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规则揭密
无论最高决策者还是普通员工，都在遵循着自己行为规则中不言自明的信念，他们的行为都离不开人性与利益两把标尺。
所谓的“潜规则”是中国人杜撰出来的。之初主要是谈社会中存在的一些“陋规”，如鲁迅先生所说，“藏在皮袍下面的东西”，是社会中一种看不见、摸不着，行之有效的、但摆不上桌面的行为方式。而研究企业中的潜规则，它从何处来，为什么存在，存在的意义是什么，也同样引人关注。
潜规则是什么？
西方管理理念中，企业潜规则属于组织行为学的范畴。管理大师赖特指出，规则是在组织中，一种被两个人或者两个以上的人共同认同的态度、观念、感受、行为，来指引他们的日常工作，规则可以是正式的，也可以是非正式的。相对于公司愿景使命、发展策略、企业文化、规章制度的显规则，潜规则属于“非正式”的规则。它的形成原因有以下四个因素：
1.企业中重复多次很难改变；
2.企业过去情况的延续；
3.企业发生重要事件形成潜规则；
4.企业高层领导非正式设定的潜规则。
潜规则可以分为两种类型：
一种是适应外部的，就是企业在生存和成长过程中适应环境要求而存在的；另外一类是用于处理内部事务的。在企业运作中，潜规则每时每刻都存在，发挥着它的作用。
如同一把双刃剑，积极、健康、向上的潜规则可以在企业中不断发扬，总结成比较好的规章制度，上升为企业文化，最后为企业服务。这样的个案在国内很多优秀企业的初创阶段都不难发现。反之，消极的、不利的潜规则，诸如一些不能拿到桌面来谈的、灰色的东西，则属于一种边缘行为，需要消灭和改变的。
“你确实能够感到有两种力量在左右企业的运作。一种是公开的规章制度，而另一种则是只可意会不可言传的游戏规则。”管理咨询专家张斌认为，任何一个在国内发展比较好的企业都一定有它的生存之道，理解中国企业的潜规则，要基于现有体制，现有文化氛围，这是一种从任何企业使命、愿景等文字说明中看不到的特殊的行为方式。
为什么存在潜规则？
显规则的不完善，使潜规则的存在成为一种合理。任何一个企业中，显规则都不可能完全正确和完善，但显规则不能发挥有效作用的时候，潜规则就会凸现，起到实际的调节作用；而企业发展是一个动态的过程，不可能用一种规则去应付，纵使是显规则，也是在变化之中，可以说，规则总是落后于企业的发展，在新的规则还没有建立的时候，潜规则就闪亮登场了。
人性中无法克服的弱点，以及人性的复杂，也决定了潜规则存在的必然。“之所以存在潜规则，是因为人性不能用所有的规则全部设定出来，对不同的人性要实行不同的管理方法，领导力能起到潜移默化的作用，不可能有一种规则去应付它，“无论最高决策者还是普通员工，都在遵循着自己行为规则中不言自明的信念，他们的行为都离不开人性与利益两把标尺。”
中国文化的特点也决定了中国管理哲学的特点，中国文化的神秘性和不可知性，是潜规则存在的文化心理背景。中国文化讲究“民可使由之，不可使知之”，很多事情你可以去做，但是，至于为什么要这样，不习惯告诉别人。这种文化习惯，也使很多企业活动蒙上了一层神秘色彩，特别是在不同的层级之中，更是这样。领导交代下级做什么事情，有时候是不说明原因的，关键看你的领悟，这其中，就产生了很多潜规则。
而企业作为一个社会组织，其产生的企业活动，有时候也不为外界所知，在企业与社会之间造成了一些潜规则。
显规则与潜规则的共存与交易
优秀的企业潜规则少一些，对追求基业长青的企业而言，需要对潜规则持续不断的转化、改良。打破不利的潜规则，转化合理的潜规则，关键还是要从外部打破，或让那些有决心改变现状的人打破。比如从法律、法规层面加大力度，压缩潜规则发挥的空间。
潜规则与显规则的交替、碰撞，使企业活动丰富多彩，企业也在潜规则与显规则的交互作用中不断前进，企业从小到大，从不规范走向规范，在这过程中潜规则或许占主导地位。但是从长期角度来看，企业必定要走向制度的明确化与制度化，显规则将成为企业发展的主流。而当显规则变成主流，并且演变成人们潜移默化的行为模式的时候，企业的春天才真正到来。
在一个健全的企业，显规则和潜规则其实存在一种博弈的关系，建立一种均衡的博弈，企业才能和谐发展。
水至清则无鱼，人至清则无智。真正的智者，也会在企业的显规则和潜规则中找到一个平衡黄金点，使个人的事业长驱猛进。
“潜显”博弈
在两种规则之间找到一种均衡点，企业才能够和谐发展，个人才能有远大的前程。
在企业之中，显规则和潜规则，就像是沙漠中的河流，显规则是奔腾的地上河，在这条奔腾河流的底下，还有一条激流暗涌的地下河流，这条河流我们看不到。但是，它真实存在，如果没有这个地下河，地上河很容易干涸，从这个意义上说，潜规则与显规则，是共存于企业之中的。它们各自担负着不同的企业使命。
实际上，潜规则和显规则，还存在一个博弈的问题，在什么时候，显规则的力量可以制约潜规则的力量？在什么时候，潜规则的力量可以制约显规则的力量？而在潜规则和显规则之间保持怎样一个关系的时候，企业才能够达到和谐？对于个人来说，如何把握潜规则和显规则之间的微妙关系，才能获得事业上的发展？
阴阳两极的共振
“在企业内部和外部，实际上存在着潜规则和显规则两种不同的规则，潜规则和显规则就是太极图案的阴阳两面，他们同时构成了企业中的一切规则。而在企业运行的过程中，潜规则与显规则的作用都是不同的，他们都有其存在的合理性。”维尔肯有限公司市场总监、资深企业管理专家李炯明说。
