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国际共同基金业并购浪潮风起云涌
20世纪90年代，共同基金业并购以锐不可挡之势席卷全球。美国作为全球共同基金业最发达的国家，是整个共同基金业并购的始作俑者，并在整个并购浪潮中问鼎龙头。据统计，1996年，有96起这样的收购活动，涉及资产5300亿美元。其中49起发生在美国，19起是美国与跨国界收购，30起发生在美国之外。在1997年，有100起这样的收购，涉及资产7400亿美元。其中71起发生在美国，12起是美国与跨国界收购，17起发生在美国之外。
这一浪潮估计至少要激荡21世纪的第一个十年，它将对世界经济产生深远的影响，并推动金融全球化向纵深发展。研究分析本交共同基金业并购浪潮的动因，无疑对加快中国共同基金业国际化的步伐，增加中国共同基金业的国际竞争力，具有重大的指导意义。
1.金融自动化、全球化是本次基金业并购浪潮产生的“催化剂”。一方面，20世纪80年代以来，由于资本市场在整个金融业务中所占的比重越来越大，金融业的风险降低，而同时竞争却越来越激烈，迫使各国考虑金融自由化问题。于是各国争相进行制度的创新，放松管制，这就为各国金融机构在国内外的并购活动扫清了障碍，使金融业内的跨行业、跨地区、跨国的并购活动成为可能。共同基金业作为金融业中的一个充满生机和活力的领域，必然受到金融自由化的洗礼。这可从Mellon National Bank收购Dreyfus一案中窥见一斑。Dreyfus是拥有大量共同基金产品的投资管理者，Mellon National Bank作为一家资产实力雄厚的银行收购Dreyfus，充分体现了银行涉足共同基金行业的强烈愿望。
另一方面，随着金融全球化日益向纵深发展，国际金融的竞争将主要表现为跨国金融集团的竞争。各国为争夺全球金融市场，纷纷鼓励大银行间的并购和跨国并购，组建全能银行集团，释放混业经营的渠道优势、多元服务优势、成本优势和规模优势。而金融控股的组织模式又可以实现专业化经营、规范化管理和有效的监控，从而提高金融业整体的国际竞争力和抗风险水平。从此种意义上讲，国际共同基金业的并购活动是迫于全球化竞争的压力而主动进行的战略性结构调整，是应对已经或即将到来的挑战的“理性”选择。世界上最大的综合性投资银行——美林集团，为谋求其在全球证券市场的霸主地位，于1997年11月24日以53亿美元收购英国水星资产管理公司，使美林资产管理公司成为全球最大资产管理机构之一，兼并后所管理的资产已超过5000亿美元。1998年2月，又收购了日本山一证券公司在日本的大部分业务，并据此建立了美林日本证券公司。至1998年底，美林受委托管理的客户资产已逾14000亿美元，并以平均每天接近4亿美元的速度在增加。
2.谋求规模经济效应的良好愿望，是本次共同基金业并购的基本出发点。达到一定规模经济，对基金的表现和增长都是至关重要的。从理论上讲，大型基金可以凭借其雄厚的资产规模，分摊促销、服务和经营费用，以实现规模经济。但这往往事与愿违。巨额增量资金的流入，并未使美国共同基金的经营管理费用随规模经济降低反而在1996年、1997年都有所上升。如1997年股票基金经营管理费占其总资产的比率，平均为1.569%，而1992年为1.46%。州及地方债券基金的经营管理费占其总资产的比率1997年平均为1.006%，而1992年仅为0.724%，公司债券基金则由1992年的0.928%上升到1997年的1.126%。为扭转基金业内规模不经济的尴尬局面，美国共同基金公司兼并重组活动自1996年以来异常活跃，由1995年上半年的仅84起，陡升至1996年同期的154起，1999年上半年更是频繁，达到205起（见图）。大通公司1999年上半年更是频繁，达到205起（见图）。大通公司1999年上半年将旗下的16支基金合并为一家。
3.获取市场份额效应，不同程度地操纵市场，是本次共同基金业并购的原始动机。市场竞争更加激烈，基金集中化程度加剧。在开放式基金的条件下，基金经营的好坏直接影响到基金的规模甚至生存。为了增加资本实力、提高竞争能力、抵御风险并降低成本，许多基金管理公司选择了兼并、收购或者上市，使得不断集中成为基金行业的一种趋势。客户的全球化要求基金公司提供更多元化的服务，而基金业的集中使得这种多样化服务的要求成为可能。以美国为例，7000多只基金为不到500家基金管理集团所管理，前10位基金管理集团管理的基金资产高达5万亿美元，占全球基金资产总额的一半。最近的一起并购案是瑞士联合银行(UBS)以122亿美元收购了美国佩因·韦伯(PaineWebber)证券和基金管理公司，从而大大拓展了其业务范围。
