民营企业要过“五关”——柴宝成先生访谈录，本文主要内容关键词为：民营企业论文,访谈录论文,五关论文,宝成论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
企业嘉宾：天津宝成集团董事长柴宝成高级经济师（以下简称柴）
黄：民营企业的发展问题越来越引起政府界、产业界、学术界的关注，成为中国经济改革与发展中的一个热点问题。民营企业之所以热，概括起来，我想主要有两个方面的原因：一是民营经济在我国国民经济中的地位不断提高，发挥着越来越重要的作用，三分天下有其一，就是充分的说明。二是在国有经济的战略性调整中，根据“有进有退、有所为有所不为”的原则，有一部分国有企业将转变为非国有企业，这就需要民营企业来承接。因此，民营企业的发展，不仅关系到我国国民经济是否能够快速、稳定地发展，而且关系到我国经济体制改革能否进一步深化。柴董事长，您是全国政协委员、全国工商联常委、天津企业家协会副会长，更是一位成功的民营企业家，因而想请您就成功经营民营企业的经验谈谈我国民营企业的发展。
柴：民营企业的发展确实非常重要，虽然近年来它获得了快速的发展，但进一步发展也面临着许多困难和问题，产生这些问题的原因既有自身的，也有环境的。民营企业发展的环境目前虽然不理想，但却在一天天地改变。从民营企业自身的角度来看，根据我们宝成集团发展的经验，我认为，民营企业的成功至少要过好“五关”。
一、财富关
黄：我国民营企业在发展过程中表现出来的一个突出问题就是做不大。虽然有个别企业做得非常成功，达到了较大规模，但就总体而言，民营企业无论是平均资产规模，还是平均销售收入总额，都是比较小的，因而有人称之为“长不大的小老树”。民营企业的这种状况，从国内来说，是与其承担的改革与发展历史任务的要求不相称的；从经济全球化的背景来说，则是与应对加入WTO 面临的挑战的要求不相称的。民营企业做不大，虽然有多种原因，但我认为其中非常重要的一条是民营企业自身怕做大。因此，民营企业要做大，首先需要解决民营企业家的观念或价值观问题。您在把企业做大过程中是如何解决这一问题的？
柴：民营企业做不大，的确与民营企业自身怕做大有关。因此，我认为，民营企业在发展过程中首先要过财富关，即要树立正确的财富观。我国宪法对私人的生活资料有了明确的法律保障，但对私人的生产资料却没有做出严格的规定，因而有的民营企业家怕做大以后有风险。实际上，这种担心是没有必要的，也是有害的。这是因为，第一，民营经济在国民经济中的地位党和政府已做出了明确的规定，而且政府已经根据这一规定在不断调整相应的法律法规，民营经济发展所需要的法律环境在不断完善。第二，即使有风险，也是作为一个企业家要成就事业所必须面对的，因为在有风险的情况下，别人都不敢做，你做了，你就可能做大。如果没有风险的时候，你再做，但这时别人已经做大了，你发展就很困难了。第三，我们要对手中的财富有一个正确的认识，这些财富的创造、积累是与党和政府实行改革开放政策分不开的，我们没有理由不回报社会。
黄：您提出的要过财富关，必须先有正确的财富观的观点很有见地。我们党和政府既然把民营经济看做是有中国特色社会主义市场经济的重要组成部分，就应该尽快出台有关的法律法规，为民营经济的健康发展提供法律保障，消除民营企业家们不必要的顾虑。我们要创造条件鼓励民营企业投资、发展、壮大。实际上，从社会的角度来看，民营企业的投资，在为自己创造财富的同时，也在为社会创造财富，为社会做出贡献。民营企业家们也应该从社会的高度来理解民营企业的发展，这是否应该是您所说的财富观的另一个层面。
