组织发展：人力资源管理的新领域，本文主要内容关键词为：人力资源管理论文,新领域论文,组织论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
上世纪九十年代以来，企业所处的商业环境与竞争环境发生根本性的变化，顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品周期不断缩短、市场竞争环境日趋激烈。一度曾享有市场优势的企业很快发现自己优势不再，甚至面临如何存活的问题。据统计，1970年的世界500强公司，到了1983年，其中的1/3就已经不复存在了。但也有一些公司，比如壳牌和通用电气，他们在1912年就处于排行榜的前列位置，而现在还处在差不多的位置。为什么这些公司要比别人活得更持久呢？
哈佛商学院的David Garvin对10家全球巨头企业进行了5年的研究，他认为公司的持久有两个因素支撑。一个是“主动的创新”，比如通用电气不断的推陈出新。另外一个因素就是“组织的适应力”。他认为，许多企业之所以败下阵来是因为管理者更多地把眼光盯住生产产品、提供服务等经济活动，以求迅速拓展业务、获得利润。但是，管理者往往忽视更加根本性的问题——组织自身的健康发展，如果组织面对环境变化或者自身的病态不能及时做出调整，以使组织自身充满活力、更好地适应业务发展和环境变革的要求，那么组织又如何能够做好其他的事情？
现代企业要想适应环境的剧变，完成业务发展的目标，必须有一个健康的、充满活力的组织基础，必须构建对组织面临的问题进行自我诊断和自我修复的组织发展机制。作为人力资源管理的策略，组织发展是企业可持续发展的根本路径。
一、组织发展的含义：外部“医生”内部化
组织发展是指组织为了协调组织成员的活动、维持内部系统的运转以实现组织目标或者为了使组织持续适应外部环境的变化，运用组织行为学的理论和技术有计划地对组织进行干预，改变组织的文化、结构、制度，促进组织和人力的自我更新，从而维持组织健康与增进组织绩效的过程。
通常，一些公司会在感觉组织运转不灵时，请来咨询公司对组织问题进行诊断，这应当属于组织发展的一种形式。但是人力资源领域所倡导的组织发展更大程度上是一种外部专家内部化的过程，通过在组织内部设立相应的组织发展职位，将以往组织问题外部专家诊断的传统模式转变成组织内部的自觉行为。这种模式改变了过去只有在组织已经陷入困境才予以诊断的事后控制情形，通过建立起组织问题常态化、制度化的“体检和治疗”机制，实现对组织问题的实时监控和分析，使之转化为一种事前、事中控制模式，保证组织能够及早发现存在的问题，抓住变革的最佳时机，及时采取人力资源方面的改革策略，从而使组织一直处于健康的状态，避免陷入亡羊之后才去补牢的尴尬情形，最大程度地避免组织遭遇灭顶之灾。
二、企业引入内部组织发展机制的依据
1.组织发展是解决组织与环境适应问题的必然要求
组织面临着来自外部环境快速变化的巨大压力，环境压力是企业引入组织发展机制的主要动因之一。如今商界的现实环境比过去复杂得多，变化也更快，企业管理者必须对现实环境有清醒的认识。首先，科技的发展异常迅速，产品从研发到生产上市之间的时间越来越短。也就是说，产品更新换代的周期越来越短。第二，新的创意和技术转化为实际产品的速度大大加快。这种快速变化使企业不得不提高自己的应变能力，提高组织自我革新的能力以适应外部变革的挑战。除此之外，经济与政策的法规正在发生变化。中国加入WTO后，市场更加开放，行业界限被打破，行业领头羊的寿命缩短。
