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一家生产牙膏牙刷、洗涤用品和宠物食品的公司,毛利润率却超过50%,其股价表现甚至超过传奇色彩的GE。打破消费品薄利咒语
给你1万美元,让你选择购买高露洁公司股票或通用电气公司股票,你会选择买哪只股?答案几乎是不用回答的。以GE的知名度和前任CEO韦尔奇的传奇,大多数人可能都会毫不犹豫地选择后者。实际情况却是,尽管买GE的股票收益也不错,但和投资高露洁相比却差了一截。过去18年,高露洁股价升幅超过3000%,连GE也稍逊一筹。
2002年7月底,高露洁公布第二季度业绩,毛利润率达到54.2%,超过公司预期;营业利润率22.5%,提高1.5%,净利润率14.2%,双双刷新了记录。
早在十几年前,就有一些国际著名财经杂志断言消费品已进入薄利时代,即使在中国,消费品利润之薄也已是不争的事实。而高露洁,这家常被人与牙膏牙刷等同视之的公司,没有GE的庞大,没有“网络”、“基因”等新概念,没有账底掺沙(至少迄今为止还没有发现),它那令许多消费品公司望尘莫及的利润率是如何来的?更奇怪的是,广告冲击力甚强的高露洁,人们对它,尤其是对那位掌管这家公司长达18年的CEO却知之不多。这是一家特立独行的公司,有一位神龙见首不见尾的CEO。
华尔街不太喜欢高露洁和那位长期主政、时不时讽刺一下华尔街的CEO鲁本·马克(ReubenMark)。不过,公司股东却是另一番看法。今年5月,该公司在纽约市的万豪酒店召开年会,鲁本·马克亲自主持。参加会议的股东形容鲁本·马克在主持会议时像一个“快活的大叔”。这位63岁的CEO身材不高,宽宽的前额,长头发披在脑后,看起来还有点像本杰明·富兰克林。鲁本·马克当然能乐得起来。整个会议期间,他遇到的最“刁钻”的问题是一个老股东提出来的:为什么他买的高露洁牙膏不能立在洗脸池边上?在股东对公司管理者信心严重短缺的今天,鲁本·马克在年会上的轻松着实让不少CEO羡慕。而在4月25日北电网络公司召开的股东年会上,一个接一个的投资者质问前CEO约翰·罗斯,让他难以招架。6月份,在QwestT公司召开的股东大会上,将1亿美元纳入口袋的CEO约瑟夫·纳奇奥(JosephMacchio)遭到股东猛烈的炮火轰击。与此相对比的是,高露洁的股东感到万幸。在鲁本·马克近20年的任期内,公司年均利润增长率达到12.8%,高出宝洁公司近3个百分点。
挤出来的奇迹
高露洁的奇迹与其说是创造出来的,不如说是挤出来的。十几年前,《福布
斯》杂志曾指出,利润已经挤得差不多的高露洁可能会败在宝洁和联合利华手下。回头看看,高露洁的利润不仅没有挤光,反而还越挤越多。
一家公司的发展总是不可避免地打上管理者个人的烙印,只不过这种烙印有的会成为伤痛,有的则会成为辉煌的印记。高露洁当然也是如此。从鲁本·马克个人的行事风格中,人们不难透视高露洁的管理风格。去年3月份,鲁本·马克和所罗门美邦公司分析师尼科尔森一起乘坐美国西南航空公司的飞机出差。这个亿万富翁坐的不是头等舱,而是连一般有钱人也不愿坐的经济舱。看起来,他和普通人没什么区别。惟一让他显得有些与众不同的是,他扎着一条高露洁的领带。
尼科尔森的结论是,鲁本·马克为自己是一个“平常”的人而感到自豪。你可以把鲁本·马克的行为解读为“不喜欢炫耀”或者“抠门儿”。不过,也正是这种“抠门儿”,为高露洁许许多多“挤”利润的措施提供了最恰当不过的脚注。高露洁曾对曼能(Mennen)除臭剂的包装进行简单的重新设计。或许很多人都难以相信,重新设计包装后每瓶除臭剂的成本只能节省几美分。但是,高露法明白滴水可以穿石的道理。
高露洁每次同股东介绍新产品或经过改进的产品时都会奏乐庆贺。许多公司CEO喜欢高喊新产品的推出“具有……重大意义”或“标志着……”。鲁本·马克没有这种口号。他把新产品的推出称为“又一个指针移动事件”。他的意思是,在高露洁的发展过程中,这种事件只不过像指针一样,往前移动了一点。对于鲁本·马克的说法,股东们常会一笑置之。然而,在鲁本·马克的言词中,股东们获得两个信息:一是高露洁公司不断地移动指针,虽然只是每次一小点;二是高露洁采取的措施不是为了讨好华尔街。
不喜欢讨好华尔街注定了鲁本·马克的独特。他拒绝了大部分媒体的采访要求,因为他不希望别人知道他。耶鲁管理学院副院长杰弗里·宗南费尔德说:“90年代,所有公司领导都一个样,只有鲁本·马克例外。”
鲁本·马克的“例外”还表现在他与前任戴维·福斯特的巨大差异上。福斯特喜欢运动,热衷于名利。他似乎只喜欢将高露洁打造成世界上高尔夫球比赛的最大赞助商。高露洁多数员工认为,福斯特的许多措施只是为了满足他对体育的嗜好,尤其对颁奖的嗜好。1984年,鲁本·马克接替福斯特,开始运用个人魅力消除福斯特的影响。他不喜欢特权:他自己打电话,有时还会从位于11楼的办公室下来,亲自在走廊里接待来访者。