“企业是从没有规则开始的，它在运行过程中，逐步形成自己独特的、符合一定企业运行规律的行为模式，可以说，显规则是企业行为模式的沉淀，是一种稳定化和合理化的秩序。同时，显规则必须具备一个重要的特征，就是要能够普遍实施。比如说，公司规定每天9点上班，那么，工作日的九点钟，绝大多数员工必须要在9点钟的时候进入工作场所。”李炯明认为。
至于显规则存在的意义，李炯明认为主要有两点。“显规则的一个重要意义，是使企业行为可以预期。比如过马路，我们要制定交通规则，车在左边，人在右边，如果没有这个规则，你走在大街上就没有安全感觉，车祸会接踵而至，而有了显规则，就可以约束人、车的运行。企业也是一样，有了显规则，企业的明天和今天，就会有很大的连贯性，能够有秩序地延续。显规则的另外一个重要意义，是对于企业长远利益的保障。”
对此，合众资源董事长刘承元认为，显规则的存在意义，在不同的企业中有所区别。深圳市企业家联合会秘书长李朝曙讲了个故事：“我有个朋友很困惑，他以前所在的企业里面，流行拉山头，朋友在企业里面做事情，非常遵守规则，工作也很优秀。可是，一天醒来上班后，突然被人事部门叫去谈话——他被干掉了，原因不是他不遵守显规则，而是不遵守潜规则：没有在企业内部派系斗争中站队，一派胜利了，他成为另类，被人所不容。”
实际上，很多成功的企业，都拥有比较先进的显规则，同时，也存在很多潜规则，它们是企业发展中的两条腿，缺了谁都不行。企业如此，企业中的人也如此。在企业中生存，就得既服从显规则，又要了解和遵从某些潜规则，除非自己不愿意干。
交互与变易
潜规则是一种过渡
邓皓：深圳邓皓时装设计有限公司总经理
越是在一些管理比较先进的企业或越是在一些知名的大企业中，显规则越是意义重大，它对企业的经营管理起到了非常重要的指引和规范作用，对于我们企业，潜规则的形成，有更广泛和深刻的原因。而其存在的意义，更多的是一种中和与过渡，是一种利益调节，企业刚开始的时候，很多人跟我们一起创业，吃了不少苦，当我们的时装公司发展到现在，面临着新的飞跃的时候，很多人的能力已经不太适应了，但是，给个面子，讲讲人情，这是普遍存在的潜规则，因为这些员工在公司内时间长了，有很多的因素要考虑。他们代表着公司的过去，彻底否定他们，也等于否定公司本身，从公司平稳发展的角度考虑，我们并没有让他们走，而是给他们一定的重任，看看他们是否能够随企业的发展进步，观望一下，万一不行，我们也很希望有外面更能干的人进来。在这里，潜规则实际就起了一个中和作用，可以使我们既能照顾一下老下属，又能够有机会请更能干的人进来，同时，在时间上也有个过渡。
中国的传统文化讲究变易，我们看太极图，在上者为阳，但是，阳级的末梢深入到阴级中，阴级的末梢也渗透到阳级之中，形成一个阴中有阳，阳中有阴的交叉图案，而且，阴阳是可以互相转化的。潜规则与显规则作为企业规则的两级，也是交互和交易的。
企业中显规则的变化，是非常明显的，企业每发展到一个阶段，都有不同的企业文化、不同的战略安排、不同的管理制度，这些，都可以通过文字的形式来固化，这个变化是可见的；相对来说，企业潜规则的变化，则不是那么明显，甚至有几分神秘和诡异。
老张是某企业的前元老，谈到以前的企业时愤愤不平，认为企业抛弃了他，老板在刚开始的时候，喜欢一些很听话的人，“听话”才是真正起作用的潜规则，老张比较听话，做事卖力，就被提拔做了部门经理。近几年，企业飞速发展，需要很能干的人。老板又开始喜欢能干的人，企业的潜规则就变了，有些元老看到这个潜规则的变化，加强了学习，于是，他们就被老板升职。但是，老张等另外几个元老却看不到变化，不去学习，能力不能提高，这个时候，老板已经不需要这种忠诚了，看到老张不能给企业带来明显的效益，就对老张动了刀。其实，老张被老板“过河拆桥”，就是因为没有看到企业潜规则也是变化的。
而实际上，潜规则和显规则不仅是自身不断变化，而且是可以转化的，潜规则可以变成显规则，显规则也可以变成潜规则。
比如说很多企业老板设立副总后，老怕副总搞猫腻，或者是难以控制，于是，在工作中不敢放权。但是，又不会明说，老板对于副总的防范，就是一个潜规则。而在华为，这个潜规则就变成了显规则，因为任正非通过显规则来制衡副总，他在华为设立了十几个副总，明确规定了各个副总的权限，使副总的权力分散，这些都可以写进章程中的，华为的这些规则，实际上就是把普遍存在于一些企业之间的潜规则显规则化。
实际上，潜规则的显规则化，是企业中的一个普遍现象，今天的显规则，很可能就是从昨天的潜规则中来的，特别在一些不确定因素的影响下，很多规则不能定型，这时候就需要一种潜规则来指引企业和个人的行为，而当这些潜规则逐步积淀以后，就可以变成显规则。实际上，让潜规则中的积极因素发挥作用，无疑有益于企业的治理。
从某种意义上说，显规则的潜规则化，是一个更漫长的过程。在企业中，有大量先进的显规则，但是，让显规则深入人心，使之潜规则化，成为企业人员内心一种潜移默化的、自觉遵守的一种东西，这才是规则力量的真正体现。而在一定意义上说，显规则一定得被信仰，否则，企业将会失去稳定和秩序，并且无法预期和操控。
