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今年8月11日，龙城太原，在改革明星吕日周的介绍下，我有幸与中国最具影响力的商界领袖，中国管理教父，海尔集团总裁张瑞敏先生相识，与张瑞敏的一切交流由此出发。他没有谈到政治体制改革，但他为政改指明了一条光明之路：用市场经济的办法来解决政治体制的问题。
他说话的语速虽不快，但很有力，逻辑严谨有哲理，给人与众不同的新视角和启发。
大规模制造变成大规模定制是最大挑战
记者：您被尊称为“中国管理教父”，作为海尔集团董事局主席兼首席执行官，请您谈谈如何才算一个成功的企业？
张瑞敏：首先，我认为只有时代的企业，没有成功的企业。为什么这么说，实际上我们也看到，企业要想长盛不衰，很难看到这样的企业。一般来讲，很多企业都会昙花一现。所以我说是没有成功的企业。如果这个企业所谓的成功，只不过是踏上了时代的节拍。所以说，这个企业应该是追求做时代的企业，也就是跟上时代前进的步伐。其实我们也会看到，现在时代发展的非常快，哪怕你是全世界顶级的企业，你在一瞬间跟不上时代的发展，也可能会万劫不复。
记者：对于目前中国企业的发展，最大的挑战是什么？
张瑞敏：这个时代发展的太快了。现在对于中国企业来讲，包括海尔在内，最大的挑战是第三次工业革命。第三次工业革命所做的一个是数字化革命，其实第一次工业革命是十九世纪英国的纺织工业，把小作坊变成了工厂，那时候中国还是清朝。第二次工业革命是二十世纪，最有代表性的是福特的汽车流水线，大规模制造。这次的工业革命中国还在战乱。两次工业革命中国都没有机会。
现在第三次工业革命，对全世界所有制造业来讲，都是非常大的挑战。当然也是非常大的机遇，所以中国能不能赶上是摆在我们面前非常大的挑战。最大的一个特点就是从大规模制造变成大规模定制，原来这个产品一个型号可以生产一百万台，但是现在不行，因为互联网来了，每个人有自己的需求，我要的东西谁能满足我，谁可以满足我，我就要谁的。大规模制造变成大规模定制，这个对于中国制造业来说是非常大的挑战。
中国企业必须创新，否则没有出路
记者：您认为我们的企业现在应该怎么做才能赢得未来？
张瑞敏：英国经济学人发表了几次的连续文章，论第三次工业革命，其中发表的一个数据非常惊人，也就是说，中国终于赶上了美国制造业的产值，但是中国的制造业所用的能源是美国的十倍，也就是说同样的产值，美国的制造业所用的工人只是中国的十分之一。
这一切逼迫我们必须发动大的变革，否则如果我们还利用改革开放以后的劳动力价格低廉，这样肯定不行。我前年在美国旧金山，被称为战略竞争之父的哈佛大学的学者，全世界非常有名的波特教授，他谈这个问题的时候就说，中国的企业必须要创新，否则是没有出路的，为什么？他对全世界的经济战略定了生产要素导向阶段、投资导向阶段、创新导向阶段、富裕导向阶段的四个战略阶段，是非常准确的。第一个是生产要素导向，所谓生产要素导向就是完全靠价格低廉，劳动力低廉。所以，我们必须大胆改革，改掉依靠价格低廉、劳动力低廉的发展方式，做好改革创新，才能赢得企业的未来。
大企业病的本质就是阶层固化
记者：就企业的改革创新，请您结合28年来海尔的发展变革，谈谈海尔的改革创新之路。
张瑞敏：我们差不多用了十年的时间探索一个新的管理模式，因为中国从改革开放到现在，没有自己的管理思想，没有自己的管理模式，没有自己的管理工具。我们所用的都是学的西方的，改革开放初期我们学的是日本的全面现场管理，后来学美国的六西格玛，再后来用了欧洲的评分记分卡。所有的这些管理工具都是用的国外的。传统的管理模式思想基于了科学管理，就是泰勒的科学管理，这个科学管理带来了两个东西，一个是生产上的流水线，第二个是管理上的科层管理，就是一层一层的。
我曾经在美国旧金山跟美国的一个管理学家哈默尔探讨过这个问题，他说你这个办法很好，倒转180度，把这个金字塔倒过来了，变成一个倒三角，基层员工以前在最下面，现在在最上面，管理者在中间，最高管理者在下面，这些管理者要扁平化，管理者的职责从原来的指挥和监督员工，变成了为员工提供资源。或者换句话说，原来是员工听领导的，现在是员工听用户的，领导听员工的。这个就解决了一个问题，员工和市场连在一起，他知道用户需要什么，他可以第一时间作出反应。现在你可以马上做决策，领导提供资源，如果领导提供不上，领导就要负这个责任。
