画出你的市场机会地图，本文主要内容关键词为：画出论文,地图论文,机会论文,市场论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一般企业都认为，自己能预测到客户想要什么、需要什么，以及他们觉得什么才是最重要的，但事实是，这些企业往往判断错误，没能找出市场上最重要且最未被满足的需求。 本文用矩阵图的方式，以客户需求重要性为纵轴，产品实际表现（即满意度）为横轴，将客户需求划分为四个象限：基本需求领域、重点关注领域、过度强调领域、隐藏机遇领域。 根据四个象限的不同特点，作者分析了企业最有可能落入的陷阱。 1.错误地漠视他们认为不重要的需求。 2.将必须满足的需求与真正的创新重点相混淆。 3.未能认识到许多重要的客户需求都没有得到很好的满足。 4.关注一切，认为越多就是越好。 5.无视有潜力的隐藏机遇。 6.过于急切地跳到解决方案模式。 一般企业都认为，自己能预测到客户想要什么、需要什么，以及他们觉得什么才是最重要的，但事实往往是，这些企业都想错了。当一个产品开发团队想要“像顾客一样思考”时，它经常会错失目标，找不到客户要求公司进行创新的关键领域。它们往往无法辨别出市场上最重要且最未被满足的需求。 在过去几年间，我们与客户进行了让人大开眼界的演练。如今，我们都会建议客户花一定时间参与对客户呼声的研究。流程是这样的：先定性研究，识别客户想要什么、需要什么，并整理相关信息。一旦定性研究结束，我们就去找内部产品开发人员、营销人员、销售人员和工程人员填写一份调查问卷，这份问卷与客户要填写的问卷完全相同，而且填写过程同步进行。我们要求他们“像顾客一样思考”，然后作答。问卷的关键问题包括：（1）客户对每一项需求的重要性如何评分？（2）客户对现有产品满足需求的能力如何评分？ 这项演练打破了人们常有的自以为是的心理定势。更重要的是，这让产品开发团队了解到，利用客户的想法来助推公司创新引擎的重要意义。 25年来，我所在的Applied Marketing Science公司一直在用一种二维图形——我们有时称之为“市场机会地图”——来展示客户需求重要性和产品实际表现的数据。（参见“重要性vs.实际表现矩阵”）我们会对15种到25种客户需求从重要性和满意度两方面打分，再计算出平均值，然后以总体均值为基准画出十字准线，这样各项需求大致就会在四个象限均匀分布。 对这四个象限的解读如下： 基本需求领域（强项）（重要性较高—实际表现较好）：客户会告诉我们，右上角的需求都是必须要满足的，都非常重要，但这些需求已经基本得到了满足，可以在市场提供的选项中做出选择。在这个领域应采取的策略是，保持当前的表现，至少要紧跟最优秀的竞争对手。尽管在这一领域的改进毫无疑问会受到欢迎，但很可能它不会成为日后竞争的最主要阵地。 重点关注领域（弱项）（重要性较高—实际表现较差）：客户会告诉我们，左上角的需求对他们来说都非常重要，但现在并没有得到非常好的满足，市场提供的选项不够令人满意。这是最值得投资和创新的领域，因为解决掉这个领域的问题之后，几乎无一例外地会带来巨大的竞争优势。 过度强调领域（重要性较低—实际表现较好）：客户会告诉我们，右下角的这些需求对他们来说不是很重要，市场提供的选项已经相当令人满意。在这个领域应采取的策略就是坐享其成：这里可能存在既可降低成本又不会严重影响客户满意度的机会。当然，人们不应在这些需求上进一步投资，因为这些方面的改进可能不会带来任何竞争优势。
