日本动画商业模式的演变及其借鉴意义，本文主要内容关键词为：商业模式论文,日本动画论文,意义论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
[中图分类号]I313.83；F313.73 [文献标志码]A [文章编号]1000-8284(2008)11-0244-06
自从21世纪我国开始加快发展以动漫游戏为龙头的文化产业以来，从中央到地方对动画产业的发展都给予了高度重视。特别是国务院办公厅转发十部委《关于推动我国动漫产业发展的若干意见》、国家广电总局《关于发展我国影视动画产业的若干意见》等纲领性文件发布以来，我国动画进入了一个前所未有的快速发展时期。但与此同时，我国动画产业成熟的商业模式始终“难产”，被研究者一致认为是国产动画片在国外动画的冲击下缺乏竞争优势的根本原因[1]。那么作为动画强国的日本，其商业模式又经历了怎样的发展过程，有何可供借鉴之处？带着这一问题，本文从日本动画产业发展史的角度进行了梳理。
一、商业模式探索时期(1945年-1985年)
1945年10月，新日本动画社的成立标志着二战后日本动画产业的兴起，后来该社于1957年在东京练马区重组为东映动画公司。与许多国家早期的动画企业一样，东映公司也是依靠模仿迪斯尼公司的模式起步。这一模式以大型制片公司为核心，投资、制作和发行全部独立完成，它强调高投入、高风险、高产出，可以概括为“大制片厂”模式。当时，东映公司每年制作一部电影动画，以每播出30分钟的动画片为1集计算，需要100名动画师绘制3万幅画，历时6个月，制作费3000万日元[2]。尽管制作成本惊人，但仅靠发行放映的收入就可实现赢利，以1966年的动画片《再造人009》(中文译名)为例，发行收入超过2亿日元。尽管东映公司在早期动画片市场上取得了成功，但是到了60年代末电视动画兴起后，却发现套用电影的模式去制作电视动画却行不通，这主要存在两个问题：
1.制作成本问题
当时，日本30分钟电视节目的制作费大约是50万日元左右，因此电视台也希望按照这个价格支付动画节目的制作费。按照电影每30分钟3000万日元的成本来计算，这个价格实在太低，相差了60倍。即使后来将电视动画改为每分钟100幅，每集的制作成本至少也需要150万日元[3]。因此，电视动画的制作就陷入了两难的境地。如果按照50万日元的成本制作，由于费用太低必然会损害作品质量，即使做出来也没人看。如果按照150万日元的制作费，价格太高，广告代理商和电视台又不愿意支付。
2.制作周期问题
电视台一般按照每周一集来播出节目，因此制作周期与电影相比大为缩短。而制作电视动画的企业大多为中小企业，如果按照电影制作那样由一家企业独立承担，很难保证按时完成制作任务。
于是，日本现代动画之父手塚治虫最早提出了解决方案：
首先，重视动画产品的二次利用。手塚认为，电视台或广告赞助商应支付高额的制作费，否则像电影那样仅靠播出就能赢利是不切实际的幻想。为了让电视台接受这一方案，手塚宣称他的动画节目每集30分钟仅要55万日元[4]，这与一般儿童电视节目的费用相当。同时，手塚认为低价格不能以过度牺牲节目质量为代价，所以每集仍然按照150万元的成本制作。如此，通过节目的播出只能回收30％—40％的成本。为了解决赢利问题，手塚提出了重视动画产品二次利用的商业模式。其举措为：由手塚所在的虫制作公司将《铁臂阿童木》的制作者们聚集在一起，成立“铁臂阿童木协会”，将这部作品彻底商品化，利用版权交易进行动画制作，然后，考虑向海外出售胶片[5]。由于动画的二次销售(版权交易)市场远大于一次销售(节目销售)市场，使这种赢利模式具备可行性。虫制作公司当时的节目制作、版权交易和海外销售三者的比例大约是3∶6∶1。手塚在自传中也提到，公司第一年的版权收入超过了1亿日元，在当时已经是一个相当惊人的成绩了。另外，铁臂阿童木协会的成员出于保护自身利益的需要，主动在各自领域排除盗版产品，也为知识产权的保护提供了更广泛的联盟[6]。