在企业里面信息化十分的重要，能接触到用户信息的首先是基层员工，所以必须给员工赋予这个权利。我们从800人到了8万人，现在又倒过来，把8万人变成两千多个小公司，我们叫做自主经营团队，就是给你权利，你可以自主对用户的需求作出反应。这个自主经营团队把整个原来说的官僚制的结构打破了，在我们里面是八个字，叫做“竞争上岗、官兵互选”。什么意思呢？就是这个职位不是任命的，现在很多公司，国际上所说的大企业病都是一层层的任命，我们不是任命的，是你自己来竞争，你有这个能力，你就来竞争。
其实我认为，大企业病的本质就是阶层固化，这个是高层的，这个是中层的，这个是低层的，不同的领导任命以后就放那儿了，他在这个位置上觉得就是我的位置了，别人不能向我挑战，因此还造成管理层和员工之间的矛盾，其实不应该这样，不应该是固化的，应该是动态的。这个位置你如果觉得可以，你就可以竞聘，你竞争上去以后，就可以拿到相应的薪酬。实际上这就是机会公平，现在如果改革的话，我认为机会公平是第一位的，如果不能做到机会公平，其他的一切都很难解决。
所以说，员工如果觉得你不行，就会决定换你。这个就把员工的积极性充分调动起来了。如果是一个倒三角的话，所有的人都要动起来，其实你想想，如果这个组织机构是正三角，像金字塔一样，他的特点是非常稳定，不会倒掉，但是可能缺乏活力。如果是一个倒三角，就像一个陀螺一样，这个陀螺一定会倒掉，如果想不倒，就是让他转，只有转起来才会不倒。所以所有的人都要转，围绕什么转，就是围绕这个用户来转，都是根据用户的需求来转。
所有的组织都是生命系统，而不是机器
记者：海尔现在独特的倒立金字塔组织管理体系，如何适应互联网时代的发展方向。您对此怎么看？
张瑞敏：符合互联网时代的要求的组织应该是什么样的呢？这个组织一定是一个网络，所有的组织都是网络，都是生命系统，而不是机器。就是说，我们原来这个组织像机器一样，非常机械，外部有什么反应，我不管，要根据我这个流程走，用户要什么看我流程走到什么地方，我多少天提供给你，不是马上满足用户的需求。所以如果变成一个网络的话就不一样，这个网络和用户的个性化需求就像一个网一样，这两个网合到一起去，融合到一起，用户有什么变动我们也要有什么变动，对应起来。这个像什么呢，打个比方，就像一个马赛克墙一样，上面各种颜色都有，但是我和你相应了，也跟着你变化，你要红色，我也变成相应的红色。但是呢，他的难处是什么呢？就是应该是动态的。所以我们整个的模式就叫做“人单合一，双盈模式”，人是什么呢，就是我们内部的员工，单是什么呢，不是说狭义上的订单，而是用户资源。每个人和自己的用户融合到一起去，双赢就是你的收入不是根据你这个职位，而是根据你给用户创造的资源有多大。
最后我想说一点，我们应该做什么。对于做什么呢，实际上是对中国企业的挑战，我认为我们现在从大规模制造到大规模定制，很重要的一个就是生产线上必须变成模块化制造，有人说西方的管理界曾经说二十一世纪是乐高世纪，乐高就是积木，用积木可以变换出很多的东西，这样可以使我们的企业也适应世界的市场和潮流。
中国政体必须改革否则就会有危险
记者：您是吕日周先生的好朋友，您怎么看中国政治体制改革？
张瑞敏：吕日周是我多年的好朋友，改革是基础，创新是灵魂，要真改革，真研究，真创新。不改革就会有危险，要用市场经济的办法来解决政治体制的问题。
张瑞敏，海尔集团首席执行官，中国最具影响力的商界领袖，被称为“中国管理教父”。他带领着海尔8万员工，经过28年的改革创新.形成了世界少有的“倒立金字塔”的管理机制，使海尔集团始终走在了世界的前列，获得了出口稳增、效益稳增、品质稳增的中国品牌的世界奇迹。
海尔集团获得2012年最具创新力的中国公司之一：全球领先的整套家电解决方案提供商和虚实融合通路商；全球白色家电第一品牌。