隐藏机遇领域（重要性较低—实际表现较差）：客户会告诉我们，左下角的这些需求对他们来说不是很重要，而且市场目前提供的选项也不能令他们满意。也就是说，这或许是最有意思的一个象限，可能是寻找隐藏机遇的好地方。我们已经发现，受访者有时认为这个领域的需求的重要性较低，原因仅仅在于，他们认为任何人可能都不会做得更好。在这种情况下，产品表现的突飞猛进有时会唤醒细分人群对这一需求的兴趣，在接下来的研究热潮中，其重要性也会直线上升。 管理的要义就是安排好轻重缓急。在安排优先次序的过程中，客户应该永远占第一位，解决方案是第二位的。 1.错误地漠视他们认为不重要的需求 内部团队常错误地以为，某些客户需求是被“过度强调”了，他们低估或漠视了这些需求在客户眼中的重要性。不久前，我们对一种通过经销商来销售的工业产品进行了研究，该团队认为一些看不见摸不着的需求并不怎么重要，比如可靠的质保、与生产商便捷的沟通，以及生产商的声誉。然而真相是，对客户来说，这些需求不仅非常重要，而且市场也没有很好地满足这些需求——对创新和产品差异化来说，这可能是个“最佳切入点”。（参见上图“与生产商相关的需求：内部团队vs.客户”） 同样的情况也出现在另一家生产企业。内部团队猜测，与效率有关的一些需求被过分强调了，比如日常维护和操作速度。他们认为这些需求对客户来说没那么重要，而且自己在满足这些需求方面已经做得不错了。但在调查结果出炉的时候，我们发现客户实际上认为这些需求非常重要，并且认为市场上没有人能满足他们的需求。
启示：让客户来告诉你某种需求是不是被过度强调了。 2.将必须满足的需求与真正的创新重点相混淆 把市场上必须满足的需求当成最重要的创新目标，这是各企业常犯的错误。他们以为，只要客户认为某种东西是重要的，就应当在这个领域投资创新。 这种方法非常危险。没错，各公司都应该尝试在客户所看重的需求上创新，但公司真正应该关注的是，那些现有产品没有很好满足的需求。在大多数情形下，对于那些非常重要的需求，市场已经做得很好，那就应该维持现状。 启示：一味关注“基本需求”，最好的结果不过就是，别人有的产品我也有。 3.未能认识到许多重要的客户需求都没有得到很好的满足 即便产品开发团队正确地识别了客户所看重的需求，他们也常常无法认识到自己在哪些方面处于竞争劣势。 在近期另一项有关工业品的研究中，产品开发团队正确地分析了与经销商支持相关的需求，比如对问题的快速反应以及提供有效的客户培训服务，但他们只对了一半。尽管团队知道这些事情很重要，但是他们没能认识到自己在满足需求方面的差距。上页“内部团队vs.客户对产品表现的评分”显示了客户与内部团队在产品表现评分上的差距。如果团队以自己的假设为基础继续开发流程，而不考虑客户的意见，他们就会错失在这些领域改进的机会，并且在竞争中进一步落后于对手。 发现隐藏需求 在市场机会矩阵图中，有一个象限的需求是公司最容易忽视的，那就是重要性看似较低，产品实际表现也较差的左下角象限。人们往往有一种思维惯性，这种惯性使得人们安于接受现状。比如，在平板电视出来前，人们对电视机优劣的判断标准主要是画质是否清晰，屏幕尺寸在可接受范围内就可以了，人们对CRT电视机的厚重也不是太在意。当时的平板电视颇有些高处不胜寒的感觉。但是一旦当平板电视技术迅速发展起来，产品价格从上万元降至上千元，质量也逐渐提高时，人们的思维惯性被打破，他们开始享受大屏幕轻薄电视带来的舒适感受。再让他们回到那小屏幕的厚重电视机时代，已经无法接受。 所以，顾客对产品标准重要性的看法并非一成不变，当各家公司在某项重要标准上已经做到能让客户充分满意时，其他一些看似不重要的标准一旦出现质的飞跃，将会带来颠覆性创新。例如，白酒给人的印象向来是高度烈酒、香气浓郁、口感辛辣。