国有商业银行组织结构的改革与优化，本文主要内容关键词为：组织结构论文,国有商业银行论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
随着我国社会主义市场经济的不断发展和国有企业改革的深入，近年来，党中央、国务院确定了在国有大中型骨干企业中加快现代企业制度建设的重大战略决策，决心通过制度创新，积极推进企业的科学管理，不断提高国有企业的竞争实力和经营效益。
现代社会是高度组织化的社会，随着生产服务的现代化和社会化，现代企业组织应运而生。现代企业制度是与社会化大生产和现代市场经济相适应的一种企业制度，是以公司制为主体的市场经济体制的基本成分，其主要特征是“产权清晰、责权明确、政企分开、管理科学”。作为大型国有金融企业的国有商业银行在建立现代企业制度的过程中，如何按照良好的公司治理机制运作，并在此基础上，探索建立和完善自身科学、合理、符合市场经济要求的企业组织体系，从而做到组织协调、指挥灵活、适应性强、精干高效，最终顺利完成经营管理任务，已成为今后改革的核心内容和重要任务之一。
一、国有商业银行体系现状及存在的问题
现代企业必须拥有现代化的管理，在现代化管理中，管理体制现代化和管理组织现代化是实现管理现代化的保证，现代企业组织体系的建立是指探讨和完善国有商业银行适应现代企业经营活动和要求的组织结构和体制。
（一）国有商业银行组织体系现状。我国国有商业银行自从专业银行向商业银行转变以来，经过多年商业化运作，其组织结构也在按照现代企业经营管理的需要不断进行着调整。特别是在近几年来，在坚持面向市场、面向客户、精简高效、分类指导、上下衔接等原则的前提下，各国有商业银行根据自身各级行经营管理职能的不同，从上到下先后对全国各级行的组织结构进行了较大幅度的改革和调整，主要做法是强化了总行一级法人调控统驭职能，大幅撤并了低效营业机构，调整了内设业务职能部门，使得自身的组织体系不断适应市场化运作的需要。
目前，国有商业银行组织体系的基本现状是：实行统一法人制度，总行作为一级法人，对全国各级行实行统一核算、统一调度、分级管理，各级行在总行授权范围内开展经营；在组织层次上仍保持着总行、一级分行（直属分行）、二级分行、县行及基层营业网点五个层次，但这种多层次架构已逐渐突破了计划经济时期沿袭下来的“管理层次多、经营层次少”的体制格局，形成了目前各级行既管理又经营的“多级管理、多级经营”模式，主要内容是各行进一步明确和强化了自身的企业属性，突出了管理为业务经营服务的思想，积极培育各级行的经营意识和市场意识，为了引导分支行的商业化运作，实现了一级分行、二级分行与所在地的市、县行机构合并的同时努力提升经营层次，积极推进二级分行向基本经营核算单位和经营中心过渡等；而国有商业银行的内设机构主要是按专业职能划分，坚持面向市场、面向客户的原则，加强业务部门，压缩行政后勤部门，合并职能重复或相近部门，有的银行根据经营管理职能的不同，按照必设机构、选设机构、不单设机构的分类确定了内设机构的调整内容。
（二）国有商业银行现行组织体系存在的问题。国有商业银行的组织体系虽然经过不断改革和完善，并具有了相对的稳定性，但仍存在如下问题：
1、在我国现行体制下，国有商业银行作为经营货币商品的特殊企业，因行业的南风险特性及其他因素制约，建立现代企业制度的进程显得滞后和迟缓。国有银行产权制度中国有资产所有权主体缺位，产权关系不清晰，制约着银行形成良好公司治理结构并遵循规范的公司法人治理结构优化和完善自身的组织结构。