真正强大的组织，一定有一套先进的显规则，并且这个显规则成为大家普遍遵照的行为模式。西方发达国家的繁荣，就在于一套良好的社会制度，以及他们对这个制度的普遍信仰。有意思的是，亚洲有些国家同样是西方的体制，但是，却无法达到西方国家的法治社会。其重要原因，就在于好的制度并没有成为他们内心认同的东西。马来西亚、印度尼西亚、韩国等，都未能彻底走出人治的阴影，出现强人政治和独裁统治，无法真正走向有序的、理性的社会。同样，我们与国际知名企业的最大差距，不在于显规则，而在于对显规则的真正认同，以及显规则的存在土壤和执行基础。
一些企业之于显规则，就像是叶公好龙，真正从内心认同的很少，特别是一些强势的企业领袖主导型的企业，企业家个人的思想和理念，甚至是个人行事的方式和人格，都对企业发挥着至关重要的作用。企业领袖的个人影响力所形成的潜规则，比显规则所起的作用还要大，在企业领袖个人看来，显规则只不过是对自己的“无形”和神秘操控的补充而已，更多的是个花瓶和摆设，甚至，在企业领袖的内心深处，对显规则有所排斥，不愿意使个人意志淹没在显规则中。而其巨大的弊端就是，当企业领袖已日益没落的时候，显规则和整个企业一样，已经成为殉葬品。
显规则存在的土壤也很重要，国内企业“以洋为师”，工夫已经学得差不多。但是，为什么同样的东西，拿到自己手中就变了呢？橘生淮南为橘，生淮北则为枳，关键是土壤不同。前几年，麦肯锡兵败实达，就非常发人深思，麦肯锡设计的一套制度，在国外行得通，而且为很多知名企业的崛起和提升立下不小的功劳，但是，把它移植到国内企业，这套制度就失灵了。所以，很多时候，显规则的潜规则化，更需要土壤，企业基础管理的提高，企业文化的改造，甚至企业外部环境的变革等等，都是显规则潜规则化的重要条件。
只有显规则为企业所真正认同，并且通过企业行为不断地固化，成为企业人员自觉遵守的潜规则，才能使企业的发展具备有序和持续性。
博弈与均衡
土豆、石头、咖啡豆
朱玉童：采纳营销策划公司总经理
有一个关于土豆、石头、咖啡豆的故事：人们把这三样东西放在锅里煮的时候，结果发现，土豆一会儿就烂熟了，变成一堆土豆泥，石头则纹丝不动，又硬又没有味道，而咖啡豆，则既可以保持一定的硬度，又可以散发出诱人的清香，熬出醇美的咖啡汁。
这个故事在企业中广为流传，而在其中，我们也可以发现，土豆、石头、咖啡豆的隐喻，基本上代表了企业人对于潜规则的三种态度。
“石头”型的人，一般很难以在企业生存，这种类型的人显著的特点，是比较顽固，不容易接受企业文化，也就很容易在有意无意中与潜规则“触网”，被人排斥，最后只好离开。
“土豆”型的人，在企业里面比较遵从潜规则，但是，很容易变得过于世故，被企业规则同化，难以有发展后劲。
“咖啡型”的人则非常受欢迎，一方面，他们能够在“潜规则”的浸淫下保持自己的风格和理念，另一方面，他们还可以为企业带来一些好的改变。在他们身上，潜规则和显规则得到了很好的平衡，事业能够得到和谐的发展。
看看自己，是企业所喜欢的咖啡豆吗？
在企业中，显规则和潜规则同时存在，也必然同时发挥作用，他们到底该发挥什么样的作用，如何形成和谐的共振，这其中包含着一个博弈的过程。这个博弈是交叉的，而且是多重的，主要表现在三个方面：企业内部各种利益的博弈，规则与人性的博弈。个体与规则的博弈。
从博弈论来看，任何一个组织中的个体，在潜规则和显规则之间，其行为具有多种策略选择，而不同的选择带来的收益与付出的成本会有所不同，从整个组织来说，人们选择遵守显规则能够促进组织的持续和有序的发展，但从局部的小群体来看，由于单个的个体之间往往只重视眼前利益或局部利益，这就是潜规则往往成为人们优先选择的原因。但是，当这种潜规则的影响达到足以使企业发展停滞的时候，形式就发生了变化，要么这个潜规则随着企业灭亡，要么必须彻底清除某一潜规则，而多数企业，则是在潜规则和显规则之间的博弈后，达到一种均衡。理性的个体，也应该选择那些使双方利益最大化的均衡策略。
人性和制度之间，也存在博弈关系，由于人性本身的缺点，可以派生很多潜规则。比如，在很多企业，都把任人惟贤，以人为本作为显规则，但是人都有情感倾向，这就容易形成谁忠诚，谁跟自己交情深就提拔谁的潜规则。然而企业要发展，又必须遵守“任人惟贤”的显规则，到底遵循显规则还是潜规则，各遵守到什么程度，这就存在一个博弈，完全按照潜规则来办，很有可能企业会因人才凋敝而衰亡，而真的不搀杂一点感情，也不符合人的本性，结果是失去人的支持。最后，通过博弈达到和谐。我们可以发现，国内一些能够强大的企业，都达到了人性和制度之间的博弈均衡。美的处理创业功臣的问题时，何享健给创业功臣一定程度的股份，充分照顾到个人感情，同时，让他们退出舞台，使用人机制得以畅通。这个结果，是人性和制度博弈均衡的结果，而均衡才能达到和谐，美的由此圆满地解决了创业功臣的问题。成为企业界的经典之作。
个人由于理念、能力以及由此而来的影响力，与显规则和潜规则之间都存在一种博弈关系，而个人和企业之间的非均衡博弈往往是企业的不吉之兆。
个人对潜规则的挑战，如果全部失败的话，这个企业就得反思，为什么会留不住人，而且，当一个企业的潜规则足以使人无法生存的时候，必然给企业带来巨大的祸患。当年段永平由于无法适应“小霸王”的潜规则，离开了风头正劲的“小霸王”，而段永平离开“小霸王”不仅抽空了中层管理人员，使其元气大伤，更致命的是，段永平后来创立了步步高，成为“小霸王”的主要竞争对手。