组织面临来自环境的严峻挑战，外部环境的变革要求组织具有很强的适应能力。组织必须系统化地研究环境所能提供的机会，否则就无法实现组织的目标。同时，各类企业组织经营的“边界条件”开始变化。经理人员现在必须同八个相关的环境要素——即政府、分销商、顾客、股东、竞争对手、原料供应商、劳动力市场、非政府组织(NCO)和企业内的各种团体建立复杂而积极的联系，其间的关系模式与以前大不相同，各种环境变量之间的关系变得越来越不稳定和具有扰乱性。能否适应环境变化是判定组织生存能力的重要标志。适应环境变化，重要的是要从外部环境获得有关的信息，不断提高组织与外部环境信息沟通的能力，保持组织内外信息传播的流畅和准确，提高企业运行的效率。
2.组织发展是解决组织问题的内生需要
组织内部客观存在的问题是引入组织发展机制的内部动因。企业都有自己的生命周期：产生、成长、成熟和衰亡，企业在从小到大的过程中会遇到诸如帕金森定律等诸多问题。正如慢性疾病对人体无知觉的侵蚀一样，组织中的诸多病变也会在不知不觉中腐蚀组织健康的肌体，导致组织效率越来越低下，组织体系、组织管理、组织文化等方面也会出现诸多问题，如组织结构庞大臃肿、组织与职权重迭而功能不彰、组织缺乏民主，管理僵化，员工士气不高、组织价值体系失落等等。除此之外，在企业发展过程中，员工主体也会发生变化，员工群体不同的特点使得他们对组织管理有新的要求，管理层需要对此保持敏感。企业应该关注组织内部的建设，理性地对组织进行调整和变革，调整组织文化、制度，提升团队和成员的能力，改善员工与组织的沟通，营造个人、组织、环境良好发展的局面，从而增强组织发展的生命力，赢得更多的市场机会。
除了适应外部环境以外，组织还必须协调组织成员的活动和维持内部系统的运转才能存在下去。目前，企业广泛采用的科层制组织模式已经不能适应组织内部协调发展的需要，组织的两元命题中：个人与组织、个性与金字塔结构、民主与专制、参与式与等级层次、正式与非正式、人际关系与科学管理、关心人与关心生产等等，一方面是个人的需求、动机、目标和成长，另一方面是组织的目标和利益，传统的组织模式强调个人利益服从组织利益，否认互相适应和协调的必要性，轻视个人感情、个人创新和个人成长，使组织成员的幸福感降低和泯失，这是组织面临的最严重问题。
3.组织发展的外包策略难以从根本上解决组织问题
大多数的公司在感觉组织运转不灵时，都会请来咨询公司对组织问题进行诊断。组织所面临的问题由咨询师根据专业眼光进行界定，企业缺乏有效的机制和足够专业人才对外来咨询进行有效管理，组织咨询服务出现盲目化和低效化的情况。具体说来，组织发展的外包策略存在以下问题：第一，咨询公司短期的访谈和调查，难以掌握企业内外深层次的资料和信息，不能真正了解组织存在的问题；第二，管理顾问往往各行业通吃，对特定行业特点缺乏足够深刻的了解。同时，由于咨询师和被咨询企业的成员来自不同的组织背景、有着不同的职业思维和行为方式，两者之间往往存在着沟通障碍。第三，客户关系注定了咨询公司不会得罪客户，不会完全从企业的利益出发考虑问题。同所有以赢利为目的的市场参与者一样，经营策略和内部管理机制构成了咨询公司同客户关系的组织基础。咨询师的工作方式、业务拓展和客户保持的策略、更加注重与组织重要人物沟通而轻视员工创新的趋向，头疼医头，脚痛医脚的临时性诊断模式，这些都会很大程度上影响组织发展的有效性。
组织问题的一次咨询和变革，不可能使企业一劳永逸。在未来发展过程中，新的组织问题会不断出现，企业需要以批判的精神审视组织发展外包的效果，提高自身组织问题的评估和诊治能力，将外部的组织发展专家引入组织内部，实现外部专家的内部化，逐步建立企业对组织问题自我诊断、自我修复的常态化机制。企业组织问题的诊疗、提高组织绩效的关键在于企业。组织发展的内部诊疗模式、价值中立的定位、日常化的定期体检与全面体检的诊疗方式、事前和事中控制的工作模式，这些优势可以使得组织发展更好地立足企业，面向外部环境，更有助于提高组织的效能。
