云南城宇投资有限公司
摘要：作为开发公司的项目管理者，工程开工前必须结合项目的工程概况、投资情况、开发周期、工程的重点难点、合作模式以及周边的环境因素编制有针对性的项目管理策划书，成立相对应的项目管理组织机构保证工程管理的顺利进行。
关键词：工程概况；重点难点；团队建设
一、项目概况
本项目为某城中村改造项目工程。建设项目内容包括住宅、办公写字楼、商业、幼儿园、小学、防护林公园、回迁安置房等，是具有城市功能的局部综合体，建筑高度以超高层为主。分二期实施，一期为3、5、6号地块，二期1、2、4号地块，其中一期地下建筑面积为20.38万平方米，地上建筑面积为44.23万平方米，二期地下建筑面积为18.95万平方米，地上建筑面积为46.46万平方米，总建筑面积130.02万平方米。
二、项目管理特点及总体要求
（1）拆迁难度大，由于城中村改造项目的特殊性，在实施过程中涉及土地一级开发和房地产二级开发联动的问题，给项目的实施带来很多手续不完备，且又要推进项目的现实问题，因此完成公司项目开发目标的关键是：工程管理过程中做好与政府相关部门和公司内部的协调配合，做到提前谋划、提前协调、转变传统思维模式和工作方式；
（2）安全、文明施工管理难度大；
（3）该工程属“高、大、新、特”项目，工程总体施工组织协调与部署非常重要；
（4）施工工期紧，工程量大，工程施工任务多；
（5）两个基坑同时开挖，两层地下室，超高层建筑，结构较复杂，工程测量控制要求严格，施工难度大；
（6）项目总体建设定位高；
（7）地下室大体积砼的配制、输送和浇筑是一个施工难点；
（8）地下室基坑支护作业、防水处理是施工难点之一。
总体要求：通过对城中村拆除改造，即经过有形资产到无形资产再到有形资产的资源转变，来整合和提升土地价值，增加城市有效用地面积，增加市政基础设施建设。通过回迁安置房建设，改善区域内投资环境、居住环境、发展优势产业环境。结合其区位发展优势，带动公共服务设施和相关产业发展，进一步完善城市区域性功能，以保证城市持续、健康、有序的发展。同时也是公司生存、发展和壮大的必然需要。
三、编制工作计划
根据前期项目准备情况及公司开发要求，工程项目部编制各地块开发计划。重点对关键【（1）地质详细勘察及地震安全性评价完成时间；（2）基坑支护及土方开挖完成时间；（3）地基基础及地下室工程完成时间；（4）±0-7层主体结构完成时间；（5）7层-主体结构封顶断水；（6）建筑内外墙装饰、室外工程及配套完成时间；（7）竣工验收完成时间；（8）移交物管公司；（9）竣工资料存档及备案完成时间。】工作进行控制并制定出有效的纠偏措施。
四、工作难点及解决方案
1、高层建筑防火等级要求高，消防专业施工难度大，要求高，与防排烟系统、电梯、水泵、防火卷帘门等各专业配合密切，联动控制逻辑关系复杂。对专业工程师进行互动培训，让大家对各专业都有相应了解和学习，提高团队的合作、学习能力。
2、做好施工中质量通病的防治工作，施工管理从开工到竣工验收，是个持续的过程，各专业工程师要持之以恒的完成质量控制工作。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆质量通病通常包括：（1）模板工程常见的质量通病有：爆模、未起拱、缝隙大等；（2）钢筋工程常见的质量通病有：钢筋表面锈蚀、柱子外伸钢筋错位、绑扎节点松脱、钢筋保护层不足、梁抗震135°箍筋漏弯、钢筋闪光对焊接头弯折或偏心、钢筋搭接焊不符焊接规定、板的负弯筋没有设马凳或被踩弯等；（3）砼工程常见的质量通病有：表面损伤如蜂窝、露筋、孔洞、夹渣，成型规格偏差如板面不平、歪斜、凹凸，内部缺陷如强度偏低、匀质性差、裂缝等；（4）砖砌体工程常见的质量通病有：砖的规格尺寸差；砂浆强度不稳定；砂浆不饱满；预埋件拉结筋漏放或少放；砖拱砌筑不规矩等；（4）地面与楼面工程常见的质量通病有：找平层空鼓、裂缝。水泥砂浆面层裂纹、空鼓、起砂及厨、厕间地面渗漏、倒返水等；（5）门窗工程常见的质量通病有：槛渗水、窗框四周打胶马虎、门窗表面污染、痕迹、腐蚀等；（6）抹灰工程常见的质量通病有：空鼓、裂缝、爆灰、起泡、抹灰面不平、阴阳角不垂直、不方正等；（7）厨房、卫生间楼板及屋面渗漏；（8）外墙渗漏水；（9）楼板裂缝。施工管理中需要有效的质量管理制度控制，各专业针对不同的质量问题，分析出现问题的原因，及时有针对性的解决问题，确保工程质量。
五、现有总包模式下的工程管理
针对公司在以往项目管理中存在的问题，项目部对将来某项目的总包合同进行优化处理。成功的地方给予发扬，不足的地方给予优化。
1、进度方面
（1）关键工期和各分项工程的工期节点不能按计划时间完成时，合同中需约定并严格进行处罚。