更严重的事情，还是个人与企业显规则博弈的非均衡，特别是专制型的企业领袖，他们的影响力达到足以使显规则失效的程度，这个时候，企业就到了危险的边缘。当年巨人的倒掉，很大程度上就是因为史玉柱实在太强大了，巨人的制度根本无法约束他，在他构建巨人大厦的过程中，很多人表示反对。但是，由于“老板一个人说了算”的潜规则，使他得以一意孤行，最后，巨人集团被拖死，一个庞大的企业帝国就此坍塌。
理想的境地，应该是人与规则的博弈达到均衡的状态。而这个均衡，也一定是在规则之下的均衡。企业中人与规则博弈均衡的典型，是王石与万科。作为职业经理人而对企业有决定性的控制权，王石是一个特例，但是，这个特例是博弈的结果。在企业中，潜规则是资本大于人力，王石要改变这个局面，就要对规则进行一定程度的改变，王石的做法，是在遵守相关规则的情况下，稀释股东的股权，最后，达到和股东的抗衡。在这里，王石对潜规则的博弈，是在遵守相关股权变更的显规则下进行的，而不是通过新的潜规则去与这个潜规则进行博弈，这样，才能达到有序与和谐。
“潜规则”TOP 10
无论普通员工，还是企业的领导者都在意识或潜意识中运用潜规则来实现企业与个人的成功，能否成功驾御潜规则往往是他们能力高下的一个关键指标。
显规则和潜规则的终极使命都是要帮助企业取得成功，如果企业不能成功，不能发展，所有的规则都没用。换句话说，潜规则的生命力就在于对企业的内外部运作发生作用。无论普通员工，还是企业的领导者都在意识或潜意识中运用潜规则来实现企业与个人的成功，能否成功驾御潜规则往往是他们能力高下的一个关键指标。
董事会是橡皮图章？
经理们要对公司的业绩负责，而拥有战略决策和人事决策权的董事们却置身事外，这种怪事经常发生在各类企业之中。
在中国的企业里面，董事会更多呈现出一种政治实体而非经济实体的特征。中国企业董事会通常由企业的股东单位或上级机构所委派，他们代表着各种利益集团资本的意志，成员之间彼此立场各异，在公司的使命、愿景、核心价值观上难以达成共识。董事会越来越成为一个玩弄权术和争夺控制权的场所。
董事会成员个人能力不足，缺乏专业与技能，也使他们很难履行董事会的功能，理想的治理机构中的董事会，应该扮演公司咨询专家、战略顾问、长期规划者、投资者、关系协调者及薪酬顾问的角色，这就需要董事会成员具备相关战略、经营管理、法律等方面的知识。但是，在国内，却很少有“懂事”的董事，经常是稀里糊涂地作为资本的代表参与到企业中来，稀里糊涂地开会，茫然不知地举手，人云亦云地表决。
就这样，董事会变成了“橡皮图章”。
文化是能降低企业内耗的最好方式
每个企业都有其独特的企业文化，一般来说，潜规则是随着文化而传播的。潜规则是企业文化的一种表现形式，尊重企业文化就是尊重潜规则。通常在民营企业中，老板的性格就是企业的性格，反之企业的文化就是老板的文化。换了老板也就换了潜规则，潜规则是老板个人意志的表现。
从文化层面来看，越是大的企业潜规则越明显。某国内大企业决定要贯彻新一年的营销理念，老板提出：“对所有人重复这个理念七百次。”显然，企业内部营销比外部营销还重要，就是要能够把很多东西用文化的方式来解决，企业的历史决定了它的潜规则的存在。企业文化本身是一个不可见的东西，我们想让企业文化发生作用，就必须通过具体的办事过程、执行过程体现出这种企业文化的价值，在体现的过程中它发挥了潜规则的作用，才能让人们感觉它的存在。
一切有利于销售的行为都不可耻
今年美国一本畅销管理类书籍《客户第一，员工第二》在国内畅销。其核心观点为“深刻理解”客户需求。目前企业中只要是做大客户的人就必须学习潜规则。
外界盛传一个关于华为的故事，华为任正非曾经说过，只要能达成销售增长任何手段都不是可耻的。这种文化已成为华为员工都能接受的、约定俗成的东西。具体如何促进销售，按照管理学所谓核心竞争力的说法，就是要深刻理解客户的需求。什么叫“深刻理解”，那你自己去悟吧。“企业应该理解人性本质，也要谙熟中国的市场环境，如果无法出污泥而不染，就得运用潜规则。”一位经理人这样评价。
优秀的老板都是口是心非的
没有哪个组织是像下属们理解的那样发挥作用，并且也没有哪个组织能够做到这一点，为了维系企业员工对组织忠诚的信念，老板关于理性的公开演出是必要的，那些公平、公正、公开的原则，那些支持员工信念的原则并不总适用于组织行为。
“就我的感觉与工作经验来说，那些优秀的老板或者说卓越的老板都是口是心非的。嘴上讲的是一套，他让下面的人去体会的是另一套，现在企业里面有许多这方面的困扰。”一位空降民企的职业经理人这样说。“很多企业强调可持续发展，实际上还是抱着机遇发展的赌博心态。老板强调以人为本，进而建立更好的系统，从而取得利润，而实际上他看重的是他自己，这是现实，但现在不管是老板还是员工，都变聪明了。反过来讲，口是心非的经理人才是好经理人。正人用邪法，邪法也正，邪人用正法，正法也邪，主要看你的出发点是什么，出发点是为公司好，为了个人的发展好，这都是合理的。”
信任比能力更重要
“任何企业里都写的是人才至上，但实际上，一般喜欢用放心的人。老板的同学，朋友都在企业里工作。县里，乡里，村里的都有，人情比能力更为重要。”一位深圳民企经理人说，“特别是企业初创期间，一定注重的是人情亲情。但随着企业的发展，老板也开始综合考虑这是个过渡期，企业在转变过程中，用人都是混杂的。”
很多外资企业都在强调人才本土化，但日韩企业比较注重亲情，以人、关系为主，在日韩企业中很少做到人才本地化，都是本国人派到外国任职。在中国，用的基本都是本国人，这就是一种潜规则，规章制度没有明文规定。自己的人用着放心，规章制度上虽然没有用多少比例的本国经理，但是，实际上大家都在用“自己人”，优先提拔“自己人”。