柴：是的。民营企业发展所集聚起来的财富，虽然从法律上说属于民营企业家，但它也是属于社会的。比如宝成集团的资产，如果从消费角度看，我吃不完，用不完，离开这个世界也带不走。因此，我们在经营企业时，要建立起为社会创造财富、回报社会的企业理念，没有这样的境界，企业是不可能经营好的。宝成集团几年来已给社会捐款1000多万元。同时，民营企业的发展，也会创造出大量的就业岗位，为社会的充分就业和稳定做出贡献，宝成集团几年来已安置了大批的国有企业下岗职工。这种“产业报国”的经营理念，是我们不断努力把企业做大的重要动力。
既然我们把“产业报国”作为企业的经营理念，那么，在正确的财富观中，除了刚才所说的两个层面外，还应该包括第三个层面，那就是“合法经营”，也就是我们通常所说的“君子爱财，取之有道”。
二、制度关
黄：民营企业在做大过程中面临的第二个制约因素是制度建设。制度是企业做大的基础，没有良好的企业制度，就不会有快速成长的企业，即使企业有所发展，也无法做到长寿。由于大多数民营企业都采取家族企业的制度形式，因而在企业制度建设上，首先需要解决的是如何认识家族企业。宝成集团也是从家族企业走过来的，您是怎样看待家族企业的？
柴：对于家族企业，不能笼统地说它是一个好的企业制度还是坏的企业制度。从宝成集团走过的历程来看，在企业的初创时期，家族企业有其独特的优势。这具体表现在：一是这时需要企业经营层团结一心、艰苦奋斗，甚至可能是没有回报的付出，依靠家族的血缘关系最容易做到这一点。二是这时企业的资金有限，因而需要尽可能地减少管理成本和人工成本，将有限的资金投入到生产经营中去，这也是家族企业容易做到的。三是这时的企业规模一般较小，对规范化的管理需求相对较弱，管理的复杂程度也相对较低，因而家族成员通常情况下完全能够胜任。而且由于没有委托—代理关系，所有者就是经营者，还可以大大减少中间环节，取消繁杂的激励设计，规避了道德风险，降低了管理成本，提高了管理效率。
黄：从宝成集团的成功可以折射出大多数民营企业采取家族企业的主要原因，那么，我们也可以由此推而广之做出如下判断：就大多数小企业而言，家族企业是一种较好的企业制度，未必非要一股风地向现代企业制度转变。同时，您的经验也说明，在企业的初创时期，创业比管理更重要，这也应验了这样一句话“小企业靠精明”。可是，根据您的经验，家族企业制度的有效性边界又在哪里呢？
柴：当企业从创业阶段演进到扩张阶段，特别是企业达到一定或相当规模时，家族企业的制度形式就会显露出一些弊端，例如，企业规模的迅速扩大会遇到家族资金供给相对有限的矛盾，特别是在我国民营企业融资面临金融制度限制的情况下，这一矛盾显得更为突出。企业规模迅速扩大对管理要求的提升会受到家族成员管理水平的制约，企业规模的迅速扩大，以及企业技术水平和产品档次提升对研发的要求也会受到家族成员技术研发能力的制约。凡此种种，都意味着企业发展到一定阶段就要突破家族企业的制度框架，寻求新的制度形式以适应企业在新的发展阶段的快速成长。
黄：家族企业制度框架的突破，是否就意味着要放弃家族企业制度？从国际经验，特别是亚洲的经验来看，答案应该是否定的。在亚洲各国，特别是亚洲的华人社会中存在着大量的家族企业，而且这些家族企业有的也发展到相当大的规模，进入了世界500强。即使在现代企业制度取得成功的美国社会中也存在着许多家族企业，而且其中许多家族企业进入了美国的500强。当然，这些家族企业在演进过程中都进行了一定程度的制度创新，我们可称其为“现代家族企业”。这就是说，突破家族企业的制度框架，可以走两条道路：一是彻底放弃家族企业，改行现代企业制度等形式；二是对家族企业进行改造，建立现代家族企业。您在制度创新中选择的是哪条道路？
