跨部门合作项目的团队建设
——以NBG系统项目建设为例
徐景媛
江苏有线吴江分公司 江苏苏州 215200
摘 要： 项目管理组织是指为了完成某个特定的项目任务而由不同部门、不同专业的人员所组成的一个特别工作组织，它不受既存的职能组织构造的束缚，但也不能代替各种职能组织的职能活动。江苏有线吴江分公司的NGB 系统项目建设是一个综合性建设项目，涉及部门多，职能互相交差，如果没有一个很好的项目管理组织，作效率必定得不到保障。
关键词： 项目管理组织；跨部门；NGB 系统项目建设
江苏有线吴江分公司的NGB 系统项目作为一个IT 型的集成项目，内部涉及技术发展部、运维播控中心、采购部、公共客户部4 个部门，对外更是涉及软件、硬件、内容、机房环境等共计15 个厂家，在项目开展前，势必要建设一个统一的项目型组织团队。
一、组织结构类型和选择
公司的组织结构往往制约着项目能否获取到所需要的资源，组织结构通常分为职能式、项目式以及矩阵式，其中矩阵式按照项目经理的权限又分为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵。
平衡矩阵组织承认设置项目经理的必要性，而强矩阵式组织则更具有项目式组织的许多特征，这些有利于此次NGB 系统项目管理的完整性和较高的成功率。因此为了避免之前职能式组织结构的产生的一系列弊端，为了提高项目经理的责权利，考虑此次项目的重要性，首先明确以强矩阵的模式建立组织架构。
具有多种保护特性的s EH抑制剂具有临床运用的潜质,如TPPU、AUDA和APAU等,可对糖尿病、高血压和肾纤维化均具有治疗效果[6]。其中APAU已通过IIA期临床试验,而TPPU较APAU具有更好的化学稳定性的效价[7]。目前尚未报道s EH抑制剂所引发的不良反应[8],因此TPPU的临床运用前景极好。
二、项目职能分配
在选择完组织结构矩阵类型后，以技术专业性为依据进行初步的职能划分，明确各各部门所需负责的系统模块，并在碰头会中得到参建部门的确认，项目职能分配如下图所示：
(4)信任计算模块。将策略决策模块分析的结果，连同用户使用反馈作为评估CSP信任值的依据，并计算其信任值。
NBG 系统职能分配结构图
在此基础上，通过公司发文的形式，明确工作组的建立，在各部门抽调相关专业人员加入项目组，并由总经理亲自挂帅总指挥，任命技术发展部经理为项目经理，协调整个项目的建设，各部门指派部门副职以上参与项目组，共同组建项目建设领导小组，各部门副职并直接对所参与模块进度负责，所有项目参建人员在项目建设期不得由其他人随意顶替。
三、组织结构建设
通过以上原则，以强矩阵为组织结构建设基础，并根据职能划分，建立此次项目的组织结构：
NGB 系统项目组织结构图
四、结论
本项目历时6 个多月，共计参与人员近百人，因为在前期规划了一个完善、高效、灵活的项目管理组织，有效地保证项目管理组织目标的实现，有效地应付项目环境的变化，有效地满足项目组织成员的各种需求，使其具有凝聚力、组织力和向心力，以保证项目组织系统正常运转，确保本项目管理任务的完成。
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