2、在多年改革发展的实践中，国有商业银行对业务经营理论研究较多，而对组织结构的设计研究乏力。主要原因是国有银行具有国有的背景和国家信用的支撑、在效益不佳却仍能维持经营的情况下，对自身庞大机构的精简、众多人员的去留、各级干部的进退留转等涉及多方利益格局调整等比较敏感的组织结构改革有畏难情绪，缺乏紧迫感，难以进行深入的系统性研究和专题研究。
3、长期以来，国有商业银行的组织体系无论是在经营管理层次还是在内部职能机构的设置上仍然比照国家行政区划和政府层次序列及机关部门机构进行设置，难以突破计划经济时期形成的僵化体制，目前仍有相当部分干部员工没能牢固树立办商业银行的思想，企业内官本位思想根深蒂固。由于受到计划经济体制长期以来形成的国有银行是国家政府宏；观政策工具的传统思维影响，使得银行仍然十分注重计划的管理和行政目标的实现，或仅仅重视对金融产品的开发和管理，却忽视了如何按照现代企业的运作规律进行组织结构最优设计来促进和保证经营目标的实现。
4、管理层次多，仍采取从上到下一级一级管理模式，企业的内设机构过于细化，强调上下对口设置部门的陈习难改，非赢利性的附属机构多，管理人员比重大，导致经营管理固定成本居高不下、管理难度增大，各种资源浪费严重。
5、效率低下的组织结构对市场需求和业务发展缺乏弹性和适应性，一些业务政策的制订过程十分漫长，在消费需求多变和产品生命周期缩短的环境下，陈旧的组织结构弊端使得银行的决策难以适应经营特点和市场需求等方面的变化。此外，企业还缺少上下横向交叉有制约的监管内控机制等。
二、国有商业银行组织结构的优化与完善
我国入世后，为了适应经济全球化形势和应对外资银行的激烈竞争，国有商业银行建立现代企业制度已是箭在弦上，势在必行。国有商业银行必须要有前瞻意识，在企业的运行机制改革上应该有所作为，积极主动学习并遵循现代企业组织理论，根据企业内外部条件环境变化，循序渐进地对自身组织结构进行优化和完善。
（一）组织结构优化和完善的基本原理及最终目标。现代管理理论中的组织学是现代企业如何实行现代管理的重要内容。企业组织理论已成为现代管理科学中的核心部分和独立研究领域，国有商业银行应借鉴国内外对现代企业组织理论的研究和一些先进商业银行组织体系的实践经验，遵循现代企业组织理论提出的目标统一性、分工协调、管理宽度、权责利一致、统一指挥、集权与分权相结合、精干高效、组织弹性、风险防范等基本原理对组织体系进行优化和完善。
国有银行组织体系改革的最终目标是根据市场需要，依据社会经济的发展，不断适应国民经济形势以及经济全球化的发展趋势，不断拓展业务领域和争取市场份额，有效防范金融风险，提高企业经营和管理效率，实现利润最大化，增强企业核心竞争力。
（二）组织结构的优化设计。所谓组织结构就是表现企业组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态，联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是执行管理和业务经营任务的体制，是企业各种资源的优化配置，是主管人员有意识创造的结构。一个企业能否顺利达到经营目标，在很大程度上取决于这种结构的完善和优化程度。
组织结构的类型虽多，但任何一个现代企业组织结构都存在三个相互联系的问题，一是经营管理层次的划分；二是内设部门的划分；三是职权的划分。由于组织内外环境的变化影响着这三个相互联系的问题，使得组织结构的形式呈现多样性，银行合理的组织结构设计就是要正确处理以上三个问题。