其次，针对制作能力有限的问题，虫制作公司将自身不擅长的或无法按时完成的工作外包给其他动画制作公司，以确保按时按量完成制作。从此逐渐形成了日本动画的专业化分工，即日本产业界所称谓的“分业化”。
正是由于手塚模式的成功，使日本动画逐渐从“单打独斗”进入“分业化”合作的时代，并奠定了现代动画产业化发展的基础。其成功的秘诀在于：综合考虑了各方的利益，其中的许多做法一直延续至今。
但是，该模式对于处在核心位置的虫制作公司而言，实际经营风险非常之大。具体表现为：每集动画需投资150万元，而播出收入只有55万元，这就意味着亏损100万元左右。这一亏损要等到相关衍生产品(如玩具等)获得一定的收益后才能收回，然后再投入到下一个项目中去。作为像虫制作公司这样企业的生产规模而言，任何一个项目失败，都可能产生巨额的亏损，进而导致资金链断裂。然而，与其说手塚治虫是一个成功的商人，不如说更像一个艺术工作者。他的作品经常强调“作家性”等艺术追求，有的制作还带有实验的色彩。结果，这些作品虽然在艺术成就上获得好评，但商业利润却完全不能保证。由于商业模式本身的极高风险性和管理者不善经营，到了1974年，虫制作公司因为严重亏损而倒闭了。
辉煌一时的虫制作公司虽然倒下了，但动画是一项能带来丰厚利润的文化产品的观点已经深入人心。许多原来并非从事动画生产的企业也开始涉足这一领域，其中一个典型的例子就是日本的创通公司。它创办于1965年，早期的主要业务是为日本著名的职业棒球队东京读卖巨人队进行形象推广的策划、开发并销售各种带有巨人队形象标志的体育产品。到了70年代，创通公司遇到了自身发展的瓶颈，因为无论开发的力度有多大，一种单一的符号形象可供开发的素材是有限的。为了进一步谋发展，创通希望获得更多具有号召力的符号形象以扩展业务范围，而此时逐渐兴起的动画无疑成为一种极好的载体。
按照一般的想法，要获得动画符号形象就应当自己制作动画或者向动画制作公司购买使用权。但是创通公司认为这两种方式都不妥。如果自己制作动画，由于没有实践经验，短期内很难获得成功。并且，贸然投入大量资金，风险太大，说不定还会影响主营业务；如果购买成功作品的形象使用权，不仅价格高，而且使用权不等于所有权，这种做法始终受制于人。创通公司发现，在日本动画产业分业化体系下发展起来的许多中小企业，实际已经具备了相当的制作实力，只是因为资金来源和商业开发能力不足，又害怕承担过高的风险，而一直不敢涉足原创动画。于是创通决定由本公司提供资金与动画制作公司合作制片、共同实施原创动画项目，并以此获得作品的部分版权。这样一来，动画制作公司可以解决资金和销售难题，创通公司也能通过较小的代价获得优秀的动画形象用于商业开发。于是，创通公司首先找到的是1972年创办的SUNRISE公司，合作的第一个动画商业项目《无敌超人赞伯特3》由SUNRISE制作、名古屋电视台播出、创通负责商业开发。事实证明，这样的合作让参与各方都能发挥所长，共同将市场做大。相继，创通和SUNRISE合作了许多成功的动画项目，其中《机动战士高达》系列动画被日经BP社认为是具有1000亿市场规模的动画品牌[7]。
70年代中后期，像创通这样涉足动画领域，与动画制作公司紧密合作的企业越来越多，例如玩具业的万代、食品业的明治制菓、广告业的博报堂和电通，等等。再加上各地的电视台，多家企业根据动画商业项目灵活地结合起来共同投资、制片和商业开发的情况变得非常普遍。这时，客观上要求通过一种规范的商业模式明确合作企业的责任和权利，并按照各方认可的方式在合作者之间分配利润，于是逐渐形成了现代日本动画产业占据主流位置的制作委员会模式。
二、商业模式发展时期(1985年-2003年)