（2）由乙方造成的停工或工期延误，如更换劳务班组、安全文明施工达不到要求等乙方原因造成的停工，合同中需针对性的处罚条款和细化条款。
2、安全保证金
合同中对总包单位是否收取，收取多少，按什么比例收取安全、进度、质量、文明施工保证金和水电押金需要明确。
3、安全
发生安全故事无论大小要通报监理和甲方，当总包不通报时需有相应的管理和处罚依据。发生安全伤亡事故时对责任单位加大处罚力度。
4、合同中对其工期、质量、安全、文明施工等的相应违约处罚力度加大，让施工单位重视施工中存在的问题，保证工程质量。
5、关于施工界面和工序配合的问题
施工过程中，总包、分包在施工界面不清晰的情况下，要求总包单位无条件执行，如果的确存在施工新增或者变更的情况，以签证的形式确认，否则按施工单位义务范围内的事情执行。
6、关于总包对分包单位管理的相关措施
（1）分包单位进场后，总包除对分包单位提出安全保证金外，在日常管理中实施的处罚没有具体依据，分包单位反映强烈。由于此类分包单位均是与甲方签订的合同，经常直接找到甲方要求协调解决，而合同中只提到分包应服从总包单位的管理，没有具体的约束，造成总包单位常以此为借口，对分包单位进行停电，或在工作面提交、材料堆放场地、施工配合中消极对待，对分包工作正常推进造成较大影响。
（2）针对以上问题，需认真研究总包合同，对项目实施中存在的潜在问题要有预判，事前与总包方沟通，以补充协议的方式，进一步从细节上、可操作性上对双方的权、责加以明确。
六、组织架构及团队建设
1、根据项目特点，按照项目开发总体目标要求，合理设置项目管理机构，确保项目团队分工明确、协调配合、统一思想、明确组织目标。其项目管理人员需求如下：项目经理1名；项目副经理1名；土建主管1名；水电主管1名；15万平米配置1名土建工程师；20万平米配置1名水电工程师；整个项目配置1名室外景观工程师；项目信息员1名。
2、团队建设
团队建设是项目建设中的一个关键领域，应充分认识到自身团队建设的重要性，需构造一个和谐的团队氛围，使团队成员为实现一个共同的项目目标而努力。在项目团队建设的过程中，项目经理应该认识到以下几点：
2.1、项目经理是团队的核心，项目经理的任何举动对团队成员都将有影响，所以项目经理必须保持高度的自律；
2.2、公司有公司文化，但公司内各项目组之间存在差异，项目组内根据自身的项目特色，也会存在自己的团队文化，所以项目经理应该加强团队文化的建设；
2.3、让大家对项目的目标有清晰认识和理解，大家才有共同的奋斗目标；
2.4、对每位成员的角色要有明确的划分，对成员之间的沟通和合作方式建立流程规范；
2.5、对每位成员的能力、性格等要有清晰的了解，合理地进行工作的分配，把合适的人放在合适的位置上，以发挥每个人的优势；
2.6、注重对项目组成员能力的培养，针对项目本身遇到的施工难点和采用新工艺、新技术等特点组织讨论学习。在员工刚加入项目组的时候，加强对他们进行项目相关业务和技术的培训，当员工在自身岗位上表现突出的时候，要注意按更高一级的岗位要求去培养他；
2.7、在团队建立一个开放、坦诚、及时的沟通环境，让大家都善于沟通，乐于沟通，大胆提出自己的想法和意见；
2.8、加强团队的合作精神，团队成员不仅仅限于完成自己的任务，还要协同其他成员共同完成承担的项目，把自己在项目中的经验和教训跟大家分享，以避免别人犯同样的错误，或遇到相同问题时能很快解决；
2.9、处理团队成员之间的矛盾和冲突时要公平，公正，就事论事，不能袒护任何一方；
2.10、注意适当地运用激励措施，当团队成员表现突出时，要对他及时、公开的表扬，让他们感觉到自己的工作获得认可，把工作做得更好，同时也是对其他员工的一种督促。
七、结束语
工程管理是一个大规模、密集型的人员活动，要充分发挥团队协作能力，调动各参与单位、人员的积极主动性，全面高效的投入到建设工作中来。高效的进行工程项目管理，一方面要从工艺流程、整体布置、项目管理目标的角度来思考问题解决问题；另一方面要从人员协调和管理的角度来考虑问题，只有将两方面的事情琢磨透彻，才能实现项目的顺利管控。
参考文献：
[1]吴涛，丛培经.建设工程项目管理实施手册[M].2版.北京：中国建筑工业出版社，2006。
[2]苏伟伦主编：《项目策划与运用》，中国纺织出版社，2000。
[3]蒲建明.建筑工程施工项目管理[M].北京：机械工业出版社，2003。
论文作者:范斌
论文发表刊物:《北方建筑》2016年12月第35期
论文发表时间:2017/3/28
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