1、国有商业银行经营管理层次的划分。经营管理层次的多少，应根据银行经营规模、经营特点及管理宽度来决定。国有商业银行组织的经营管理层次与其他大型企业类似，基本上可分为上层（可称之为战略规划层）、中层（战术计划层）、基层（运行管理层）等三个层次。总行即为上层，其主要任务是对企业的业务经营实行统一规划、指挥协调和综合管理，尤其是负责制定全局性、方向性的为实现完成经营目标的重大方针政策问题。中层即全国务省的一级分行，其任务主要是负责各自经营目标的制定、选择计划实施方案、拟订实行的步骤和程序，并合理配置资源，组织安排协调下级行的经营活动，评价经营成果和进行风险管理等；基层即各市县行（包括最基层的营业网眯），其主要任务就是按照既定的任务和程序，具体实施计划，完成各项经营任务。
企业的组织层次与管理宽度有关，较大的宽度意味着较少的层次。现在各银行组织结构在改革上都倾向于扁平结构。所谓扁平化结构，就是减少管理层次而增加管理宽度，扁平结构有利于缩短上下级距离，密切上下级关系，使得信息纵向流通快，管理费用低。管理宽度幅度大，被管理者可以有较大的自主性、积极性。缺点是管理宽度加大的同时使得上下级协调较差，也增加了上级严密监督下级的难度。随着现代通讯和信息技术日新月异的发展，如果能够建立有效的管理信息系统，加大管理宽度就具有了一定的技术条件，因此银行应该尽快建立灵敏迅速的信息传递机制，更多地利用纵向通讯信息系统来管理协调组织各层次间的经营活动，减少上下级之间的信息失真，把分割的职能重新融为一体，利用信息管理技术促进达到组织结构扁平化的目的，有效消除管理宽度增大带来的有关问题，提高管理效率。
基于上述论及的银行上层、中层、基层职能的定位，有人对国有商业银行组织层次的“总行——分行——支行模式设计提出两种方案，一种是建立总行一级管理、省市行二级经营的组织层次；另一种是建立总行、省行二级管理、市行一级经营的组织层次。笔者认为，在第一种方案中，作为中层的省级行如要维持自身既管理又经营的模式似乎难以操作，目前实行的把与省分行相处一地的市行更名为省分行营业合的做法，名义上看似省级行成为经营行了，实际上一般的省级行需要管理全省15-20个数量不等的市行和近百个县行，省行仍主要从事和担负着繁重的管理任务，且所谓豹省行营业部依然是一个独立的经营管理行，省行对其也不过是实行类似其他市级行一样的管理，这种名合实不合的体制造成省级行经营职能与管理职能的模糊，弱化了省行实行战术层面的管理职能。因此，将原来省行自身成立的营业网点划归同处一地的市行进行统一经营管理、以便在同一地区实行资源的优化配置的做法并无不妥，但现在应把省行营业部仍还原为市行，使其成为当地的经营中心，而省行则完全行使管理职能。
鉴于我国长期以来形成的各级行政区划管理以及社会、政治、经济、技术对国有银行的外部影响制约，在近期改革的目标上，国有商业银行的组织层次仍应以原有的层次划分为主，即仍应保留总行、省级分行、市级行、县级行及县以下基层营业机构的各级层次，在经营管理职能的划分上，应实行总、分行二级管理、市及市以下行多级经营的格局。（事实上市级行仍然负有对属地众多县级行管理的职能）但在中期及远期的改革目标上，除了要不断提升和增强二级分行作为经营中心的地位外，还应注重对省级分行、直属分行以及大中城市的城区支行、基层网点等问题比较突出的组织层次进行改革及完善。