印象管理对于上下级关系的形成至关重要，主管们多表现为多面手形象，懂得各种专业知识，但在程度上仅仅限于做出必须的决策，而主管的行动则必须表现出适度的紧迫性，行事的方式必须是干脆的、切中要害的。没有人能真正评价那些实际已经完成的工作价值，因此印象比工作本身更重要。下属则表现出一定的依赖性，希望获得指正的态度，并且认识到自己所做的工作远没有最初搭建的结构和决策重要。印象管理的艺术就是为那些感知者提供必要的暗示，以使他们能够忽略、歪曲，或者编造一些事实，能够提供他们所希望的印象。
面子是对人性的满足
要把一个中国人管好，惟一的办法就是让他有面子。你可不给他发工资，不给他福利，也可以不给他职位，但你只要让他觉得有面子，他就可以为你卖命，这就是面子问题。这里面就存在一个潜规则，就是尊重人性。否则，一切免谈。因此，潜规则还包括人性在里面，人性要受到尊重。潜规则在某种程度上就是对人性的满足。
在企业中，对人性的满足表现在几个方面。一是老板的角度，老板要利用潜规则领导员工，为企业创造利润。二是从员工的角度，他怎样利用潜规则在公司能够游刃有余，得到老板、客户的认可。比如某个公司的老板在用人方面就是边疑边用，结果他请来的高级人员，每年轮换好几拨，没有那个人在企业里干长的，实际上他们在操作的时候还是用人也疑，但是他表面上疑人不用，我现在用你，就不会怀疑你，很可能让中高层感觉有面子。
沟通的直线与曲线
并非潜规则指明企业发展的规律
诸强新：香港万隆珠宝有限公司COO
在企业中，除了有明确规定的规章法则之外，总或多或少地在人们潜意识里，存在着一些约定俗成的没有浮出水面的潜规则。它的存在有的是历史原因形成的，有其合理性，但也有其不合理性。如果潜规则跟显规则的明显冲突，或者说跟道德、法律有相冲突的地方，是人们不认可的。反之，如果它不违反道德法规，跟显规则没有明显的冲突，又有助于提高工作效率，把事情办得更好、更方便，这也无伤大雅。
但是不能说潜规则指明了企业发展的规律。因为一个企业不能看一年两年的状态，关键是看这个企业是否长寿。虽然，很多企业从小做到大，从不规范走向规范，在这过程里面潜规则也许占主导。这说明这个企业还停留在人治化管理的阶段，企业制度化建设不完善，或者说制度化是完善的，只是这个制度化不适应企业的管理实际，不能从上到下的实施。
但是从长期角度来看，企业必定要走向制度的明确化与制度化，显规则将成为企业发展的主流。就像打仗一样，游击队有时候干得也挺好的，但是最终还是靠正规军，游击队只是在某一个发展历史阶段的合理存在。
两点之间最短的距离是直线，但是在人和人之间，最短的距离是曲线，有些话不能直接说，这就是一种很简单的潜规则。
拿沟通这个概念来说，里面核心的问题就是人和人的沟通，但是，不同的环境中，方式和结果是不一样的。“比如说国外的一些做法可能先开会然后达成一致的意见，假如无法达成一致意见，把门一关就讨论，直到达成一致意见为止。而国内的企业可能出现很多问题，比如开始的时候不能达成一致，但是最高层一说话，底下的人肯定就不说话，不会再表达他的意见了。
很典型的一种情况是在国企中，领导开会说出一个想法，他说这个意思的时候可能自己都没有想清楚，底下人也不会对他提出置疑，回到家里关上门自己揣摩，这种沟通是完全不一样的。中方外方的沟通文化是完全不同的，在跨文化管理方面，很多具体的做法就值得商榷。”原先在某大型家电国企任职的“海归”经理人总结说。
只听“建设性”意见
一个企业要做百年老店必须是可持续发展，而国内的很多企业是机遇性发展，抓住一个机会，发达了。比如说瞄准某一产品赚钱，大量生产，企业就成功了，企业的爆发力很强，但他的持久力又怎么样呢？持久力，企业要讲平衡发展，看企业客户，财务收入，还有内部流程管理，员工发展，你的客户。这四个方面缺一不可。所以除了考虑眼前利益，还要考虑长远利益。
但是，老板只注重眼前，而且在前期成功中，形成了自大和骄傲的习惯，不喜欢别人说“不好听”的话，某海归派资深经理人却没有领会这个潜规则，在会议上大谈特谈企业的危机，以及长远的发展目标，结果，弄的老板老大不高兴。
“给老板提建议要注意：第一，解决不了问题不要提。第二，能解决，但不着急的意见不要提。第三，只提所谓建设性意见，即必须是现在急需的问题。”管理顾问祁建华说。
太“跳”容易死翘翘，听话才容易升迁
在企业里面，确实有很多优秀人才，但是，很有趣的是，我们发现，那些很“跳”的人最后只有两条路走：做大老，或者被干掉，而除非碰到特别宽容的环境，多数锋芒毕露的人总是被人整掉。
小张是某知名大学毕业生，并且知识面比较全面，综合素养很高，刚进入某企业的时候，小张对自己的事情完成的很优秀，对公司的经营管理也常有好的建议，小张也因此比较自傲，部门经理对他非常看不顺眼，又怕他光芒盖过自己，早想干掉他，只是因为老总欣赏其才华，不好下手。后来，小张在一次大会上发言，无意中抢了老总的风头，这下部门经理找到机会，小张立马走人，而与小张一起来的小王，能力一般，但是特别听话，经理觉得用起来省心，着意培养，提拔他做了副经理。
而后来，小张另外一个企业的老总很欣赏这样的人，比较包容，3年后，小张做了老总，碰到了去求职的前部门经理！
该人大吃一惊，这小子竟然还能出头！