制作委员会模式开始受到关注，主要是因为1984年宫崎骏的动画影片《风之谷》的商业模式运作的成功。此后，许多动画影片的商业项目都采用这一模式。电视动画项目采用制作委员会模式则是从1995年GAINAX公司制作《新世纪天鹰战士》开始，同样大获成功。在这些成功案例的推动下，制作委员会模式逐渐在包括电影、电视和OVA在内的动画项目中广泛应用，成为现在日本动画主流的商业模式，其结构如图1所示。
图1 制作委员会模式
制作委员会是由多家企业根据具体动画项目组建负责项目投资、策划和管理的临时商业合作组织。与合资公司相比，它更具灵活性，项目结束后就解散。日本贸易振兴机构(JETRO)认为，这种多方参与又不失灵活性的模式在日本动画的不断成功中扮演着重要的角色[8]。制作委员会模式的特点包括：
1.投资分散化
制作委员会成员共同承担动画制作所需要的全部成本，减轻了单个投资者的负担。电视台和广告代理是投资的中坚力量，两者联合最多的可以提供800万/集的资金。一般说来，这笔资金的筹集过程为：广告代理公司按照每集(动画广告时间)5000万向广告主收取广告费，然后将其中4000万付给电视台用于购买广告时间和制作动画，电视台(总局)需要支付2000万给下属分局作为播出费用，另支付800万投资制作。目前，日本的电视动画每集制作成本大约为1000万到1300万日元，差额可由制作委员会的其他成员承担[9]。当然，实际投资组合灵活多变，并不能一概而论，游戏公司(如任天堂等)或玩具公司(如万代等)作为主要投资人的情况也时有发生。
分散投资的主要目的是降低投资风险。日本中小企业与区域创新组织(SMRJ)2007年确认，日本现有718家动画制作公司，其中：个人经营占9.5％、资本金300万以下的占6.3％、300万到1000万的占40.5％、1000万到5000万的占31.7％，合计近90％的企业资本金低于5000万。可见，动画制作公司以中小企业为主[10]。从动画制作动辄高达数千万日元的成本来看，如果让这些企业独力投资制作，则一次失败就可能产生致命的打击。因此，为了规避风险，中小企业往往降低节目质量以求削减成本或者干脆放弃原创。这一现象不但在早期日本动画产业中曾经出现，目前中国动画产业也正面临着相同的问题。从长远来看，无论降低节目质量或者放弃原创，都会导致观众流失，降低产业整体赢利能力，使产业发展陷入恶性循环。而制作委员会的分散投资正是日本动画产业在长期摸索中总结出来的一种解决方案，通过多家企业共同投资，既可以维持高素质动画必要的制作经费，对于单个投资者而言所承担的风险也可以控制在可承受的范围之内。尤其对于许多主营业务并非动画的企业而言，可以保证动画投资不至于危及主营业务，从而提高它们尝试动画生产的积极性。
2.制作分业化
“分业化”，即制作企业间的专业化分工，在手塚时代就已经确立并一直延续下来。制作委员会在筹集资金并确定制作方向之后，将后续工作委托给一家较有实力的动画公司(注册资金在5000万日元以上)负责，称为“原请”。“原请”企业负责整个动画项目制作流程的管理工作，但是不会包办所有制作任务，而是视实际情况需要将部分工序外包给其他较小的企业(1000万到5000万日元之间)完成，称为“下请”。“下请”企业还可能将部分工作转包给规模更小的企业(1000万以下)，称为“二次下请”，形成高低层次清晰的梯层结构。日本的动画公司多为中小企业，但是却能实现与迪斯尼等巨头相抗衡的制作实力，占据全球6成以上的市场份额，依靠的就是由“分业化”所产生的既竞争又合作的企业网络。这也是日本的动画制作企业90％集中在东京，形成产业集群的主要原因[10]。
3.运作窗口化
