卓越团队的管理之道，本文主要内容关键词为：之道论文,团队论文,卓越论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
企业领导者都希望打造出一个个冲锋陷阵、骁勇善战的卓越团队，小到一个项目小组的袖珍团队，大到整个企业的旗舰团队，能够从点到面，逐个击破，促使企业战略目标全面实现。然而，在此过程中，企业领导者往往容易忽略一点，即当一个卓越团队成长起来并逐渐定型、成熟后，若缺乏有效机制的管控，随时可能如脱缰野马般难以驾驭，并让企业苦心构筑的荣耀毁于一旦。我们可以看到不少知名企业的销售团队突然集体离职，对集团公司的业务造成致命性打击的例子。销售业务骨干离开公司后，公司与重要的客户失去联系，原本良好的业务往来出现动荡甚至中断，同重要合作伙伴或客户的良好关系不可避免地受到损害，宝贵的实践经验也随之消失。
那么，用什么方法来管理卓越的团队呢？笔者认为，法宝之一就是知识管理。
知识管理这个概念，是指运用团队的智慧来提高企业整体的应变和创新能力，这是让企业实现对于显性知识和隐性知识共享的新途径。知识可以分为显性知识和隐性知识。简单地说，显性知识就是已经通过文献、音像表达出来，可以在一定的范围内共享的知识。企业里的财务报表、销售记录、客户档案、设计图纸、程序文档等就属于显性知识。而隐性知识是指那些存在于个人头脑中，还没有表达为文献方式的信息和知识，或者是处于个人的控制之下，其他成员无法获得和共享的知识。作为一个团队，其基本功能特征是协作。协作的实质是共享资源、知识、经验、技能，并共同承担风险和挫折。对一个企业而言，打造和管理卓越团队的过程，就是在决策层的有效统筹下营造协作学习的文化机制和环境氛围、构建学习型团队的过程，就是构造团体协作学习的交流平台，鼓励每位成员在这个平台上共享知识和经验的过程，并保证即使有重要成员乃至多数成员离职的情况发生，卓越团队的核心竞争力依旧留存，团队的精神犹在。换言之，管理与维护卓越团队，必须把知识管理提到企业的重要日程上来。
对企业卓越团队进行知识管理，还要打破认识误区。人们往往会觉得知识管理似乎只是企业研发、生产部门的事情，与销售、行政、后勤部门无关。诚然，知识管理是针对知识本身的，包括对知识的创造、获取、加工、存储、传播和应用的管理，但是，随着企业生产经营活动的日趋社会化、市场化，事实上企业知识也越来越紧密地和人际交往挂钩并出现动态化、隐性化特征。当然，它们还是有迹可循的。以销售部门为例，销售人员必须针对不同客户的要求拿出具有针对性的销售方案，综合考虑客户的需求、行业背景、政策法规、成本预算等多方面的因素，运用其专业知识和技能进行协商。在销售人员所运用的知识和技能中，有一部分是销售部门共有的知识，而大部分的知识，如个人的经验、客户资源、独特的人际交往技能、销售技巧等隐性知识，与销售人员的服务不可能完全分离，从而使产品对销售人员个体高度依赖。除了产品和服务依赖于个体外，整个客户关系也依赖于个体，当重要的员工离职后，相应的客户也同时被带走了。从表面上来看，这是客户关系问题，实际上是客户对特定知识的依赖。因此，企业与客户关系问题的实质是客户对某些特定知识的依赖，而由于知识的独占性和与个体的不可分离性，使企业与客户的关系异化为特定的员工与客户的关系。