4.组织发展是企业内部管理审计的必然趋势
随着经济全球化和市场经济体制的建立和完善，企业的外部环境和面临的风险越来越难以预测，传统的由国家审计机关推动建立和发展起来的内部审计已不能适应新时期企业管理的需要，企业内部审计逐渐由传统的财务审计发展到管理审计。管理审计是针对组织的一切管理行为而进行的审计，是一种监督、检查、评价及深入剖析的活动。内部管理审计存在于企业管理活动之中，是企业内部约束机制的重要组成部分，其工作中心是围绕提高组织的生存能力、组织的经营管理水平，促进企业的自我更新，改进管理，堵塞漏洞，防范风险，提高效益。
内部管理审计包括战略管理审计、管理控制审计和作业审计。战略管理审计注重对企业经营环境的评价和对企业竞争力的评价。对组织问题的审计是企业竞争力审计的重要组成部分，包括对组织结构、组织制度、组织文化的审计，这些都是组织可持续发展的基础。管理控制审计的主要内容为人力资源、生产和财务等方面的审计，对人力资源管理的审计即为优化人力资源管理体系，控制人事管理成本，提高选人、育人、用人、留人和激励人的水平而进行的调查、评价和整改。目前，对我国多数企业而言，人力资源管理审计还是一种潜在的审计服务需求。
5.组织发展是新形势下加强对组织资本投资的实现方式
组织资本投资就是为了促进企业核心能力和业务的保持与提高，对企业组织资源包括组织结构与组织文化、制度、团队力量、人员能力进行的开发性和创造性投资，从而实现组织资源潜在价值的过程。组织资本投资是培育组织竞争力、实现企业战略、保持企业可持续发展的必然选择，组织发展是组织资本投资的实现形式。
组织资本投资意味着渐进或根本性地调整或改变组织的各项功能，具体地说，包括改变企业的文化、制度、行动策略以适应外部环境、改变企业内部正式和非正式关系及行动模式、改变个人服从组织的传统关系以增加员工的幸福感。组织资本投资的根本目的是帮助企业围绕其业务提供更强的内在驱动力。只有经过组织发展的过程，才能真正实现组织资源的潜在价值，也才能将组织资源存量变为企业核心能力的基础性组成部分。组织发展所带来的组织效率等方面的收益，可以理解为组织资本投资的利润，正如技术创新的收益可以理解为技术资本的利润一样。
三、组织发展的目标、内容、技术
1.组织发展的目标
一是解决组织与外部环境的适应问题。不断健全组织结构，变革组织文化和组织制度，以优秀的组织力量对抗环境变动的冲击，实现组织在环境变革中的应对自如。二是解决组织内部目标有效实现的问题。组织发展必须解决传统科层结构无法解决的个人目标和组织目标的矛盾，纠正那种只注重生产效率和组织目标实现的偏向，实现组织目标与个人目标的协同发展。通过提高员工工作兴趣、赋予工作自主权力等方式最终促进组织目标的有效实现。三是实现员工幸福感的增强。在管理过程中注重人性与民主因素，重视对人的尊重，主张建立新型、有效而健康的组织，使其充满信任、真诚、开放和创新的气氛，鼓励员工参与决策和改革的主动性。
2.组织发展的主要内容
组织发展是一个包含组织人力资源开发在内的变革过程。广义上讲，凡是可以提高组织的有效性的活动均可以纳入其诊断和调整的范围。狭义上讲，组织发展是通过人员的改变、组织结构的改变、组织文化与制度的改变不断提升组织有效性的过程。
