ZARA：引领时尚的西班牙火车，本文主要内容关键词为：西班牙论文,火车论文,时尚论文,ZARA论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
Zara是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营Zara品牌服装的连锁零售品牌。Inditex是西班牙排名第一、全球排名第三的服装零售商。英国的《卫报》称它像麦当劳一样，以便宜、快速、时髦的方式销售“大众时尚”。
把握时尚
引领时尚，首先要把握时尚。其中最重要的是要了解消费者需求的变化。在Zara看来，自己是一家制造时尚的企业。因此，如何以最敏感、最丰富的触角把握时尚，把准消费需求，是Zara首先应该思考的问题。正如Zara总裁奥尔特加在阐释成功之道时所说：“五个手指掌控工厂，另外五个手指把握消费者的需求，尽可能让双手互助；一直盯着你的产品，直到它卖掉为止。”相比而言，Zara的第一套手指最为关键，是一切生产之源。因为只有掌握了顾客需求和时尚动态，才有可能随需生产、控制库存。
公司把握时尚、了解需求的渠道有：一是根据服装行业的传统，高档品牌时装公司每年都会在销售季节前提前6个月左右发布时尚信息，一般是3月份发布秋冬季时装，9月份发布春夏季时装。这些时装公司会在巴黎、米兰、佛罗伦萨、纽约、伦敦、东京等世界时尚中心来发布其新款服装，而Zara的设计师就混在T型台旁观众中，他们从这些顶级设计师和顶级品牌的设计中获取灵感；二是Zara在全球各地都有极富时尚嗅觉的买手，他们购买当地各高档品牌或主要竞争对手的当季流行产品，并把样品迅速集中返回总部做“逆向工程”；三是为了更敏锐地捕捉流行趋势，及时更新设计，Zara还有一支被称为“时尚观察员”的小队伍，广泛分布于T型台、百货店、娱乐场所、大专院校、服装店、人行街道等地，广泛收集各种场所所展示的流行元素和服装细节，如2001年6月麦当娜到西班牙巴塞罗那举行演唱会，为期三天的演出还在进行中，就发现台下已经有观众穿着麦当娜在演唱会上穿的衣服，之后西班牙大街上更是迅速掀起了一股麦当娜时装热，而这服装都来自当地Zara店；四是Zara全球各专卖店通过信息系统返回销售和库存信息，供总部分析畅销／滞销产品的款式、花色、尺码等特征，供完善或设计新款服装时参考。另外，各门店还可以把销售过程中顾客的反馈意见，或者他们自己对款式、面料或花色的一些想法和建议，甚至是来自光顾Zara商店的顾客们身上穿的可模仿的元素等各种信息反馈给Zara总部。
制造时尚
分析Zara的运行，把握时尚与设计时尚、制造时尚几乎是同步进行的。Zara有近400名设计师，他们在一年中大约设计12000种时装，这两个数字都要远远超过其他知名的服装品牌。这些设计师是典型的“空中飞人”，他们经常坐飞机穿梭于各种时装发布会之间，或者出入各种时尚场所。通常，一些顶级品牌的最新设计刚出来没多久，Zara就会发布和这些设计非常相似的时装。这样的设计方式能保证Zara紧跟时尚潮流。Zara将它的设计方式称之为“三位一体”——这“三位”分别是设计师、市场专家以及进货专家。三者一起来确定设计款式。这种设计模式的第一步是由设计师和“时尚观察者”收集时尚信息，然后由设计师根据这些收集到的信息进行分析、整理和归类，然后手绘出设计草图。第二步是设计师和市场专家以及进货专家组成商务团队一起就草图进行讨论，让所有产品都能在总体上保持“Zara风格”，同时对设计方案进行修改、完善和细化。第三步是商务团队根据数据库中的信息共同确定什么时候投入生产，使用什么面料、什么颜色、生产多少、成本与售价等具体的要求，并将这些要求、交付给生产部门。
这种运作方式保证了从设计到生产的快速、标准化操作。Zara的一款产品从设计直至运送到商店货架，平均只需花10到15天的时间。设计团队不单是设计人员，而是由设计人员、市场人员、采购和计划调度人员跨职能部门的成员构成，保证了信息快速传递，计划可执行、易执行；该团队不仅负责设计下季度的新产品款式，同时还不断改进当季产品；而且，Zara没有设首席设计师一职，整个设计的过程是开放的、非正式的，但正式和非正式的沟通非常的频繁。
提速时尚
许多服装品牌都将全部的生产过程外包给世界各地的服装厂加工生产，例如亚洲很多劳动力成本很低的国家。相比之下，ZARA大约80％的生产是在西班牙总部附近的欧洲国家完成。实际上，几乎一半的生产是由集团自有的或能紧密控制的工厂完成，这使得ZARA有非常灵活的生产控制能力，但同时劳动力成本也会更高，通常是亚洲平均劳动成本的17至20倍。Inditex在西班牙拥有资本集中制造设备，实际上，这是一个垂直整合的集团，拥有最先进的染色裁剪布料的生产设备。公司更多的是从西班牙、中东、印度和摩洛哥等地采购未经染色的原坯布。通过保留控制布料的染色处理过程，Inditex的布料处理能力能为新的服装款式提供合适的布料，它并不拥有劳动密集型的服装缝制过程，而是通过将缝制成衣转包给西班牙和葡萄牙的一些工厂控制生产。这就牵涉到供应链的运作问题。