太“跳”容易死翘翘？看碰到怎样的企业领导了。碰到自己有才干又有气度的老大，有才华升迁很快，碰到无能力又喜欢排挤有能力的老大，那就只能倒霉了。这也说明，不同的企业潜规则是不一样的。
不讲理是硬道理
道理讲得多了，就成了所谓的理论，就像走的人多了就有了路一样，别和别人讲道理，别和客户讲道理，世界上本没有道理，就像世界上本没有路一样。只有你首先认同别人的道理，别人才可能认可你的道理。道理本来是不存在的，道理是我们自己制造出来的，当然都是片面的。
大家都有道理才是硬道理！可能正是如此，老子才有“道可道，非常道”的妙论。老子的意思是：“道理如果讲成道理的话，那就不正常了，就是非常的道理了，比较难讲通。”
如何和所有同事、老板打交道，让别人认可你，也有很强的潜规则，比如人际关系。要想成功必须得到所有人对你的支持，别人为什么支持你，别人凭什么支持你，很多职业经理人到民营企业之所以失败，不是能力不行，而是对潜规则悟性不够，因为资本是无情的，过去的游戏规则与现在的规则不一样了。
激活“潜规则”
如果企业潜规则缠绕在身而不去改良，企业的生命周期，包括一个经理人的职业生涯，就会有短命或长不大的危机。
帮助已连续亏损五年的A企业止血的王伟，在A企业发展顺风顺水的时候，选择了离开。
A企业是家民营企业，有强烈的家族色彩，老板的弟妹、叔叔等也身居要职。王伟被空降到这里做总经理，主管大小事务。起初，大家的目标是一致的，要扭亏为盈，所以，在患难中王伟说的话，出台的策略，他们并没有异议。
但在企业发展好转的时候，尽管王伟同样受到老板的充分受权，风向却变了：老板的潜意识里有一种心理倾向，总是更相信自己的家族。比如同样跟老板反映一个情况，当王伟与其家族成员的意见有些不同时，老板却更信任他家族成员说的话。
“作为老板，在他潜意识里面，可能知道家族化并不是最好的。但实际中，他也有对职业经理人不诚信的困扰。他不得不借助家族化的东西，确保家族利益。”王伟表示理解的同时，流露出一脸的无奈，“但这个潜规则我认同不了，与其晚走不如早走，长痛不如短痛。”
“难玩的游戏”
在企业内部，老板与经理人之间在合作中有共同的利益。对共同利益产生的矛盾，一部分用显规则去调整，如通过合约与制度来相互约束。只是，当一般性的规则不能清晰地建立时，当游戏规则普遍地比较含糊、不太明朗时，潜规则就起作用了。
就像雨水掉在地上，你要是挖一条湖，人工湖就是一个显规则，即规定了雨水从这个湖里面走，但人工湖没有到的地方，雨水还要遵循的另一个潜规则就是按照地形走。这时候，显规则已经名存实亡。
但潜规则的存在，给经理人指明的出路只能是改变或适应。从而使得圈内的竞技者只剩下三种选择：
●追随
受跨国公司经营管理思想惯性的影响，空降到B企业的钟俞，其做事的风格，依然走程序化路线。然而在一件为公司树路牌广告的事情上，改变了他的固有做法。因为他自己辛苦做的严格的流程和制度，并没有被老板采用，老板做的只是给城管的两个相关人员，各打发了2000元的红包。结果就在短时间内，路牌广告就轻而易举的搞掂了。
“理论上说，在企业组织形式中，能够在特定的市场环境、文化环境下更好地整合资源、提高资源配置效率的组织形式，就应当是有效率的。”李先生甚是赞同老板的做法。
●主动或被动出局
比起王伟的主动走人，周明的出走似乎很不情愿。
本来在C企业做销售总监很得老板的赏识，但因老板的更换，新任老板对他不是很信任。“他总觉得我做的一些事情，让他心里不是很踏实，经常就一件事情的细节对我盘根究底。”李明深感委屈，“这实际上是在暗地里排挤我。他掌权了，为了保证位置的安全性，他要用他的人，或者说是他认可的人。”受C企业的人际关系或帮派的挤压，周明被迫出局。
●继续郁闷而艰难地参与游戏
已在一家知名跨国公司任市场部经理四五年的杨先生，一直做中国市场。“中国特色是任何国家不会有的，所以有些东西套这家企业国外总部原有的框框是不行的。”他想改变游戏规则，真正地本地化运作，“但因公司的根在国外，企业文化的源泉在那里，所有的东西要得到总部的批准，改变的过程是非常非常费劲的。”杨先生很是郁闷。
“所以，我不停地在这家企业国际化与本地化两者之间的空隙中，寻找潜规则，做切换，做融合。有时候陷在里面，这条路不能走，那条路又走不通，很痛苦。”
保护好自己
范世汶：惠诚律师事务所主任律师
潜规则的存在是不以人的意志为转移的，某种意义上显规则都是从潜规则生出来的。就像法律一样，在没有形成法律之前，先有行为。
经理人如果到了一个企业之后，发现这个企业的潜规则非常怪异，或者说发现这个企业的潜规则太多，跟实际上的或跟合同约定的东西违背太大，那你应赶快退出来，别去碰它了。另外，如果你想改变它，你必须有这个能力，这个能力包括你自己本身的能力，和所有者给你的能力。不具备这两个条件，你也不要去碰它。
还有一点需要说的是，潜规则毕竟是暗的，不是摆在桌面上的，它合理，但不一定合法。经理人在破除坏的潜规则的过程中，尽量要收集这方面的证据，就是说，你要善于保护自己，即要以证据的形式，把你做的东西固化下来。
另外，作为所有权人，要及时地认识到，自己的潜规则是良性的还是恶性的，是良性的你要把它提升成明面的东西，让潜规则越少越好。恶性的东西，赶紧给他除掉，不要形成一种尾打不掉的情况。
“酒精考验”
其实，如同一块硬币的正反面，潜规则也有良莠之分的。不良的潜规则，会形成恶性循环，就像个肿瘤，甚至于像个恶性肿瘤，腐蚀社会和企业的躯体。