对省级分行层次进行改革。在对现有省级行层次的设置上应有所突破。省级分行的设置应该根据当地经济发展状况和其在当地金融业务中所占份额来确定是否设立．具体做法上，应逐步撤并或取消那些经济总量小、金融资源相对贫乏、金融服务需求少的经济欠发达地区的省级分行，相应成立跨行政区划的经济区域分行，经济区域分行应设在具有较强经济辐射能力的中心城市，在具体操作的步骤上可以先在上述地区按照经济、合理、效率原则，对现有的各级分支机构进行调整，加大力度撤并低效亏损网点，逐步归并市县级支行，在完成归并改革后，再撤消省级分行并建立经济区域分行，由经济区域分行直接管理支行的经营活动。应该说，参照其他股份制商业银行设置区域性分行的实践，国有商业银行改革省级分行，建立经济区域性分行的方案在理论上是可行的，但其他股份制商业银行经济区域分行能够顺利运行是基于其在该区域内营业网点较少，且又都集中在大中城市的情况下的实践，因此国有银行应视具体情况因地制宜，先在机构少、业务量小的偏远地区设立经济区域行，且要在取得经营管理试点经验的基础上再研究是否在其他地区成立区域性分行。
对直属分行进行改革。所谓直属分行是由于国家为了支持经济特区的发展，在将特区划归国家直管管理的情况下，银行比照这种行政管理区划的变化，也将特区内的市行归由总行直接管理应运而生的。但是，直属分行的业务经营与其他省市行具有同质性而并无差异性，原来其享受的所谓信贷资金计划、财务费用单列等资源配置优惠政策已随着我国银行业普遍实行资产负债管理，全面成本管理、按业绩考核而逐渐淡化。此外，在中国入世的背景下，中国如继续维持经济特区的“特”性，势必与普遍国民待遇原则相悖，最终经济特区这一概念将会消失，因此，作为商业化企业的国有银行不应再延续与政府行政区划一致的直属分行的组织机构模式，应将直属分行还原为市行，归所在地一级分行管理，以发挥区域经营规模优势。现在还有人提出，对现有的二级分行进行重组，将发展前景好的重点城市行升格为一级分行，直属总行管理，这种观点值得商榷。首先，所谓发展前景好的城市行地处不同区域，缺少统一的量化定性指标，且所谓发展前景好也是动态而并非一成不变的；其次，在现行行政区域中，所谓有发展前景的二级分行与一级分行同在一个行政省区，在地区经济发展、人文环境以及与该省本系统行有着直接间接的业务联系（例如在全省区域的系统公关、共享市场份额）。如果直属总行管理，难免与所在地一级分行在业务经营中可能产生隔阂甚至是矛盾，难以发挥区域规模经营优势；其三，组织结构的改革原则是缩小管理宽度，如果对这些行由总行直接管理，不但增加总行的管理宽度，而且总行对该行情况的了解和管理毕竟不如当地的一级分行深入和直接，将会出现总行在管理上疲于应付，鞭长莫及和增大管理成本的情况。至于为了鼓励有发展前景的二级分行拓展业务，总行在资源配置上可通过一级分行对该行戴帽指定、优先倾斜的办法实行。
对大中城市的城区支行进行改革。现在各国有银行的业务都在向城市集中，但在拓展城市业务过程中，出现了片面追求机构数量的增长和行政级别对应、对营业网点数量并不多的城区普设支行实行分片或分区管理、盲目增加管理层次的现象。一些大中城市城区支行的组织机构不断增大，支行麻雀虽小，机关科室一应俱全，机构层次增多的现象令人担忧，值得重视。例如，某城市行在城区设置了7-8个支行，每个支行下辖仅10来个基层网点，而每个支行都设有信贷、人事、财务、资金组织、稽核、保卫、办公室、信息等科室机关，机构臃肿、人浮于事。部分支行的科室管理人员甚至已占到业务经营人员的30%以上。而据调查，该市某股份制商业银行城区的近60家营业网点均由市行直接管理，不设支行，精简了管理层次，降低了管理成本，提高了经营效率。因此，应取消大中城市的城区支行层次，大中城市行可仅设一个营业部，对城区所有营业网点进行管理即可，而该营业部也仅应保留市场开发、信贷、财务等业务管理科室，其他职能全部交由市行直接管理。值得一提的是，大城市行的具体业务管理工作由于城区内发达和便利的交通通讯信息技术完全可以大大简化。市行直接管理城区经营网点要充分发挥国有商业银行系统电子信息传输和办公自动化的优势，加强通讯电子信息技术的应用，以促使直接管理目标的顺利实现。