公司所有的产品都是通过拉科鲁尼亚的物流中心发送出去的，该中心有5层楼高，建筑面积超过50000平方米，运用非常成熟的自动化管理软件系统：大部分是由ZARA或者Inditex的员工开发出来的。中心的员工有1200人，每周通常运作4天，运送货物的数量依需求而定，通常在订单收到后，8小时以内就可以装船运走，每个连锁店的订单都会独立地装在各自的箱子里。除了在西班牙的总部物流中心，ZARA公司还在巴西、阿根廷和墨西哥建有三个小型的仓储中心，用来应对南半球在不同季节的需求。
2001年，物流中心全年发送了13亿件产品，平均每天为40万件，其中的75％都是发往欧洲的。每年大约有30万种新品推向市场。时装销量占据了ZARA公司产品总量的80％，剩余的为一般的服装。在欧洲，分销商通过卡车把货物从拉科鲁尼亚的物流中心直接运送到ZARA在欧洲的各个连锁店。ZARA特别强调速度的重要性，正如该公司一位高级经理说的那样：“对于我们来说，距离不是用千米来衡量的，而是用时间来衡量的。”
销售时尚
ZARA品牌在全球各地设有500余家专卖店，每一家ZARA专卖店与其称之为店铺不如称之为小型商场，因为ZARA专卖店往往都拥有最高万余平方米的面积，上万种不同款式的服装，使消费者能够形成“一站式”购物环境。而多款少量的营销方式，使得同一种款式、不同尺寸的时装只有十余件，销售好的话最多补货两次，一方面减少同质化产品的产生，满足市场时尚化、个性化的需求；另一方面，也促使顾客产生即时消费，避免购物遗憾。比如，在上海南京西路上的新门店，店内面积约2000平米，两层楼分布，宽敞舒适。店内服装分女装、男装、童装，均根据式样进行归置，其中，女装是最大的亮点，有Woman系列、Basic系列和TRF系列，其中Woman系列汇聚了国际流行元素，被摆放在商店内最显眼之处，可谓Zara之经典；Basic系列为日常服装，价格定位适中，在用料、设计以及剪裁中兼顾了实用性与高品质，同时融合了最新的时尚元素；而TRF系列则是专为年轻女性而设计的，以迎合她们独特的品位和需要。海军款式、拉美风格、都市撒哈拉、海滩装、性感夏日、哥特迷惑等各种风格应有尽有。
ZARA通过汇集每季最畅销的流行单品、集备品牌营销之所长，经过改版及重新组合的方式，向流行敏感度高且消费能力强的25～35岁顾客群提供高品质、低价格的流行时装。消费者要什么，成为公司经营最重要的参考目标，全球零售点的第一线工作人员聆听消费者对产品的建议，从颜色、款式到价格，每天汇总报回总公司，设计部门立即进行检讨，两星期后，依顾客建议而产生的新产品就可以在店内找到。
在Zara的连锁门店，IT系统已部署到每个门店，每个店都有自己的货单，但法国店的货单就和意大利店不一样。这是一种非常个性化的做法。而门店经理则负责查看店中的货品销售情况，然后根据下一周的需求报向总部，总部通过互联网把这些信息汇总，发给西班牙的工厂，工厂以最快的速度生产和发货。门店经理自己决定应该进什么货：Zara对门店经理的考核，则是看该店的销售有没有上升，如果出现货品积压，就由门店经理为这些库存买单。除此之外，Zara的业务流程与IT结合得很紧密。哈佛商学院麦卡菲教授对Zara的评价是：“Zara的店经理讲话的感觉很像IT人员，而IT人员却像营业人员一般。”
时尚启示
传统的服饰品牌，从产品设计到面辅料采购、生产加工、物流运输，到最后成品上架销售，往往需要几个月的时间，高档时装品牌则会更长一些。ZARA利用全球采购运输系统，使各地区专卖店货品上架的全过程最短只用10天时间，全球各专卖店新品几乎同步上货，短的时差不会超过几小时。这样就使ZARA在第一时间，将现有市场流行货品进行批量式销售，紧跟时尚步伐。ZARA营销模式的出现，打破了传统服饰品牌运营之道，其核心价值在于“速度”！通过方方面面的“速度”提升获得市场营销的“第一桶金”。它的模式为我们提供了更为广阔的经营思路。“速度”虽然是ZARA占领市场的法宝，但“速度”的背后却是ZARA集约式的高效管理。我国的服装品牌企业从原材料采购到产品市场供给，产业链中各承接环节还处于各自为政、互不统属的关系。一件产品的上市需要面辅料生产及采购、制衣企业成品制造、货品物流运输、品牌终端销售四个基本环节的保障。在不能够使配套企业形成快速互动式管理的环境下，即使其中一个环节在管理及运营方面能够提供高效的供给机会，而其他上下游合作企业却无法与其进行配合，最终仍然形成“效率堵塞”。而在ZARA，从市场信息到服装设计到服装生产直至销售环节，实际上组成了一个时尚制造系统。三位一体的设计，高速的供应链运作，及时的市场信息反馈，最终向消费者组装成了一个“时尚”。
（摘自《企业改革与管理》2007.5）