如果度数降低，人们潜意识会觉得这酒不够味儿。人们向往有一种不易醉又健康的白酒，但觉得这近乎天方夜谭。而一直致力于绵柔口感和白酒健康化研究的洋河股份通过技术研发，推出了洋河微分子酒，打开了健康和酒精度之间的死结。它的分子量小，代谢快、醒酒快；健康元素多，具有抗衰老抗氧化等特性；33.8度喝起来像40度的口感。进入市场销售不到一年就形成了“喝了都说好，没喝到的都在找”的口碑效应。 当不可能变成了可能，以前的不重要也会变成重要。人们的消费需求和产品标杆都会水涨船高，这就要求企业更具前瞻眼光，大胆创新，引领市场潮流。 启示：让你的客户告诉你，你的评分是否正确。不要自以为是。 4.关注一切，认为越多就是越好 另外一个可能的陷阱是，认为产品表现的任何改进都会让客户感到高兴。我们发现，高科技和设备制造业的企业尤其这样认为，它们觉得越多就是越好。然而，事实并非如此。一个较好的办法是，让客户帮助决定，在哪些方面只要维持目前的表现即可，在哪些领域要集中精力进行创新。 我们最近对一家设备制造商进行了研究。它的内部团队坚持认为，客户想要提升设备的耐久度和精确度。然而，等到调查结果出来的时候，团队大吃一惊，发现客户目前对这两方面都相当满意。客户希望改进的是其他一些与功率、稳定性和制造周期等相关的领域。在开发早期阶段就从客户的角度理解这些产品表现方面的差距，有助于企业集中精力对那些市场真正看重的领域进行创新。 启示：让客户告诉你真正需要注意的是哪些需求，避免在提升非核心表现方面投入过多。 5.无视有潜力的隐藏机遇 在制订市场机会地图时，通常会有一些方面，客户告诉你既不重要，当前的产品表现也不怎么好。产品开发团队屡次忽视这类需求，或草率地放弃在这类需求上的努力。但实际上这恰恰是可能产生颠覆性创新的地方。问问你自己：这个需求是不是真的不重要，还是说客户无法想象出在什么情境下有人能真正满足这一需求？ 在我们的“客户之声”调查中，在演练的最后加入几个开放性问题，问客户，如果市场真的能满足这一需求，这个需求对你有多重要？尽管不够完美，这的确能帮助客户开始思考一种该需求得以满足的情境。这会让你了解这种需求会在什么时候、以什么方式变得更重要，甚至成为市场的重点关注领域。我们常常建议团队去考察一些这样的“隐藏机遇”需求，甚至建议团队将这些需求与“重点关注领域”需求一同纳入创新过程。 启示：不要轻易地放弃看似不那么重要的需求，在这样做之前，考察一下这些需求是否有可能颠覆市场，并且让客户满意。 6.过于急切地跳到解决方案模式 各企业通常会尝试解决所有问题，而不是解决那些“对”的问题。那些从事高深技术和工程的公司尤其如此。在这些公司，成功与否通常是按照技术解决方案的精妙程度来衡量的，而不是看他们能否比别人更好地理解并满足客户需求。 管理的要义就安排好轻重缓急。没有哪家公司能做所有的事，因此你必须做出明智的选择。在安排优先次序的过程中，客户应该永远占第一位，解决方案是第二位的。 启示：小心谨慎，在产品开发过程中不要过早提出解决方案。 综上所述，客户所看重的东西常常与企业所认为的不同。不过，好消息是，上述大多数陷阱都是可以避免的。首先要了解客户的基本需求，然后开发出能满足这些需求的产品。这些需求可能是对客户来说最重要的，但市场现有产品又不能很好地满足的；或者是属于隐藏机遇，有挖掘潜力的。在公司大力投资开发产品或服务之前先确定这一点，是产品开发人员的第一目标。 选择集中精力做什么可能很困难，但在前端及早解决这种不确定状况至关重要。从我们的经验来看，询问客户通常会得到与事先预期迥然不同的答案。
标签：市场营销论文; 象限论文;
