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许多管理团队的领导人正在讨论本公司２００６年的计划，并交流如何提高执行力的各种点子。
但是，要对这些讨论多加留神，大多数企业的战略，只实现了预期财务绩效目标的６３％。为何有那么多的企业未达到目标？领导人往往会把问题归咎于成败之道的一个方面，他们认为，要么是战略糟糕，要么是执行不力。
企业家不要只关注某一个方面，而是要将战略的规划与执行看作是密切联系的整体，然后同时要求员工在这两个方面都有上佳表现，这才是最合适的做法。
要成功地执行战略，须从实处着手。首先，高层主管必须深入参与聘用、发展经理人的过程，并对表现出卓越执行力的人员进行奖励。
无须编写充斥各种目标的长篇战略计划，而是要在所创建的战略计划中，清晰地描述自己的公司准备做什么，不准备做什么。例如，某家欧洲投资银行在其战略文件中宣布，他们将不会跟大型美国投行竞争，而是把业务重点放在满足投资者对固定收入的需要。
企业还要尽早考虑资源配置问题。为了建立更可行的预测与计划，必须向业务部门提出挑战，请他们回答启动新举措需要多长时间，公司必须投入多少资源。
所有部门和团队都必须对资源与绩效形成统一看法。部门领导人、营销团队及财务人员必须就评定绩效的共同框架达成一致意见。例如，有些高绩效企业采用标杆比对的办法，来估计公司所服务的各个市场的盈利空间大小，该盈利空间的增长潜力，以及在目前的市场份额与利润率条件下，公司在其中可能会占据的比例。由于所采取的方法一致，大家便会在财务预测问题上持统一的立场。
高绩效企业会不断监控绩效，评估重点事项，并根据评审结果作出必要的改变。要实现预想的绩效，必须在适当时间采取若干关键行动，如果这些战略重点非常明确，大家便会知道着力于哪些问题。然后，人们对照计划，实时跟踪结果，并随时做好准备，改变计划的假设，重新分配资源。这样，你就会弥补自身战略计划及其执行过程中的缺陷，并避免将两者混淆。