对基层营业机构实行有进有退的调整。由于我国幅员广阔，在行政管理上构建了各级行政区划，为了与行政管理区划相对应和前几年银行间的无序竞争，各国有银行纷纷到农村乡镇设立经营机构。由于竞争激烈，导致乡镇营业机构成本居高不下。亏损加大。随着国有银行改革的深入，经济效益的实现已成为银行的主要经营目标。因此，一些国有银行已主动撤并乡镇基层网点。中国入世后，外资银行会抢先集中到沿海经济发达地区开展业务，与国有银行特别是农业银行长期以来需要为全国农村地理区域尤其是贫困地区提供金融服务的现实情况相比，外资银行的竞争优势无疑十分明显。为了营造公平的竞技场、我国政府应该对外资银行必须到经济落后地区开展业务活动、提供信贷服务作出相应规定外，农行必须主动实行有进有退的组织机构调整策略，对现有的基层网点层次遵循边际收益大于边际成本的规律原则进行调整和重组，继续大力撤并收缩亏损机构，一些地区业务量小、经营亏损的农村乡镇基层网点可全部撤销，仅在县城城区保留营业机构即可，农行从事的仍然带有政策性色彩的扶贫贷款等业务建议由政策性银行承担或由信用社代理，农行应努力开拓城镇业务，向金融业务收益高的大集镇、县城和大中城市等进军。做到集中优势，实现集约经营和资源优化配置，不断增强盈利能力，为建立现代企业制度和建立良好公司治理机构并最终成为上市公司创造条件。
2、国有银行内设机构的设置。为了有效开展经营活动，提高工作效率，一个企业必须对自身的工作进行充分细致的分析，并进行明确的分类，在此基础上进行科学的综合，形成为完成规定的经营任务进行专业化管理的特定机构，其目的在于确定企业业务经营中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理，职责分明，高效达到既定目标。各类组织活动的特征，随着目标的不同而形成差异，但内设机构划分的标志和方法却具有普遍适用性，其中按职能划分是根据经营专业化的原则，以工作任务或性质为基础来设立职能机构的。银行的业务经营专业化较强，必须以工作或经营任务的性质来划分内设职能部门，以有利于充分发挥专业职能，同时，专业化职能部门的划分可为上级主管部门提供专业化严格管理控制的基础。
国有银行的基本职能主要是：1、经营职能（包括负债资本的筹集、资产的运用和风险管理），2、财务职能（包括资金核算，经营计划的制订，经营成果的认定，财务统计等）3、管理职能（包括宣传、企业形象设计等），按照以上职能分工，目前各国有银行根据自身业务经营实际，分别设立了如办公室、资产负债管理部、财务会计部、公司业务部、个人业务部、信贷管理部、科技部、人力资源部、党群工作部、监察部、保卫部、稽核部、机构业务部、银行卡部、国际业务中、房地产信贷部、农业信贷部、风险资产管理部、法律事务部、总务部等，而要求系统内的各级行根据业务情况相对自主设置机构，银行的内设机构的改革正在逐步凋整完善，但仍需围绕以下几方面进行改革：
一是可将资产负债管理部并入财务会计部，资产负债管理的战略调整问题可由非常设立的资产负债委员会研究制订，具体的管理业务职能由财务会计部执行。
二是要按照围绕经营、面向市场、精减高效的要求，大力精简行政部门。各银行一些重复的机构应予撤消或合并，系统内的宣传可由办公自动化系统替代；国有银行各级行的培训学校考虑予以停办，今后银行专业化培训的重点应是高中级管理人员，培训工作可委托各地有关大专院校代为进行。各地各级培训学校可并入当地银行，房产可向社会出售，或作为招待所承包租赁经营。
