论我国大型外贸公司的第一需求，本文主要内容关键词为：需求论文,外贸论文,论我国论文,公司论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
我国大型外贸公司（以下简称公司）要在市场竞争中生存和发展，最迫切的需求——第一需求是什么？换言之：公司最缺什么？
资金吗？关系吗？人才吗？市场吗？竞争机制吗？笔者认为都不是。
一、资金论
资金对企业非常重要，企业缺乏资金，犹如人缺少血液一样。世界上所有的企业都难免受到资金不足，发展受阻的困扰。
但笔者认为：公司最缺的不是资金，进言之，基本上不缺资金。
理由有二：一是我们可以向银行贷款。银行也是企业，企业都是为利益而成立的。银行也只有靠赚钱才能够生存和发展。
有人曾形象地说银行是商店，是卖钱的商店——它一方面以较低价格把钱买进来（吸收存款），另一方面要想方设法地高价卖出（发放贷款），从中牟利。只要你有好项目，市场前景好，还款有保障，银行会争相贷款的。
据不完全统计，我国银行现有个人存款就高达1.35万亿元之多。企业永远不必担心银行“没钱”。
二是提高资金运作能力，即能以“一”当“十”。
当前，大多数公司资金运作能力急待提高。资金周转缓慢，大笔资金长期占用，融资渠道不畅，融资效益不佳的现象比较普遍。既导致了企业成本负担（利息支出）增加，又造成资金紧张的假象。
二、关系论
广而言之：关系无所不包——政治、经济、文化、社会等等。但就我国外贸公司而言，又有其特定的内涵：
其一：与政府的关系。即与主管部门、主管领导、主办官员的关系。有许多是市场经济不发达阶段的产物。随着市场机制的建立健全，政企分开与政府职能转变关系也将趋于合理。
其二：与客户的关系。要建立与客户长期稳定的合作关系，只靠“手段”的灵活是不能长久的。“利益、信誉、效率”才是维系双方的唯一纽带。
国有外贸企业的经营“手段”远不及其它企业“灵活”和“动人”，在这种竞争中，失败者可能不会是别人。
其三：与对手的关系。与对手“竞争”、“联合”、“共处”，何去何从，利益是双方作出选择的唯一标准。
其四：与历史的关系。人家有近半个世纪的经营历史，有计划经济时期的“积累”，你没有，你只是改革开放后的“新生代”。当前，我国政府和主管部门正在致力于为企业营造相对公平、宽松的竞争环境。
我们必须把主要精力从关系的万花筒中拿出来，冷静地研究一下。关系很重要，但并不是公司的第一需求。
三、人才论
说“人才是公司第一需求，是国有企业第一需求，是国家繁荣昌盛的第一需求，乃至是人类发展进步的第一需求”都不过分，都掷地有声。但就我国大型外贸公司而言，这种说法不准确，不切实。我们非但不缺人才，同其它行业相比，尚具有明显的人才优势。其中一部分人已经成为公司的业务骨干和各级领导，但还有相当一部分人长期处于压抑、困惑状态，未能才尽其用。
我们不得不承认：公司中存在着比较严重的人才浪费现象。总结原因如下：
第一：用人不当。外贸公司的人才可简单概括为三类：技术型人才，项目型人才，经理型人才。公司存在着让技术型人才当经理，让经理型人才搞项目，让项目型人才搞技术的现象，乱点鸳鸯谱，这是人才浪费的形式之一。形式之二是一个项目让二个或更多的项目经理同时去做，是为“大会战”。其效果还不如让一个项目经理做。形式之三是有些人才，长期闲置不用，或让其从事一些“打杂”的工作，是为“低职降能”（即长期从事一些简单性工作，会使人的能力下降）。
第二：育人乏力。公司要结合工作需求，针对每个人的特点有目的、有计划、有区别地组织干部进行有关知识和技能等的必要培训。这在国外大企业早已成为雷打不动的人事制度。而我们一些公司中，有的人来公司工作5年甚至10年了，竟没有参加过公司组织的业务培训。如此下去，这些人将难以适应高标准的工作要求。育人的另一方面是有意识地锻炼人才。