(1)人员的改变包括人员结构、人员知识和能力的改变。人力资源管理者要分析企业的行业特性、战略目标及组织文化等实际情况，确定企业所需要的人才结构和与之匹配的团队，然后运用团队特质诊断系统，将现有人员与期望的人才结构进行比对，找出差距，通过招募或者改善成员实现目标的能力来满足企业发展的需求。同时，在组织内部选拔接班人，提供领导力训练以开发高潜质的员工，使他们在组织中得以升迁。
(2)组织结构包含静态的层级部门架构与动态的职能运作。由于组织结构受环境、情势、生态及社会理念等因素的影响，组织结构也有一定的生命周期。为适应外部的环境变化或者提高内部的运作效率，必须重新进行组织设计，改变组织的结构及不同部门的职能。
(3)组织文化与制度的改变。为应对产品、客户特点的变化，采取措施使企业的文化更加适应产品特征或者客户特征的需求。当组织处于变革状态，向一种新的行业或者领域发展时，也需要使组织成员积极地参与组织的活动，适应组织的变革以及形成新的文化特征。在一般状态下，组织发展部门则致力于改善工作团队内部及与其他团队之间的合作关系，改善组织与外界的沟通，形成一种鼓励创新的工作氛围。比如针对组织中的群体设计团队训练课程，针对整个组织设计全面质量管理课程等。
3.组织发展的技术
组织发展技术可以概括为两个方面：结构技术和人文技术。结构技术是通过有计划地改变组织的结构，改变组织复杂性、规范性和集权度的技术。如减少垂直分化度、合并职能部门、开发人力资源的各种培训活动等等。人文技术是通过沟通、决策制定和问题解决等方式改变组织成员的态度和行为的技术，主要包括：敏感性训练、调查反馈、过程咨询、群体关系开发、全面质量管理等等。
四、组织发展：人力资源管理职能的革命
1.人力资源部门是组织发展职能的承担者
组织发展作为企业战略层面的重大举措，是通过人员的改变、组织结构的改变、组织文化与制度的改变不断提升组织有效性的过程。人力资源部门具备实施组织发展职能的专业基础、技术基础，可以有效运用人力资源管理人员的能力与技术专才。
更为重要的是，近年来，人力资源部门的工作重心逐渐从人员招聘、选拔、分派、工资发放、档案管理等比较琐碎的具体工作转向职位分析、绩效评估、薪酬体系的设计、其他人事制度的制订、员工培训活动的规划与管理等工作上来。组织文化的培育和变革、组织构架的设计和调整、人员的管理和开发等一系列工作都正在成为人力资源部门的重要职责。这些职能的实施是组织发展机制实施的业务基础。人力资源部门可以有效整合现有的工作职责，以组织发展为核心，整合人力资源系统的其他部分：战略性人才规划、薪资和福利、培训与发展、组织文化建设等等。人力资源部门具备实施组织发展的专业基础、技术基础和业务基础，最有条件成为组织发展的推动者和实施者。
2.组织发展将成为人力资源部门的核心工作
传统的人事管理（如工资发放、档案管理等）在向人力资源管理（如岗位分析、人员测评、绩效管理、薪酬管理、培训与发展等）转变，但是仍然无法摆脱具体的行政事务性的工作，职能范围有限。随着劳动力市场的不断发展和人力资源服务机构的不断成熟，企业为了获得更高的效率，节约组织成本，大量事务性的人力资源管理工作都可以通过专门化服务机构外包出去。组织发展作为实施组织战略的重要组成部分，它的外包要面临文化差异的风险、企业经营安全方面的风险等一系列问题，未来人力资源的组织发展职能将得到保留和强化。
更进一步讲，人力资源无疑是新形势下创造价值的源动力。发挥人的能力又是组织的功能，组织发展是人力资源至关重要的职责和任务。人力资源部门要想成为企业的商业合伙人，那就必须对现实环境有清醒的认识，就必须从商业战略角度考虑人力资源战略，重视和强化组织发展的职能，以服务为根本定位，将工作重点转移到改变组织的架构、文化，促进组织和人力的自我更新，维持组织健康，增进组织绩效上来。比如，通过建立沟通机制和调查员工满意度等发现存在的组织问题、实施组织文化变革、建立管理审计机制、从企业的远景以及战略重点出发制定人力资源战略等等。