由于当前企业的核心知识越来越多地以隐性知识的形式存在，因而在一个卓越团队里，建立一个能识别隐性知识并鼓励员工共享的文化是至关重要的。对现有隐性知识管理的核心是通过制度设计、激励、文化营造等手段实现隐性知识在企业内部的共享，并用各种技术手段和载体加以记录留存。隐性知识只有被显性化或被传递后才能发挥其作用。在一个具有业务利益竞争的环境下，每一个人都有保守自身业务秘密的本能行为，这是不可避免的，这种情况在销售部门业务人员身上表现得尤为突出。但是，可以通过划分业务范围和业务分层使团队成员的竞争非直接化，并将核心知识作为公司的宝贵资源加以固定和留存。企业隐性知识充分开发利用的方式可以有三种：一是创建知识社区，利用网络社区的互动机制建立知识的讨论空间，例如讨论区、专栏、留言板、聊天室等。知识社区能让内部员工选择特定的专业领域，与其他相同专业的员工频繁地互动，进而达到知识的充分共享。二是开展专业内、专业间的交流会。通过同专业交流会，针对一个项目的具体问题或重大问题进行研讨，从项目小组以外的同事那里获得帮助，并可在员工间建立强大的联系网。跨专业交流会则是针对员工特殊知识结构需求而专门定制的交流研讨会，通过它将团队成员成功的案例或项目小组优秀的工作方法作为标准加以推广。三是进行方案评奖活动。企业为鼓励业务人员把各自在销售实践中的经验、技巧贡献出来让大家分享，可设立每季度一次的销售方案评奖活动，具体分为目标客户选择、产品展示方案、客户服务方法、最佳销售体验等奖项。销售人员把自己的得意之作做成演示文档参加评奖，并最终汇集起来供大家借鉴参考。这样既有助于企业形成良好的业务学习风气，又能促进各大区域的销售齐头并进。即便有团队成员因为各种原因离职，卓越团队的精神依然留存于企业。
总之，隐性知识是卓越团队和企业知识的主体和核心。企业必须在创建适合知识共享的企业文化前提下，对卓越团队现有的隐性知识进行系统化的梳理、利用及创新。但隐性知识的管理更多地依靠社会化的方式：人与人的信任、充分沟通等。正因为知识管理中一些问题的发生通常是由于企业忽略了人文文化，这就有必要附带说说这个问题。
一般而言，卓越团队的特征包括：(1)具备明确的、被大家所认同的奋斗目标；(2)富有权威的领导者或领导集体；(3)服从安排，遵守制度和纪律的高度自觉性；(4)内部和谐，风气清正，具有旺盛的斗志和工作激情；(5)善于学习，有创新精神，不断提高整体素质；(6)顾全大局，不搞小团体主义。其中的第6条往往被卓越团队管理者所忽视。卓越团队是以坚决听从最高领导层的安排、服从组织的战略规划和愿景要求、维护最高领导层的权威为基础和前提的，是杜绝搞山头主义、小团体主义的。但是，在不少企业里，作为企业利润直接实现者的销售团队，时间一长就容易出现居功自傲、功高盖主的苗头，并不知不觉中形成自己的独立小王国，屡屡和集团公司的决策背道而驰。这些卓越团队的管理者没有意识到，他们只是集团公司这个大团队中的一个小团队，他们还需要处理与那些位于团队外部且又是组织内部的人员的关系，必须了解更大范围组织的权力变迁，付出精力、时间来建立和维持与这些人的关系，并了解自己的团队和组织内部其他人的利益，而不仅仅是考虑自身或所在团队的利益。
对于集团公司决策层而言，还需要培育一种能增进企业领导层和卓越团队之间理解和沟通的团队文化，它是在领导层和团队成员的互动过程中逐渐形成的。在这个过程中，企业领导者要让卓越团队的员工知道你和他们一起在打拼，你是这个团队的最高统帅；要亲自聆听员工的意见，在决策实施的过程中体现自身工作能力和个人魅力；要让团队树立卓越的精神核心并纳入整个企业文化中加以建设，而不仅仅是让这种精神核心存在于小团队中；要和卓越团队的管理层一起针对工作中的问题商量对策，并听取大家的意见，及时表扬提供好建议的员工；要做到未雨绸缪，打造团队中的人才梯队，有意识地培养卓越团队中的后备管理者，一旦矛盾或危机发生，就能通过及时晋升业务能手来稳定全局和人心，同时还要果断地裁处不合格或不听指挥的部属。如此，企业领导者在团队中的地位就会慢慢巩固，与团队管理者的关系将会日趋和谐，并能最大限度减少卓越团队管理者率众离职的几率，最大限度地减少因卓越团队短期震荡而造成的损失。