2004年新春刚过，有消息报道仲盛集团董事长叶立培在香港遭袭的同时，把叶立培在海外豪赌一事也说了个明白。
“企业在成长过程中，很多事情是不得已而为之的。如在酒桌、球场上，老板经常将个人生活空间与公务活动空间混同。”北京赛思卓越顾问公司总经理黄剑说，“这历来是官场上的潜规则，目前已成为企业之间为抢到大客户的竞争利器，这种潜规则往往外化为酒精考验、球场献媚来吸引客户和博取好感的举动，为企业的生存发展奠定基础，让对方大开方便之门。”
“这种做法是不公平的。”黄剑提醒，“因为当人们感到普遍不公平的时候，又看到了既得利益者畅通无阻，那他们一定也会铤而走险去违规。也就是说，违规会从个别现象演变成普遍现象。这种“潜规则”的结局，不但没有正向激励人们去遵守规则，反倒是有大量的负向激励，告诉人们违反规则将获得什么，结果导致我们的规则不是鼓励坏人去做好事，而是鼓励好人去做坏事。在这种规则下，整个社会的法律系统、社会的良知都将受到极大破坏。”
同样，对企业自身而言，潜规则的威胁也存在。“对于任何经理人来说，谁都不希望一脚踏进一个由黑箱操作或一系列摆不上台面的潜规则酿成的泥潭。”惠诚律师事务所主任律师范世汶说，“因为越是复杂、暖昧的环境，就越会感到无所适从，越感到充满不安全感。”
1.办事规则的不透明和不公正，无法吸引和留住人才。
2.企业是非不清，造成管理不顺。
3.管理者凭印象与关系办事，对经理人的考评难以公平。
4.在信息的传递方面，可能会跳过某些环节，可能会给员工有钻空子的机会。
5.出了问题后，往往会被各种说法所包围，难以找到责任人。
特别要提的是私有企业，其中很多创始人都有极强的个性，牢牢控制着企业的各个部门，在企业的每个角落深深打下个人的烙印。个人忠诚、个人崇拜和一言九鼎达到了登峰造极的程度。这种企业家如果不能在有生之年及时制度化管理，个人一旦有什么闪失，对企业的损失是难以估量的。
“一箭双雕”
话又说回来，一个好的潜规则，在企业特定的时期，能推动企业的发展。比如，组织松散的利益集团虽然没有完备的组织形态或固定的组织架构，也没有明确的组织分工，但成员之间往往能够墨守集团内的“潜规则”，必要时能够协同行动，各成员对其自身利益或共同利益的认知程度也比较高。
“何况，合约总是不完全的，在合约之外总有自由选择的空间，而企业内部人员在这种自由空间中总可以选择利己不利企业的行为，在损害企业总体利益的情况下增进自身的福利。由于信息的不对称，企业主管人员甚至难以辨别这种损害企业总体利益的行为到底由谁负责。”金万众制冷设备有限公司副总经理周平义说，“于是，一种表面上呈现文化性特征的潜规则就出现了，由此可以在一定程度上对这种道德风险加以约束。”
另外，好的潜规则有助于显规则发挥作用，对企业的成长起到润滑剂的效用。周平义在这方面深有感触。
一次有关质量指标的制度，因订得太高，到考核时，没有一个人合格。周平义当时就感觉出，所有员工有点心灰意冷。但制度毕竟摆到桌面上了，有令不行，自然会对公司现有的规章制度的执行造成影响。但如果根据明文规定做，恐怕会打击一大片。这似乎是一个两难的难题。
后来，周平义把大家召集在一起，开了个小会，其中几个关键字很有效：“具体情况具体分析。”“就这几个字恰是潜规则的运用，对提高员工的信心和维护制度的尊严，起到了一箭双雕的作用。”周平义说。
“几乎阵亡”
显然，对潜规则有效进行校正与改良，使不良的潜规则被去掉，好的潜规则上升到显规则。这是社会、老板与经理人急需要做的。但这些动作并非容易。
“对于政府来说，制定和实行透明的规则，首先是对自己的考验。因为规则越是透明，就意味着凡事越没有回旋和含糊的空间。这也就意味着政府在市场中越少直接指导和干预的余地，而是要更多地和市场中的商家们平等地在同一套透明、严谨的规则下，完成各自的角色。”证泰律师事务所合伙人王存斌律师说：“对于政府来说，这是新的角色，需要树立新的观念，才能逐步适应。”
潜规则下的行为是一种边缘行为
王存斌：证泰事务律师所合伙人、律师
如同老百姓纳税不是表示臣服，而是一种换取公共服务的交易行为一样，可否认同企业运用潜规则的付出，是一种换取市场回报的交易行为呢？
答案是否定的。企业潜规则加大了企业的运营成本和企业家的人力成本。因为企业潜规则具有不可监督、不可记录的特性，不可监督的东西必然产生腐败，必然对潜规则受害者的伤害进一步加大，不可记录的事情难以总结经验，提高水平，自然不利于企业的发展。可以这么说，企业界的一些潜规则下的行为已经是一种边缘行为。
所以，对待潜规则正确的态度应当是：承认现实，研究问题，保持高度警觉。同时，用真正公开的、透明的游戏规则来与“潜规则”博弈。
但是，要想让企业界的人立刻舍弃大家都从中得益的“潜规则”，有些不大现实。关键还是要从外部打破，或让那些有决心改变现状的人打破。比如从法律、法规层面加大力度，压缩潜规则发挥的空间。如：现在政府采购和招投标方面有了相关的法律法规，从一定程度上使潜规则无用武之地。
对企业来讲，企业也是个趋利的动物，经理人要想打破潜规则，势必会触及部分人的利益，风险太大。
真理往往掌握在少数人手中，大部分人往往并不愿意改变原来的现状与格局，因为人是有惰性的。当你在调整时，如果有过多的人跑到老板那边说你不好的话，即使刚开始老板的决心还是很坚定的，但此一时，彼一时，说的人多了可能动摇老板的决心。