组织发展则给予了人力资源管理革命的机会。未来企业的人力资源管理其目标在于增强组织能力和能量以及提升人的能力，以战略性组织发展为核心，整合人力资源系统的其他部分：战略性人才规划、薪资和福利、培训与发展、和谐劳动关系的构建，为企业提供最重要的竞争优势，帮助企业拥有真正的竞争力，提供竞争对手不能复制的核心价值。
一般来讲，组织发展通常包括以下基本步骤：
(1)组织问题的诊断：对组织战略进行充分地分析和认知；察觉到组织问题的存在，通过问卷调查（如员工满意度调查）、访谈、观察等方法，搜集与组织问题相关的各种资料；整理、分析所搜集的资料，找出组织问题的深层次动因；建立沟通机制，与组织高层和更多的管理者进行交流，将所获得的资料反馈给有关人员并对相关内容作充分讨论和交换意见。
(2)组织发展计划的制定：基于组织战略制定组织发展的行动计划和行动策略，对组织发展的内容与组织成员进行广泛沟通，建立成员认同。
(3)组织发展计划的执行：指派专人负责，并订立奖惩办法以推动组织发展的实施。
(4)组织发展的绩效评估：对组织发展的绩效进行评估，将评估结果与相关人员进行反馈，并为下一步组织发展计划提供借鉴。
3.组织发展对人力资源管理者的要求
组织发展需要由企业家的战略眼光和超前决策来推动，组织中至少得有一个关键的决策者认识到组织发展的需要，管理层愿意进行一种长期改进，不期望短期内解决问题。人力资源管理者需要积极、有效地与相关人员进行沟通。这是组织发展实施的先决条件。
除此之外，组织发展实践者与传统意义上的人力资源管理者不同，他需要实现从人力资源技术专家到管理专家、组织问题专家和咨询专家的转变。具体来讲，组织发展实践者要具备以下条件：他必须具有足够的能力分析企业所处的行业模型（包括行业架构、界限、竞争对手）和企业商业模型（包括产品经济性、市场定位、价值链等）以及对组织和员工的要求，根据这种要求来实施组织发展；在知识背景方面，他必须是一个管理专家，对战略管理、组织行为学、组织发展及培训开发等方面的知识有深入的了解。在咨询技能方面，组织发展实践者首先要具备三种技能：分析能力、整合能力与创造力，从而能够深入研究组织问题表面现象背后的成因，整合片断而零散的资料并创造性地提升为一个问题系统，呈现在大家面前。另外，组织发展实践者需要具有良好沟通技能、收集信息的技能、运用各种干预措施的技能、解决冲突的技能。组织发展实践者还应具备强烈的自我认识和自律，应擅长于与各部门建立信任与合作的关系。除此之外，组织发展实践者应处在价值中立的立场，要客观、毫无偏见地看待问题，使得组织成员也更容易毫无保留地吐露自己的想法、意见，提供更多的信息。
时代和社会在不断的变化，作为现代企业的人力资源管理部门，持一种什么样的心态投入企业的建设是每一个人力资源管理者所要思考的问题，人力资源管理定位或角色转换是一种必然的要求。我们需要认清自身的不足，加强自身修炼，从而实现人力资源管理职能的革命，真正承担起为企业的未来塑造远景的职责。
标签：人力资源管理论文; 组织发展论文; 人力资源开发论文; 组织环境论文; 变革管理论文; 人力资源成本论文; 沟通管理论文; 过程管理论文; 人力资源计划论文; 内部环境论文; 审计计划论文; 企业外部环境论文; 人力资源战略论文; 管理审计论文; 过程能力论文; 企业环境论文; 组织职能论文; 审计方法论文; 审计职能论文; 工作管理论文;