福斯特时代的高露洁利润率并不高。它生产过于分散,协调不力,效率低下。有好几类产品,高露洁都不如宝洁。20世纪80年代末,高露洁和宝洁公司之间爆发了一场价格战,高露洁的实力有进一步被削弱的危险。当时,宝洁公司的汰渍与高露洁的Fab的销量之比是4比1。华尔街许多人都认为,高露洁从此将会一蹶不振。对于这种情况,鲁本·马克没有以刚制刚,而是采取避敌锋芒,击敌虚弱的策略。高露洁彻底停止对利润率低的清洁剂的促销,集中力量搞好口腔和个人护理产品,因为在这些方面,高露洁的品牌忠诚度更高,潜在利润率也会更高。鲁本·马克认为,这是高露洁有把握胜出所有对手的领域。为此,在近20年的时间里,高露洁持之以恒,专注发展这些利润率相对较高的产品。该公司有一半多的收入来自口腔护理产品和个人护理产品两大领域,其中的高露洁牙膏、全效牙膏、SpeedStick除臭剂、索夫特液体香皂等品牌的产品利润都很高,而低利润率的产品如Fab洗涤剂和Ajax清洁剂在公司收入中占的比例很小。
产品线缩短后,如果没有对现有产品进行持续的改进及不断推出新产品,并同时是提高生产效率,利润率的提高也只会是空中楼阁。高露洁通过对生产厂进行合并,实现生产的标准化和供应的优化,以提高生产效率。比如,高露洁草本牙膏在巴西生产,销往全球50多个国家,而高露洁二合一牙膏和漱口液则在美国生产,销往15个国家。
挖掘现有产品的利润潜力是高露洁能够源源不断挤出利润的一大原因。与研发新产品相比,改进产品无需进行更多的投入,但能达到避免需求饱和导致价格下降,从而降低利润率的情况。对于一些重大创新,公司会给予公开表扬和奖励。为了避免只注重销售不注重利润的情况,高露洁规定,对于负责销售清洁剂等低利润率产品的经理,其报酬不是根据销量决定,而是由单位利润的提高情况决定。
20世纪90年代,不少咨询公司警告消费品公司,它们将面临着增长放缓和利润率下降。许多消费品公司也都感到,创新已无法让它们保持增长,出路似乎只有不断地收购。宝洁就是其中一个。到90年代末,宝洁的产品除了日用消费品,还包括净水设备、林产品和非处方药品。结果已是众所周知:近两年多来,为了提高利润率,宝洁不得不进行洗肠,把此前当做补药吞下的公司再吐出来。当然,高露洁并不排除并购,只不过它非常小心。该公司收购的公司中几乎没有哪家是在它所选择的产品种类范围之外。高露洁与爱姆斯庞物食品公司(Iams)曾进行过长达12年的“恋爱”,鲁本·马克因此成为爱姆斯老板的朋友。后来,宝洁公司插足,要出价23亿美元收购爱姆斯公司。高露洁没有与第三者竞争,它选择了退出,因为它相信爱姆斯公司的价值不超过17亿美元,它不会做赔本的买卖。在这方面,高露洁像一个很会过日子的家庭主妇:该花的花,不该花的不花。
营销闪电战
高露洁的产品销往200多个国家和地区,在2002年第二季度收入中,高露洁在北美的收入占24%,欧洲占21%,拉美占26%,亚非占16%。尽管非常广泛而平均,但占领发展中国家市场仍然是高露洁的优先。早在20世纪70年代初,鲁本·马克就曾负责高露洁在委内瑞拉的业务,他任CEO后,高露洁通过强大的促销活动和数起重大并购,大力拓展拉美市场。
在中国,高露洁在牙膏市场的领先地位也不断得到巩固。1995年,高露洁牙膏在中国市场的份额为12%,2000年跃升到25%,今年进一步增至29.2%。
以新产品迅速占领市场也是高露洁保持高利润率的策略之一。针对日用消费品生命周期相对较短、利润下降快的特点,在抢占市场过程中,高露洁采取了“闪电战”的打法。20世纪90年代末,高露洁了解到,在人口高峰期出生的美国人更关心齿菌斑和牙龈疾病,而对蛀牙的担心已退居其次。针对这种情况,1997年,高露洁推出全效牙膏,与宝洁公司针对蛀牙的佳洁士牙膏抢夺市场份额。高露洁以压倒一切的力量,投入1亿美元进行促销,使高露洁全效牙膏的市场份额在短短3个月内由0迅速上升到11%。到1998年年中,高露洁牙膏销量首次超过宝洁,佳洁士牙膏30年的统治地位结束了。
2000年秋,高露洁又投入1亿美元促销索夫特香皂。它在公司内部给这次促销活动命名为“宇宙大爆炸”,当然,高露洁也的确因此炸掉了不少对手公司的市场份额。在美国,高露洁全效加美白牙膏仅一个月内就投放到了全国各地商店。这种产品在全球的铺开速度也非常快,仅11个月内就投放到了21个国家的市场。高露洁新出的棕榈泉青苹果洗碗液仅7个月就覆盖了8个国家。
鲁本·马克打破了人们对高露洁挤利润能力的怀疑,不过在今天,人们仍有理由保持怀疑—在后韦尔奇时代,GE的光环已开始消逝,鲁本·马克在高露洁的时间估计不会太长了,现在他可能惟一需要操心的是,后鲁本·马克时代的高露洁又会是什么样呢?