4.获取管理协同效应，是本次共同基金业并购的落脚点。基金的合并，固然是优势公司（资产）兼并劣势公司（资产）的需要，也可以强强联合优势互补，它有利于发挥市场的资源分配功能，实现财务管理的协同效应。最重要的是管理理念和运作模式的革新。对于任何一家基金管理公司而言，都有三个层次的管理经验，即一般管理经验、行业性的管理经验以及公司专属管理经验。合并重组有利于第一二层次管理经验的交流和升华、第三层次的互补，只要这种收益大于管理上磨合的成本就可以认为发挥了管理上的协同效应。而这一点已被美国共同基金的高回报率所证实。
WTO构筑中国共同基金业并购全新平台
自2001年11月11日中国签署加入世界贸易组织议定书后，有关中外金融机构在基金方面联姻的消息频频见诸报端。截止2001年11月30日，已有18家国外金融机构与国内金融机构宣布进行某种方式的合作。但囿于政策等方面的限制，目前的合作大都停留在技术的层面上。可以预见，随着中国证券市场的国际化进程的推进，外资金融机构大举抢滩中国基金行业将指日可待，一股外资购并中国基金业的浪潮正在酝酿之中。
中国已正式加入WTO。在WTO框架下，如果中国基金管理公司不尽快通过并购做大做强，就难免“人为刀俎，我为鱼网”。与国际知名基金管理公司相比，我国基金业的整体实力固然不可同日而语。但我们不能妄自菲薄，要正视差距，采取对策，奋起直追。笔者以为，当务之急，是积极推进中国共同基金产业的市场化，国际化步伐，力促中国共同基金产业的整合。这主要可从以下几个层面展开：
1.牢牢把握市场化主旋律，发展和壮大高效率的基金管理公司队伍。一是要逐步打破共同基金业现有的行政性垄断格局，在条件成熟时，适当降低共同基金行业的进入门槛，鼓励并允许民营经济和非金融机构（如大型国有企业）介入共同基金业的组建、管理和运作。二是加大共同基金业的创新力度，开发出种类繁多的基金，以快捷、方便、高效地全面满足不同客户的独特的个性化需求。三是要积极开展共同基金业的国际交流与合作，通过与狼共舞，向狼学习，促进现有投资理念和投资策略的更新和升级。
2.培养和造就一支高素质的基金经理人队伍。熊彼特认为，企业家，不管是政治的和经济的，都是推动社会不断向前发展的唯一力量；制度变迁的原因很多，但最终取决于人，取决于企业家，即制度变迁的主体。基金业并购作为我国基金产业发展进程中一项伟大的制度变迁主体——基金经理人。基金经理人从何而来？当务之急是要下大力气培养和造就一支高素质的基金经理人队伍。一是要努力营造有利于基金经理人成长的制度环境；二是要在金融全球化、基金业国际化、基金产业兼并重组的浪潮中发现、生成、锤炼潜在的基金经理人队伍。三是要突破性地发展高等院院MBA专业和金融专业，使之成为孕育现代基金经理人的“摇篮”。
3.加快基金产业的国际化进程。一是要积极推进中外基金管理公司合作方式的升级，要由目前的单一技术合作演变升格为管理、资本、服务等多领域的共享。二是要鼓励有条件的基金管理公司到国外设立分支机构，开展国际业务。
中国基金业并购的路径选择
根据协议，入世后，半允许外资金融机构在合资的基金管理公司中持有33%的股权，3年后可增至49%，5年后可增至51%。也就是说，我们还有3-5年的缓冲期。在这段时间里，我们要不遗余力地对中国基金业“补钙”，打造中国基金产业巨无霸。5年之后，中国共同基金业将以博大的胸怀，面向世界，走向世界。其路径如下：
1.积极推进共同基金业的横向并购。这主要从三个层面展开。一是在诸多支基金之间进行重组；二是不同基金管理公司之间进行重组；三是银行、证券公司与基金管理公司之间进行重组，形成实力强大的金融控股集团。重组方式可以股权互换为主。换股方式在全球并购中日益盛行。1990年现金交易在全球跨国并购项目总数中占90%，占总金额的3/4。可见当时的跨国并购仍以现金支付为基础。到了1998年美国对外并购项目中虽然仅有1/5采取换股方式，但其金额却占2/3以上。2000年，美国以股票或股票加现金方式支付的部分占到72%，而日本的这一比例也上升为67%。
2.可尝试进行共同基金业的纵向并购。这主要可从两个层面进行：一是动员业绩优良、经营稳健、具有较强国际竞争力的上市非金融企业对基金管理公司进行收购和兼并，实现虚拟经济与实物经济的对接；二是允许并鼓励基金管理公司并购成长性好、业绩优良的企业。
3.沉着应对中国共同基金业的外资购并浪潮。从近期看，这显然不可能；但5年的缓冲期过后，中国共同基金业的外资购并浪潮将势不可挡。对此，我们应有心理和战略上的充分准备。
4.迎接中国共同基金跨国并购时代的到来。5年之后，中国共同基金业经过产业的大整合，必将产生出中国自己的共同基金产业集团或金融控股集团。它们将是未来中国共同基金产业发展的希望和脊梁。从长远看，中国共同基金业要在竞争日趋激烈的国际金融市场上站稳脚跟，必须以中国自己的共同基金产业集团或金融控股集团为依托，跨越关税、外汇限制、法律框架、文化等重大界面进行并购活动。