在制作委员会模式下，动画制作公司不再单独承担商业运作的重任，由制作委员会统一管理后续事务。制作委员会按照需求寻找最适合的专业机构来完成商业运作，例如将节目播出和发行交给电视台、将广告策划和销售交给广告代理、将商品开发和授权交给玩具公司，等等。这些肩负专门的商业运作任务的企业称为“授权窗口”，它们将所有销售收入扣除“窗口手续费”(即商业运作过程中的开销及提成)后，全部返回制作委员会，再由制作委员会按照投资比例在投资者之间分配。窗口化运作的好处是专业化。对于动画制作公司来说，尤其是中小企业，商业运作并不是它们的强项。现在，将这项工作委托给专业的“授权窗口”，不但减轻了动画制作公司的负担，使之可以专心于创作，而且由富有专业经验的机构担当，更能确保商业项目的利润最大化。
三、商业模式变革时期(2003年以后)
尽管制作委员会模式在过去10年内多次受到贸易振兴机构、文化厅、经济产业省等日本主管部门的称赞，被认为是日本动画生产获得成功的幕后功臣[8][11]，但是，近年来一些批评的声音也开始出现。其中最为业界所诟病的就是动画制作公司收益太低的问题，而这一问题又与制作委员会的利润分配机制紧密联系。
日本动画制作公司的收入一般包括5个部分：(1)制作费：接受动画制作委托，从制作委员会获得的费用。(2)印税：接受制作委托的动画公司，除了制作费用外，作为作品成功的报酬按照播出、发行成绩(收视率等)还能获得提成。(3)投资分配：作为动画制作投资者(制作委员会成员)，按出资比例获得收益。(4)窗口手续费：有能力的企业可以成为授权窗口，通过办理业务获得这笔费用。(5)原作印税：根据所拥有作品的原创权，在其他公司改编该作品时能得到的授权费。虽然种类繁多，但大致可分为两类：前两项来自节目制播，属于一次收入，也称为制作事业；后三项来自版权商务，属于二次收入，也称为版权事业。
一般来说，动画片的二次收入应该远大于一次收入。根据日本媒体开发综研(MDRI)2007年发布的调查报告[12]：日本动画包括内容制播的一次市场总值为2415亿日元；而包括各种版权商务的二次市场估算为2兆亿，约为一次市场的10倍。然而，在制作委员会模式下绝大部分利润被投资者所瓜分，制作公司虽然规避了风险，但权益受到很大损害。因此，虽然制作委员会的商业项目大多获得了成功，但是动画制作公司的情况却不容乐观。动画学界和业界认为制作公司利益受损是日本动画产业近期一系列问题的根本原因：首先，制作公司为降低成本，纷纷将中间画、描线、上色等劳动密集的工种转移到国外，造成制作“空洞化”；其次，由于制作公司效益不佳，导致从业人员收入低、劳动强度大，因而产生了比较严重的人才流失现象；最后，制作公司没有足够的资金研发新技术，导致日本动画面对数字技术的发展反应迟缓[13]。
由于学界和业界的不断呼吁，主管部门也开始关注这些问题，尤其是2002年“知识财产立国”思想提出后，日本陆续出台了一系列新政策试图扭转这种局面。包括：(1)制定和普及“标准合同书”以保护制作公司的权益；(2)严格运用“独占禁止法”以防止电视台等滥用其优势地位；(3)强化日本动画协会等业界团体的功能，为制作公司提供更好的支持；(4)支持3DCG等动画制作新技术的研发，等等。但是，这些举措并不能彻底解决日本动画产业的结构性问题，即不能彻底解决制作委员会对于动画制作公司不公平的利润分配机制。制作委员会的利润分配按照投资额的比例进行，初看似乎很合理，体现了收益与风险挂钩的原则，但实际上是抹杀了制作公司的创造性劳动对于投资的巨大增值作用。另外，在绝大多数动画企业处于“等米下锅”的情况下，根本无力参与投资。因而，即使作品大获成功，也不会得到超额利益去投资下一部作品。于是陷入恶性循环，只能日复一日地接受不公平的待遇。
东京市的主管部门认为，要建立起更完善的利润回流机制，让制作公司的创造性劳动得到应有的回报，还是需要从商业模式着手。因此，从2006年开始，东京市政府、新东京银行、政策投资银行和THINK Corporation共同出资3.2亿日元建立投资基金，计划在4年内针对15部作品筹建共同事业体，以示范项目的形式探讨动画商业模式的改进问题。这项基金由THINK公司专门成立的“动画革命东京”子公司管理。该公司广泛募集原创作品构思，选择具有市场前景和创新性的作品，然后提供设备、资金并帮助原创个人或企业制作演示短片。演示短片类似于影视作品的片花，但制作更精良，长度20—25分钟，制作周期约为6—12月。然后，由“动画革命东京”广泛开展宣传活动，通过演示短片吸引投资人组建共同事业体。共同事业体的组织构成与制作委员会相似，但为了在最终的利润分配中保障动画制作公司的利益，而引入了有限责任合伙的新机制。