柴：根据您所说的改造后的家族企业可称为“现代家族企业”，那么，改造前的家族企业就应称为“传统家族企业”。对传统家族企业究竟如何进行改造创新，是转向现代企业制度，还是改造为现代家族企业，这要取决于各个企业自身的情况。从宝成集团的情况来看，我们在改造过程中没有彻底放弃家族企业，而是选择了现代家族企业的道路。这是因为，第一，家族企业只有向现代企业制度转变才有出路，这在理论上还没有明确的结论，在实践上也没有得到充分的验证，正如您刚才所说的，国外许多家族企业也能做得很大、很强。第二，企业在迅速成长过程中，制度的改变要循序渐进，防止变动过大对企业的生产经营造成损害，在这方面也有许多失败的案例。同时，对传统家族企业的改造也有一个摸索的过程和试错的过程，对新制度也要有一个适应的过程；毕竟这种制度创新还没有太多的成功经验可资借鉴。根据这一思路，我们首先针对宝成集团面临的主要问题，即加强管理问题做起，把管理层做了较大的调整。我从总经理的位子上退下来，公开招聘职业经理人，由总经理全权负责企业的日常事务，我作为董事长就可以把主要精力放在公司的发展战略上。经过一段时间的运作，效果不错。除了总经理的位子外，公司一些中层经理的职位也由非家族成员承担，他们感到职位有了，权力大了，利益高了，可以在企业充分发挥自己的聪明才智了，从而对企业的信心更足了，干劲更大了。
黄：我对柴董事长的改革勇气感到钦佩，因为任何改革都是利益和权力的重新调整。作为民营企业家，要想推进改革，就必须有牺牲精神，敢于牺牲自己的权力和利益，以此换来企业的持续、健康成长。从柴董事长刚才所说的宝成集团制度创新来看，您已具有了这种牺牲精神。但是，从宝成集团长远的发展来看，宝成集团从传统家族企业向现代家族企业的演进还只是刚刚开始。通常情况下，家族企业至少要做到三个方面的开放：一是企业产权的开放。企业的股权不能由家族成员100 ％持有，而应该将一部分股权转让给非家族成员持有。实际上，家族成员对企业只要能够控股，哪怕是相对控股，该企业的性质都属于家族企业。二是财务的开放。股权的开放就必然要求财务的开放，财务不开放，其他股东的利益就得不到保障，就很难做到公平和公正，即使事实上是公正的，其他股东也还会感到不公正。三是职位的开放。让企业中所有有能力的人都能够升迁到他能够发挥作用的位置上，而不因其是否是家族成员，也就是给予全体员工以公平竞争的机会和成长的空间。宝成集团目前只进行了职位的开放，其他两个开放尚未开始，因而向现代家族企业演进还有一段路要走。
柴：您说得很对。宝成集团的企业制度改革将沿着这个方向向前推进。不过，在推进过程中，我们要根据企业的实际情况，有选择、有步骤地实施。
三、战略关
黄：民营企业在做大过程中面临的第三个制约因素是企业发展战略的设计。制定企业的发展战略，主要是解决企业的发展方向、发展目标以及为达到预定目标所需要的资源搜寻与整合。许多民营企业做不大，其中一个重要的原因就是缺乏对企业未来发展目标的科学规划。心中没有目标，企业发展也就失去了方向，在充满诱惑而又变幻莫测的市场竞争中，企业要想做到基业长青几乎是不可能的。柴董事长，宝成集团在发展过程中是如何把握这一点的？
