所提到的由价值链组成的价值网是一致的。因此，信息不但在单个价值链内部创造竞争优势，而且通过价值网提升整个系统的竞争优势，价值网不仅是一张联盟关系网，更是一张真真切切的信息网、交易网。
第四，战略联盟的价值链观点可以轻易的将战略联盟与其他一些合作方式相区别。首先，与卡特尔相比较，战略联盟是以增强竞争优势、创造价值为目的的，而卡特尔往往着眼于抑制竞争，他们以联合来操纵市场价格，这种合作不在价值链中发生，不存在有益于创造价值的活动，前者是以扩大和提高消费者剩余为特征，而后者是以缩小消费空间为目的。有关卡特尔最典型的例子就是我国2000年的彩电联盟，它的失败印证了在市场经济高度发达的今天，不以创造价值的合作是注定会被市场淘汰的。其次，与企业并购行为不同的是，战略联盟只是不同价值链某些环节的整合和共享，它并不减少企业数量，而购并意味着投入大量资金，全盘接纳对方企业的各类资产，是不同价值链的完全整合，结果必然是，企业数目的减少和规模的扩大，存在难以预测的市场风险和经营风险，而战略联盟的相对地风险性使其在具体运作中成为两个企业并购前的序曲。最后，与企业集团不同的是，从单个企业来说，战略联盟完全是一种利己的行为，通过联盟每个企业都增强自身的竞争力，每一成员都能从中受益，是一种增值伙伴关系，这也是联盟存在的基本前提，而企业集团是以产权联结为纽带的经济结合体，其存在的前提是整体价值最大化，它往往以某一核心企业为中心，将相关企业纳入自身的利益系统并进行内部控制，它并不能保证每个成员企业价值都会增加，常常出现牺牲局部顾全大局的状况。
总之，战略联盟的价值链观点是独到而不失严谨的。当前，战略联盟作为一个时髦词汇频频出现在各种媒体上，对战略联盟概念，我们反对无所不包的滥用，也反对吹毛求疵的限用，只要坚持联盟的价值链观点，“联盟”又有何妨呢？下面将以DELL计算机公司为例，说明网络时代的战略联盟是如何通过信息技术有效整合价值链，提高竞争力的。
DELL计算机公司创建于1984年，经过仅13年的发展，已经成长一个具有120亿美元资产的大公司， 其成功在很大程度上取决于其在生产和销售价值链中采用了战略联盟运作方式。
（1）DELL公司生产价值链中的联盟
传统的计算机公司，例如Apple、Digital等都有一种传统的观念——即集资生产所有必须的零部件，这就使得它们必须自己制造一台计算机所需的大量零部件，而且必须保证在各个领域内都达到领先水平。这实际上是很难的，但DELL公司认识到，与其同20个已经进入市场的生产者竞争，还不如同其中最优秀的企业达成合作来的更为经济。DELL的策略是把有限的资金和资源投入到最能够产生市场价值的部分，而让其他企业为其生产一般零部件。DELL公司不搞“大而全”。与传统的计算机公司不同，DELL没有一个完整的生产体系要去管理；相反，它利用与其它公司的合作，大大减少了公司管理的强度和成本。比如，DELL公司一共有约10000名服务技师为其产品作售后服务， 然而这些服务技师中的巨大部分都不是来自于DELL公司，而是充分利用了其它公司的人力资源。这就使得公司的整个组织机构比较精简。而在顾客看来，这些人员却代表了DELL公司。
DELL计算机公司同供应商的的合作与普通的外包的区别。DELL公司把它的供应商看作是有利的合作伙伴。这些供应商派出技术人员来帮助开发DELL的新产品，DELL也把这些人看作公司的一分子。比如，当DELL开发某种新产品的时候，供应商的技术人员就常驻在DELL公司，而当顾客发现了DELL公司产品的问题的时候，DELL公司马上通知供应商停止生产，直到他们修正错误。DELL公司同它的供应商建立了高度的信息共享，这使得公司对市场的反应更加快捷，并创造了更多的价值。DELL公司对供应商的需求定单能精确的反映DELL每日需求，它对产品的需求数量甚至精确到个位数。DELL公司与供应商之间的关系并非是固定不变的，这取决于供应商在技术、质量等方面能否保持领先的地位。这种“强——强”合作保证了DELL的技术始终是一流的。
（2）DELL公司销售价值链中的联盟
DELL 公司认为， 企业经营的一个重大挑战是如何管理其库存。 DELL将注意力放在库存的流动速度上，而不是库存量的大小上。它在每一批库存中以进库日期作为标志，将库存到装配时间跨度作为评判库存是否合理的标准，从而达到控制库存的流动速度的目的。DELL追求的不是日本准时制生产的“零库存”，它主要依靠价值链上的合作伙伴的密切配合加快库存的流动速度，而不是简单的控制库存的绝对量。DELL公司建立一套完备的数据交换系统，通过这个交换系统，顾客的需求可以及时地反映到公司。例如，一个顾客在当地的某个硬件商店订购了一台计算机，这家商店将向交互系统发送相关信息，系统进行信息处理后反馈给DELL公司，它就可以根据这些数据，快速制定和调整每天的生产计划。