另外，作为经理人，最终要与团队融为一体。这里的问题是在这个过程中，你是单打独斗的，可能很多人视你为异类，躲着你，你缺乏必要的支持者与同盟。而且，当你打破时，你会发现你面临着很多棉花糖，打进去软软的，贯彻不下去。
再者，对经理人本身来讲，可能还要伤及自身，即可能会伤害到经理人自己的品牌。因为外界人看到的表象是，这家企业是好是坏都是你在运作，他们不知道这中间有的事情是你无法左右的。如果一旦运作失败，会对你的生涯产生一个污点。
现任香港万隆珠宝有限公司COO的诸强新，十年前曾在D企业做CIO时，他挑战潜规则的遭遇，如今还让他心有余悸。
当时，D企业在对大家的考核上，并没有以绩效去衡量，而是以人情办事，一句“你好我好大家好，一团和气”的潜规则支撑着D企业的运营，这让很多人都在企业里面混。诸强新认识到，这种病情是严重的，再耽误下去企业很可能就不行了。于是，他大胆下药，即砍掉三个核心部门的经理，裁减部分员工，同时让新的有能力的员工上去。
因为药力过猛，诸强新遭受阵阵阻力的袭击：许多员工去老板那里哭诉，有些管理层对他的策略阳奉阴违，说得好，但没有实际动作，而有些甚至明目张胆的抗拒执行。“如果没有老板的支持，我会有阵亡的危险。”诸强新坦言。
改造潜规则是寻找新平衡的过程
黄剑：北京赛思卓越企业管理顾问公司总经理
企业内的潜规则，绝大多数是与企业发展状态，阶段相适应的、有利于企业利益最大化，当然，不一定有利于社会利益最大化。如很多国企和部分外资企业，他们的管理者与拥有者利益是严重分离的，潜规则可能是有利于管理者利益最大化，而拥有者或企业本身利益边缘化，所谓的富了和尚穷了庙就是这个道理。
对于企业的潜规则是否应该改良？在企业管理者看来，有利于自身利益的东西，管他是什么规则，当然是不能轻易变更的；而从社会公共利益的角度看，那些不利于社会总体利益的东西就一定要改掉。怎么办，这就需要法律来调控，不要期望企业的实际控制者自己来革自己的命。当然，对于历史形成的潜规则已经不适应企业当前的发展需求的，企业的拥有者是有动力希望改造企业潜规则的。
既然潜规则的形成是一个与企业以前发展相适应的结果，是各利益方妥协的产物，改造它就不能一蹴而就，而是一个寻找新的平衡的过程，任何过分偏向一方利益的激烈行动不一定不会成功，但注定会多灾多难。
6项注意
幸运地是，服了药一段时间后的D企业，精神明显好转，业绩也随之有了显著的提升。诸强新的变革成功了。
现在回想起来，诸强新觉得自己之所以取得成效，里面最大的窍门在于他在以“业绩为上”的导向下，对潜规则的态度坚持了不破不立的原则。具体而言，对企业实际运行有效的潜规则，他就上升到显规则，将其转化成能张贴在墙上的一套清晰的制度；二是对有些不合理的潜规则，他就用制度给制约住，在显规则里面明确规定不让干，使这些潜规则不能在企业里流通；三是让新制度紧跟企业发展的阶段相结合，具有操作性。这包括各部门工作是怎么衔接的，怎么扭转的，接口要明确化等问题。
“其实，我在这里面所起的只是领军的作用。”诸强新说，“如果老板不支持我，我无法会改变。我的权力是老板赋予的，对潜规则，如果他不想改，我是没有办法的。得到老板的支持，这是我打破潜规则最重要的前提。”
“但要注意，老板支持你，你要清楚老板跟你订的是什么样的合约，让你去做什么事，他同意不同意，给你授权多少，他同意之后，他会不会出尔反尔。”王存斌提醒，“另外一个前提是，你要了解老板的真实意图，看他是不是拿你当一块敲门砖。有时候，他的企业已经是冰山了，他拉你当个斧子去砍，你砍完之后，你会有麻烦，因为你砍时，你要得罪很多人。”
“你自己有没有能力打破潜规则也非常重要。”黄剑说，“只有让自己更强，你说的话才有分量。当你没有足够的力量去对抗时，各种存在的潜规则不要去破坏。周围的人也不会帮你，只会露出廉价的同情。”
当然，打破不良的潜规则，需要前提条件，这是必要的，但并不充分，在潜规则破与立的过程中，还需要相当的策略与技巧。
范世汶认为下面几点值得注意：
1.及时让你的老板理解你的做法。你所出台的一些新的规则，要和老板进行很好地沟通，取得他的认同与理解，这样才能得到老板的支持。不然你就会阵亡。
2.让大家知道潜规则的伤害力，如果大家都没有意识到这个伤害，你工作起来也很困难。
3.要有策略，不能盲目去做。你要对公司有个全面了解，知道哪些东西是现在不能碰的，哪些东西是能碰的，哪些东西是将来能碰的。弄清主次，慢慢来。
4.不能全盘否定你的老板，或者是否定以前运行的法则。你要在借鉴原有的企业运行规则下，去破和立。
5.不要单打独斗，要去物色左膀右臂。
6.要有自己一套退出去的方法，你要和老板讲清楚，目标明确。
“阳光下跳舞”
从长远看，潜规则会越来越少，因为企业的发展要求你制定完整、有效的规则，然后严格地按其办事，让所有事情都摆在阳光下，透明、公开、公正地进行跳舞。中国企业才有可能在国际化浪潮的今天，迅速成长、壮大，取得国际比赛的资格，与跨国公司同场竞技。
但是，潜规则的彻底打破需要系统解决，还要假以时日，强调任何单方面的努力都不够。所以，在政府正在明晰法律法规、清理“潜规则”滋生的制度环境的今天，企业家和经理人自身，别老想着“潜规则”中有捷径，而是想想抵制“潜规则”的办法，少用潜规则办事，并去主动清除“潜规则意识”。
要不然，如果企业被不良的潜规则缠绕在身，而不去清除的话，企业的生命周期，包括一个经理人在他的职业生涯里面，就会有短命或长不大的危机。