柴：从宝成集团的发展历程来看，确定企业的发展战略和发展目标在企业发展过程中的确是不可缺少的。最初，我们创建企业的时候，目标很明确，就是穷怕了，想解决温饱问题，过上富裕的生活。所以，从领导到每一位员工，大家为了实现同一目标，能够团结一心，努力工作，即使在当时极其艰苦的工作条件下，大家也没有任何的怨言，齐心协力地坚持下来了。但是，企业发展到今天，最初设定的发展目标已经实现了，再用原来的目标引导人、鼓舞人，从而推动企业的发展已经不可能了，这就需要提出新的发展目标，以明确企业的发展方向。因此，我们及时提出了把宝成集团建成全国最大的锅炉生产基地。根据建设这一目标的要求，我们一方面与国内外的一流锅炉厂家作比较，找差距，从而把总体目标细化为具体的详细目标，使每一个单位、每一个员工都能明确自己的责任，以激发大家的工作积极性、创造性和主动性；另一方面我们开动脑筋，积极想办法，开拓市场，整合人、财、物等方面的资源，为实现目标开辟广阔的空间。
黄：从您所说的宝成集团的发展战略来看，宝成集团不仅提出了催人奋进的发展目标，而且还有一个突出的特点是对企业的定位非常明确。为企业做出明确的定位，有一个重要的作用就是避免企业的盲目扩张，防止企业在做大的扩张中夭折。实际上，这种企业失败的案例是举不胜举的。企业发展战略之所以能够规避企业在扩张中的失败，就是因为企业发展到一定规模，手中有了一定的资本积累时，在各种市场诱惑面前往往会迷失方向，什么钱都想赚，结果在企业核心业务尚未巩固、壮大成为在同行业中居于绝对优势地位的情况下，盲目向非核心业务扩张，使企业最终陷入困境。企业一旦确定了发展战略，它就会在企业发展战略的框架内组织资源，与发展战略有关的就做，而无关的，即使具有再大的诱惑，也不为之所动，正所谓“有所不为，才能有所为”。
柴：是的。宝成集团的产业定位就是生产锅炉，而且是生产最好的锅炉，这是我们的核心业务，也是企业的核心竞争力，我们必须在这方面做大、做强、做精，所以把企业的主要资源都集中到这一业务上来，虽然我们也涉足其他一些业务，但这些业务主要还是为核心业务服务的，这可以称做我们企业的“专业化发展战略”。
四、人才关
黄：企业的竞争说到底是人才的竞争，企业如果不能吸引到足够多的所需要的人才，要想在激烈的市场竞争中持续成长、壮大是根本不可能的。在人们的就业观念目前还没有发生根本性改变的情况下，从总体上看，民营企业吸引人才相对于“三资企业”，甚至国有企业来说还处于劣势，而且在短期内民营企业的人才储备要想有一个根本性的超越也是很困难的。在这种民营企业人才竞争相对处于不利地位的大环境下，作为个体的民营企业如何发挥自己的特殊优势以吸引人才，就成为它们持续成长的一个关键。柴董事长，在您的企业里，聚集了一批来自政府、学术界、产业界的人才，他们为企业的发展做出了重要贡献。您是采用什么招数把他们吸引和留在您的旗下的？
柴：现在企业吸引人才、留住人才进入了一种误区，即用高薪招人，用不断提高工资待遇留人，结果使企业的人工成本不堪重负，陷入恶性循环。我不是反对用高薪吸引人才，必要的、体面的待遇是不可缺少的，但人才并不是一个高薪就能解决的。从宝成集团的发展来看，我们除了给人才以应有的工资福利待遇外，还注重解决以下一些问题：一是给员工以美好的发展前景。每一个人都是为未来而奋斗的，如果企业没有发展前景，员工在企业里就没有发展前途，再好的待遇也留不住好的员工和人才。刚才我说宝成集团在每一阶段都要制定发展战略，明确发展目标，还有一个重要作用就是用来鼓舞人、吸引人，要使员工们能够意识到他们将随着企业一同成长，随着企业的发展而受益。二是给员工以实现自我价值的舞台。我认为，办企业实际上就是搭建舞台，舞台越大，员工们施展各自能力的空间就越大，员工的自我价值就越容易实现，他们也就越愿意为你的企业服务。我在前面谈制度创新时就说到，民营企业一定要做到职位开放，让有能力的人上来，没有能力的人下去。而且不仅要给他们以职位，还要使他们名副其实地拥有相应的权力。三是要关心员工、爱护员工，用感情吸引人、留住人。