三是国有商业银行后勤服务社会化改革加快步伐。对总务管理部门和后勤部门机构设置除要严格控制外，应抓紧研究和实施后勤服务社会化的改革，尝试把各级行的后勤工作交由社会上专业部门进行物业管理和承包管理。凡属后勤服务性质的项目及相应资源应与银行分离，要将各银行现有的招待所、接待服务、房产建设与管理、车队、食堂餐饮、保洁绿化、教育商贸以及自办公司和其他服务项目逐步从内设机构中分离出去，使总务部门逐步淡出银行组织机构系列，最终实现后勤服务和保障全部由社会化提供和承担。
四是建立和完善现代管理技术系统，强化上级行对下级行的统驭和监管职能。在目前国有银行分级管理经营的模式下，管理半径大，管理链条长，是导致经营管理效率不高、难以有效控制金融风险的重要原因。而运用现代科技技术，建立现代管理系统，改善上下级行信息不对称的状况，对提高管理经营效率十分重要。从目前情况来看，各国有银行省级行辖内一些基本业务已做到了区域连网，今后要加快建立和完善现代管理信息系统，特别是建立实时预警系统，把诸如信贷业务管理、不良资产监控、财务状况、业务经营等方面的全部信息加以集中，上级行借助先进的管理系统可以动态掌握下级行的各种信息，争取做到省级行可以直接对最基层经营机构的上述有关重要信息和基础数据实时掌握，随时分析，动态监控，提高监管效率，以彻底改变目前上级行对下级行的检查监管仍采取组织阵容宠大的、多批次检查组的人海战术做法。建立现代管理技术系统不必另设机构，可以采取组建临时项目组的方式，要强化科技部门对管理软件和数据库的研发职能，最终的实时监管任务仍由相关职能部门执行。
3、国有银行组织结构的职权划分。银行作为企业，必须围绕适合于其经营目标和战略的主要活动来设计组织结构。而组织结构必须一方面以经营目标为中心，另一方面又必须以人为本，既应有一条权力的轴线，又有一条责任的轴线。
可以预见，随着国有商业银行现代企业制度的建立，作为现代企业制度特征之一的“产权清晰”在国有银行长期以来难以实行的状况将会突破，不久的将来，国有银行的产权制度无沦是仍由国家独资（例如成立国家授权投资的机构或部门对国有银行的产权进行管理、明确产权的委托——代理关系）或是成立国有控股公司即吸收其他国有企业、其他所有制企业和自然人股份的办法进行股权结构调整乃至于最终改造成为上市公司等，都会对国有银行的组织结构带来深刻的变化。在总行层次上，会形成两个组织结构，即股东大会和董事会（在成立国有独资公司时可不成立股东大会）。股东大会是企业最高权力机构，董事会是企业的业务执行机构，为防止董事会“内部人控制”和其权限无限扩大的情况发生，企业还应成立监事会，以达到对银行经营者监督制约的目的。在产权清晰、政企分开后的企业组织结构权力的优化上，需要注意的问题是：
一是完善董事会制度。为了克服目前国有企业存在的“老三会”（即党委会、工会、职代会）和。新三会”（即股东会、董事会、监事会）的矛盾，国有银行党委负责人和职工代表可以通过公司法规定的董事会聘任程序进入董事会，以便形成企业单一的最高决策机构，避免二元或多元权力结构的产生。另外，应在国内外聘任一些独立董事，并在董事会设立专门委员会。使董事会真正发挥制定企业发展目标、重大战略决策和确定经营方向的职责。
