未来的竞争：损人利己时代的终结，本文主要内容关键词为：损人利己论文,竞争论文,未来论文,时代论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
为了竞争必须协作
对多数全球性企业来说，完全损人利己的竞争时代已经结束。驱动公司与同行业其他公司 竞争，驱动供应商之间、经销商之间在业务各方面不断竞争的传统力量，已不可能再确保赢 家在竞争中拥有最低成本、最佳产品或服务，以及最高利润。实际上结果恰恰相反。在制药 、喷气发动机、银行、计算机等行业，经理们已经明白，长期势均力敌的争斗，结果只会使 自己财力智力枯竭，难于应付下一轮的竞争和创新。
很多跨国公司日渐明白，为了竞争必须协作，以取代损人利己的行为。它们通过有选择地 与竞争对手，以及与供应商分享和交换控制权、成本、资本、进入市场的机会、信息和技术 ，为顾客和股东创造最高价值。竞争并未消失，计算机市场仍然竞争激烈。
公司不应盲目竞争，而只应在其拥有持久优势的领域竞争，或在为保持行业影响力或获得 价值方面必须参与的领域加强竞争。在包装消费品方面，关键在于控制经销；在制药业，则 在于拥有一流的药品和接触医生的机会。经理们开始认识到，全球性企业的许多必要因素或 者费用昂贵(如半导体行业的研究开发)，或者通用易得(如装配)，或者难以打入(如亚洲某 些地区的市场)，因此，采取传统的竞争姿态于事无补。最佳的办法是寻找拥有自己所需财 力、规模、技能或机会的合作伙伴。Intel公司最近正在进行重大转型：由一个纯粹芯片生 产商转型为网络、通信、服务的集成供应商。为了扩展公司的核心竞争力，他们进行了卓有 成效的广泛合作，投资了400多个公司，近两年就斥资80多亿美元购并了13家掌握相关核心 技术的公司。
一家公司去国外经营，它的协作能力和意愿就是预测其能否成功的最佳标准。合作关系平 等，前景就愈光明。这意味着合作双方都必须财力雄厚，而且双方贡献给合资企业的产品和 职能也必须都很有份量。通过对49家联营企业的研究，合作双方实力相当的企业有三分之二 获得了成功，而双方实力不等的企业则约有60%遭到失败。在我们研究的所有协议结构中， 成功率最高的是股权各占50%的合作关系。
需要加强对跨国联营和收购的理解，这一点已变得愈来愈明显。独立经营的战略往往耗时 太多，成本太昂贵，或者不能提供像知情人那样进入市场的机会。
协作型竞争
未来的跨国战略将日益以协作而非单纯的竞争为依据：最好把协作视为技能、机会和资本 的转让和套利。全世界一流公司的情况表明，协作心态的重要性日益增加。摩托罗拉、西门 子和索尼等公司均拥有众多的联营企业，通用汽车、戴姆勒和丰田公司也是如此。
财务上的基准投资回报和战略目标等以前使用的措施，只有在新的协作背景下才具有意义 。随着市场竞争日益激烈，经理们开始把最稀有的资源——除资本之外，还包括技能和机会 — —作为衡量成功的标准。在全球市场上，经理们只有乐于与自己大小相同的公司分享所有权 ，并向这些公司学习，才能最大限度地扩大技能和机会的价值。成功日益与公司乐于接受差 异的程度成正比。
成功的协作还要求具有灵活性。能够持久的联营企业大多按地理范围或产品范围进行了重 组，随时间的推移改变自身的范围，这种联营企业的成功率是没有这样做的联营企业的两倍 以上，因法律结构或财务结构僵死而不能改变的联营企业几乎注定失败。
在这个新世界里，甚至就连收购这一损人利己的古老工具，也染上了更多的协作色彩。合 并后的一体化不再是强迫转变的过程，尤其是对跨国购并而言，在这种购并中，收购者一般 不把被收购者纳入现有的大型经营业务中。任何值得被跨国收购的公司，本身必须具有某些 在合并后可以保留的东西，如果收购者在目标国家势力很弱，就尤其是这样。而与被收购经 理分享职责，对于传统竞争理论培养出来的人，可不是件容易接受的事。而这正是经理们必 须所为的。
然而，协作型竞争这一思想，应用起来则要根据合作关系的性质而有所不同。就跨国购并 而言，主要的挑战是能力的跨国转让，同时通过合并有选择地从协同作用中获益。在对跨国 购并的成功因素进行分析时发现，在14项成功的跨国购并计划中，有11项的特点是与目标进 行的双向系统转让和技能转让。成功的公司以几种方式进行这种转让；查明并保留被收购公 司的主要经理人员；利用制度监督并改善业绩；把购并作为利用双方长处的机会，甚至是达 到世界一流业绩水平的机会。相形之下，在10项失败的跨国收购计划中，技能转让微乎其微 。
未来企业的全球化与渗透力
未来的全球公司与变形虫颇为相似，这个单细胞的水生动物是地球上最古老的生命形式之 一。它通过可渗透的身体外壁直接从环境中吸取养分。这些外壁把生物本身与外界隔开，但 允许体内的物质大量向外流，同时让外界的物质大量进入。这个生物不停地改变形体，随环 境一起吐纳，但一直保持着自身的完整性和与众不同的特征。
今后，要想真正成为全球式的企业而不仅仅是“大”企业，必须把这种可渗透力作为其最 高的价值之一。当经营者们进入一个新的市场时，他们应首先提出这样一些问题：“这里的 企 业有什么不同之处?”他们必须寻找能够共同分担成本、交换技术和进入市场机会的合作伙 伴。在瞬息万变的全球市场中，任何一个企业，做到完全自给自足不仅不再可能，而且不再 可取。协作是未来的价值，联营是未来的结构。
这一点对企业的战略决策来说影响巨大，它使世界变得极其复杂，因为找不出任何通用的 市场指南，联营的基础是并购市场与合作伙伴之间的独特差别。公司总部的经营者必须容忍 各种差别，事实上应该鼓励差别：10个不同的市场，10个不同的合作伙伴，10种不同的机构 安排，10种不同的隶属制度，等等。政策与实施步骤必须灵活。“性格分裂”一词尽管含有 贬义，但它准确地说明了真正的全球式企业必须具有看似矛盾的两个方面：很强的个性，以 及面对不同经营方法、不同文化和地区价值的开放式头脑。
具备这种双重性对于今天很多“全球式”企业来说十分不易。重视销售文化、其资深经理 均来自销售岗位的公司将尤其难以适应这一新的、以协作为主的世界。这种类型的公司把世 界划分为“我们与他们”，它们排斥外来思想，即使对有用的观念也是如此。它们感到没有 标准就难以生活。它们很难同伙伴们合作。在思想深处，它们希望所有人都按照它自己的方 法行事，因此处世不灵活并且充满敌意。它们不会交流和根据客观规律与外界合作。它们不 可能像变形虫那样有着可渗透的外壁，能改变形态，能适应所有的环境。这些公司也许不会 倒闭，因为它们身大力不亏，但它们将不再在行业中领先。
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