有限责任合伙，是近年来在西方风险投资领域发展起来的新型联合经营组织形式，以各国的有限责任合伙法为法律依据(我国目前尚无相关法律，但有关立法正受到热切关注)。有限责任合伙与过去的商业合作形式相比主要具有以下特征：(1)有限责任：即使商业计划失败，联合体的成员也不必对超过其出资额的债务负责，降低了参与企业所承担的风险。(2)自主管理：利润分配并非仅仅按照投资比例分配(传统的动画制作委员会模式)，而是按照对商业计划的贡献分配。对于中小企业而言，即使无法提供投资，依然有机会获得高额利润(只要确实做出了相应的重大贡献)。(3)税收优惠：不收取企业税。
在东京市政府的支持下，截至2007年底，该项计划已经选择并资助了8部作品，并为其中3部寻找了投资方，筹建了有限责任合伙形式的共同事业体。尽管计划的最终效果还有待观察，但主要的参与者包括东京市政府、THINK公司等都信心十足。他们认为：随着其中一些项目取得商业成功，相信能产生良好的示范作用，并带动这一新模式逐渐完善和普及，这对改善日本动画商业模式、增强动画企业赢利能力将产生根本性的促进作用。
四、商业模式的成功之处及其借鉴意义
日本动画商业模式的发展清晰地体现出两大主线，是其能够不断自我完善并走向成功的基础，也正是值得我们认真思考之处：
1.不断降低参与企业的经营风险
动画商业项目是典型的高投入、高产出、高风险的商业项目，动辄数亿元的资金投入往往让经营者望而生畏。因此，能否有效地降低参与企业的经营风险是决定商业模式是否能获得成功的首要问题。日本早期的手塚模式通过拓展版权商务和海外发行，改变了原来仅仅依靠播映收入这种来源单一的情况，从销售环节降低了风险，同时通过“分业化”制作从制作环节上分摊了风险。80年代，制作委员会模式解决了手塚模式投资来源过于单一的问题，降低了投资风险。21世纪引入的有限责任合伙制度又进一步降低了商业计划失败时所需承担的风险。与此相比，我国动画业界对商业模式的一些探索，包括曾经产生巨大反响的“蓝猫模式”都存在经营风险不易控制的问题，因而其成功往往不可复制、难以推广。
2.不断强化中小企业分工合作
与我国相似，日本也没有形成如迪斯尼那样的大型企业集团，而是以中小企业为主。那么，在强调规模经济的动画产业，日本的中小企业又如何与美国的同行相抗衡并取得全球6成以上的市场份额呢？答案就是其商业模式中所确立的分工合作机制。中小企业分工合作在手塚时代就已经提出，在制作委员会模式下进一步发展成熟，不仅制作“分业化”，商业运作也通过“授权窗口”的形式实现专业化分工。一个制作委员会动画项目往往可以集聚十几个甚至几十个成员的力量，以此形成能与大企业集团抗衡的竞争合力。这也与我国动画产业习惯于“单打独斗”的现状形成鲜明的对比。
对比中日两国动画产业的发展历程，可以发现我国动画产业发展的内外部环境实际与20世纪80年代的日本具有很大的相似性(如表1所示)。因此，我国在探索过程中多借鉴日本的成功经验，既有必要性也有可行性。本文总结的日本动画产业发展史上所出现的几种商业模式，尤其是日本在80年代中期发展起来的制作委员会模式，已被证明是能有效降低运营风险、集聚中小企业资源、产生竞争合力的成功商业模式，值得学习和借鉴。但同时也应看到，这几种商业模式都存在一些缺陷，在实施的过程中都曾暴露出各种问题。对此，有必要研究和探讨应对之策，避免重复日本动画产业发展过程中曾经走过的弯路，争取获得后发优势。