二是合理实行集权与分权。国有银行一级法人体制下实行的是总行统一核算，统一调配资源和对下级行进行风险控制。近年来，为了控制经营风险，总行强化了集权管理。但是由于我国幅员辽阔，各地经济发展业务经营情况千变万化，过分的集权会影响下级行经营管理的积极性，目前一些下级行对上级行的集权做法多有诟病，尽管下级行所处位置、对集权问题的看法角度不同，抱怨上级行集权的看法未必正确，但是在集权或是分权的取舍上，确实要找到一个较好的平衡点。考虑到国有银行组织规模庞大，且各省级行经营情况各不相同，总行在某些职能上可对一级分行适当分权。原因是一级分行人员素质较高，对全辖各市行经营情况掌握详尽，自身并不从事具体业务经营而地位超脱，能够较公平的择优配置资源。但对基层行仍应该实行集权，因为过度的分权，基层行难以承担重大责任和风险，而基层行由于所处位置的局限，视野狭窄，获取的信息量有限，其人员素质以及管理水平也难以适应分权的做法。随着国有银行组织结构的改革不断完善和渐趋稳定，基层行仅以完成既定经营目标任务为限，电子通讯技术的发展和广泛应用也能够为上级行实行集权管理提供技术上的便利。
三是完善授权管理。授权是指上级授给下级一定的权力，使下属在一定的监督下，有一定的主权和行动权。授权又是一个过程，包括确定预期的成果、委派任务、授予实现任务所需的职权。目标管理也是授权的一种形式，上级用目标管理下级，并对下级的工作进行检查和考核。国外先进的商业银行大多实行一级法人统一授权的管理模式。今后，即使是产权制度确立以后，国有银行仍将实行一级法人分级授权的管理模式。适当的授权可以节约上级部门的时间和精力，减少组织管理成本，并可以锻炼下级部门的工作能力和提高其积极性。但是，如果缺乏有效约束的机制，过分授权必然产生巨大风险。目前总行向下级行授权的重要内容是营运资金、贷款、担保、拆借等，今后总行对省行、省行对市行在授权、转授权方面应注意的是，由于行际经营情况差别很大，授权要综合各行实际情况，实行分类授权的原则。例如根据有关行的业务发展、经营规模、资产质量、经营效益、风险控制水平；经营者能力素质情况进行综合评价，实行等级行分类管理，不同等级行可获不同的授权，使资源配置向优秀的经营行倾斜。总行或省分行要将必要的权力保留，尤其是对信贷审批授权进行控制。需要指出的是，适度授权的前提是上级行对业务经营计划制订的完善。在对下级行授权前，授权者必须向被授权者明确所授事项的任务目标及权责范围，上级行要建立健全严格、科学的目标责任制、控制考核制度、工作标准和报告制度。上级行尤其要研究运用有效的现代信息控制监督技术，健全对下级行的考核。
四是完善委员会管理。国有银行现都设有若干专业委员会，如资产负债管理委员会、贷款审查委员会、风险管理委员会、财务管理委员会、审计委员会等，由于银行经营管理活动的专业化和日益复杂，为了改善和提高管理效率，今后要随着经营管理的需要增设相关专业委员会，并注意吸收业务精英加入到专业委员会中去，运用专家集体智慧，发挥参谋智囊作用，协助总经理开展工作。
五是淡化行政级别，营造企业氛围。摈弃长期以来国有银行各级管理层比照国家机关行政级别的做法，除总行、省、市、县行的领导仍以行长职务命名外，其各级行内设职能机构负责人均以部门经理、室（中心）主任、等级行员命名或称呼，强化银行就是企业的观念。
三、结语
一个企业成功的秘诀，首先在于该企业组织结构适应经营特点、企业规模、市场情况等各方面需要，我国国有商业银行在建立现代企业制度的过程中，在组织结构的优化和完善上，如何探讨缩短的管理链条，实现扁平化管理，力求维持最少的职能机构，提高管理效率，应该说是一项长期而艰巨的任务。国有银行组织结构的改革势必会打破传统的组织模式，是对于安于现状的惯性思维方式的挑战，也会涉及到现有利益格局的调整，因此，组织结构的改革需要进行认真研究，尤其是在高层管理人员中开展组织结构改革方案的讨论，同时努力培养企业干部员工的创造能力和接受新事物的适应精神，克服各种障碍，在改革和实践中不断地加以完善和优化。
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