黄：最近出版的鲍伯·罗斯纳的《老板生存手册》一书提出了一个新的观念：员工即“客户”，意思是说，企业家对待自己的员工也要像对待自己的客户那样，首先要了解“客户”，然后为他服务。服务包括硬件服务和软件服务。硬件服务就是企业为员工提供培训和优厚的福利待遇；软件服务则是尊重员工以及针对他们的不同特点和需求采取不同的政策。宝成集团让员工与企业共成长、同受益，实际上就是体现了这样一种人才理念。把员工看做是客户，对企业家来说还有一层重要的理念，就是培育员工对企业的忠诚度。对此，从您刚才讲到的宝成集团的做法中可以概括出这样一点，就是企业要对员工忠诚，企业要为员工着想，只有这样，员工才能忠诚于企业，为企业着想。可是，企业忠诚于员工，员工也应忠诚于企业，对于员工对企业的忠诚，您是如何把握的？特别是在招收新员工时您是怎么做的？
柴：员工对企业的忠诚是企业发展的必要条件，但员工对企业的忠诚不能靠行政强制，而必须是自觉自愿的行为，是发自内心的。因此，对于企业所有的员工来说，就是他们要认同宝成集团的企业价值观。只有认同的，才能融入企业的团队，而不认同的，他就会离开企业。从这个意义上说，这种员工的离开对企业是好事。在招聘新员工时，我们除了考核他的业务素质外，还非常注重他对企业价值观的认同。当然，员工对企业价值观的认同，有一个培养的过程，这就是企业的文化建设。建立优秀的企业文化，也是民营企业必须跨越的一关。
对于目前许多企业花巨资到企业外部聘请人才一事，我有不同的看法。如果能够招到既认同企业的价值观，又有才能的人才，当然是好事。但如果有困难的话，倒不妨把眼睛转到企业内部，寻找那些认同本企业价值观，又对企业非常熟悉的人，对他们加以培养，反而能起到事半功倍的效果。许多成功的大企业都是从企业内部选拔人才，注重的就是他对本企业价值观的认同。
五、文化关
黄：您刚才讲到通过企业的文化建设留住人这一点非常重要，特别是在我国加入WTO 的情况下，国际跨国公司利用它们的资本优势和技术优势在我国展开了一场人才争夺战。在这场人才争夺战中，我国企业的一个重要优势就是利用企业文化这一武器。当然，企业文化并不是仅仅用来解决留住人的问题，它是一个更为广泛的概念，它是对企业发展战略、发展目标、产业定位等的文化提炼，以形成企业的宗旨、价值观、企业精神、经营观、人才观等一系列企业的基本理念和行为规范。因此，没有优秀的企业文化，就不会有优秀的企业。正因为如此，才有这样一种说法：“大企业靠文化”。宝成集团作为一个民营企业，您是如何进行企业文化建设的？
柴：民营企业的文化建设与其他企业的文化建设具有共同的一面，也有其特殊的一面，这种特殊性就在于：民营企业的文化建设必须突破家族文化的框框，建立真正的企业文化。这包括以下几个方面：一是把家族利益与企业利益分开。虽然家族拥有企业100％的股权， 但企业的利益不仅包括家族的利益，而且还包括企业其他相关者如员工、客户、社会的利益，因而在企业文化中一定要反映他们的利益，体现各种利益协调、共赢的企业理念。二是把家族的价值观与企业的价值观分开。既然家族的利益不等于企业的利益，那么，就不能把家族的价值观强加给企业，要建立起企业自身的价值观。三是把家族所有与企业经营分开。在形成现代企业治理结构的基础上建立起企业的经营观、人才观。只有通过这几个分开，才能形成这样的企业价值观和企业精神：企业从所有权上是家族的，但从利益关系上却是企业每一个员工的，是社会的，企业是一个大家庭。