第三：管人无方。管理员工是一门很深的学问，要管好员工，尊重员工是基本前提。尊重他们积极上进的思想和事业心，围绕公司经营业务尽可能地为他创造技能提高的机会和大显身手的舞台，使其树立敬业、勤业、创业的思想，为公司做出更大贡献。管理员工还要把握一个基本原则，即“管”、“放”结合。尽可能地明确、规范员工的权利和义务，约束和自由、奖励与惩罚等，并便于操作和执行。
当前，我们一些公司在管理员工方面容易走两个极端：要么管得太死，要么放得太乱。两者都将给公司造成巨大损失。
鉴于上述三方面原因，导致我们外贸公司人才外流现象比较严重。可见，不是公司缺人才，而是人才太“多”，“人才”横“溢”了。
四、机制论
企业经营机制包括决策、运行、约束和激励竞争机制。笔者认为：激励竞争机制是其中心和灵魂。建立高效的激励竞争机制应是国有企业改革的根本目的。
当前，建立公司的激励竞争机制的关键要把握两点——用人和分配问题。
首先，要建立一套行之有效的干部管理体系，干部只能凭能力、实力在竞争中发展、优化和淘汰。二是要建立一套科学、合理的收入分配体系。提倡按“贡献”分配。
就我们外贸公司而言，贡献主要有两种形式：一是“硬”贡献——经营业绩。适合定量考核。二是“软”贡献——管理成绩。适合定性考核。
我们大多数公司中存在着重视“硬”贡献，轻视“软”贡献的现象。这反映了我们这些公司存在着急功近利的短期行为。这必将导致公司经营和管理两个系统配合不协调，甚至滋生矛盾，出现内耗。
笔者认为：转换企业经营机制也不是我国外贸公司的第一需求。如果认为是第一需求，你就永远也别指望能通过努力，达到你所认为的“理想状态”。原因很简单：主、客观条件均不具备。转换企业经营机制的目的是十分明确和统一的，即适应日趋激烈的市场竞争。
五、市场论
我们大多数公司往往把主要精力集中在现实市场和单一市场的竞争上，而对未来市场、潜在市场及复合市场的开发力度远不如国外大公司。
客观地讲，市场是公司的最终需求。但却不是第一需求。有人会认为：利益才是公司的最终需求。那么，我想象不出，没有市场的公司利益从何而来。
六、思想论
我国大型外贸公司最缺的不是资金，不是人才，不是关系，不是激励机制，也不是市场。思想，以智取胜，靠智慧赚钱的思想才是其第一需求。
及时转变思想，牢因地树立以智取胜，靠智慧赚钱的思想理所当然地成为我国大型外贸公司的第一需求。人的最大优势是思维优势。只要全体员工都积极开动脑筋，想办法，企业就没有解决不了的难题，企业就可以在逆境中出奇制胜。
日本丰田公司为此大力开展“合理化建议运动”，并在实践中提出“要有好产品，先有好主意”的口号。我们也可以理直气壮地说：要想占有目标市场，唯有“智取”。
如何检验公司是否树立了“以智取胜”、“靠智慧赚钱”的思想，并在实践中运用了？
我们不妨做如下思考：
人家未想到的事情你是否想到了？
人家未预测到的趋势你是否预测到了？
人家未抓住的机会你是否抓住了？
人家未开拓的领域你是否开拓了？
人家未达到的水准你是否达到了？
人家未控制的局面你是否控制了？
……
总结企业生财之道有三：
其一：靠违法赚钱——为我们这些公司所不齿。
其二：靠关系赚钱——我们与别人基本上站在同一起跑线上，甚至落后于人。
其三：靠智慧赚钱——有且只有“靠智慧赚钱”才能充分发挥公司的信息优势、智能优势和行业优势；有且只有“靠智慧赚钱”才能使公司适应市场竞争，继续发展，再创辉煌！
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