临时CEO时代到来——全球CEO离任问题调查报告——股东行动主义在蔓延——全球CEO离任问题调查报告，本文主要内容关键词为：调查报告论文,全球论文,股东论文,主义论文,时代论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
随着强制离任比1995年增加了3倍，商界从此进入了一个临时CEO的时代
首席执行官们一个一个地被推下权力宝座。2004年，CEO的匆忙离职便没有中断过。而 2005年第一季度的头条新闻就是迪斯尼、惠普、波音和AIG公司的CEO离任风波。这一系 列事件使学者、咨询专家、商业媒体——当然，还包括CEO和董事长们自身——去追问 ：这是否宣告了企业权力已经永远从CEO手中被夺走?
博思艾伦对全球2500家最大企业CEO离任问题的年度研究报告给出了肯定的答案。CEO 的频繁离职不只北美如此，欧洲和亚洲更甚。2004年期间，这些公司的CEO有超过14%的 人下了台。在离职的这些CEO里面，接近三分之一的人——111人，约占所有被研究的
CEO的4.4%——是因为业绩方面的原因，或者因为与董事会意见不合而被迫离开。
这是我们历年所见到的最高的离职比例，它比1995年增长了3倍。总之，从我们最早开 始研究CEO离任问题那一年开始，得到的结论就是，CEO的匆忙卸任对于企业来说，已经 是“新的常态”，临时CEO的年代已经来临。
这一趋势是不可否认的，而其中的蕴义也相当深刻。在全球各大经济体，心存不满的 大股东们和其他掌握企业话语权的人，纷纷从CEO们手中夺走了权力。在目前越来越有 挑战性的商业环境下，投资回报率的持续压力、地缘政治的变数、法规监管力度的扩张 以及国际人才大战等因素的存在，CEO们很容易被认为是能力不足，于是权力被夺也就 成了一个正常的趋势。长期以来其他执行人员和中层经理享受的“待遇”也渐渐用在了 CEO们身上：完成不了指标就走人；如果对公司造成了危害和妨碍，你就完了。
这种变化早在世纪之交前的北美就已经显露端倪；而在欧洲和亚洲，则相对陌生。CEO 持续的不安，给业务工作带来很多麻烦。股东的现实主义是否走过头了?“留下还是滚 蛋”的做法导致CEO们更加关注短期行为而忽视长期战略。但即使是政策制定者和执行 者在答案上争论不休，企业领导方式的转型还是意味着，如今要成为CEO的人们所需要 的技能完全不同于过去。此外，这还说明，随着CEO不再天生具有明显的领导优势，董 事会和管理层都需要对组织和业务流程进行调整。
此次研究的关键结果包括：
CEO被辞退的主要原因，无关道德，无关违法，更非权力斗争——而是业绩不佳。强制 离职总逃不开股权收益差这个原因。在被辞退离开的前一年，这些CEO们带来的平均回 报率比那些因正常原因离职的人要低7.7个百分点。
外部招聘的新CEO与企业内部选拔的CEO相比，会把公司管得更糟。2004年上任的CEO中 ，外部招聘的人在加入公司的一年内带来的股权收益，平均比公司内部选拔的CEO带来 的股权收益低5.2个百分点。
即使最勤奋的人在CEO的位置上，他也会觉得这个工作压力太大。越来越多成功的总经 理们在55岁不到就选择退出，尤其在北美地区。
2002年的沙氏法案(SOX)并没有给2002年的美国造成更多CEO更替。CEO被辞退的比例从 1995年到2000年呈上升趋势；接下来的总更迭比例，辞退比例以及任期都与SOX通过之 前的趋势保持一致。
欧洲和亚洲(日本除外)已经成为最为难CEO的环境。在这些地区，总的CEO离任比例、 辞退比例最高，任期最短，离任比例的增长最快。
继续留下当董事长的前任CEO拖累了业绩表现。退休的前任CEO如果留下来继续担任董 事长，公司的业绩表现更有可能逊色于其它企业。
成功的企业更倾向于解雇一位新CEO。与传统概念相反，那些新CEO上任前两年内业绩 表现良好的公司，更有可能将新CEO赶下台去。而新CEO到来之前费力挣扎的公司更有可 能让那位新CEO待得更久。
“与业绩有关”的离职率上升
股东们越来越难以容忍投资回报低于预期水平，因业绩不佳强制CEO离职的趋势在全球 范围内扩大，在欧洲与业绩有关的CEO离任达到了历史高峰，42%的CEO离任风波都牵涉 到业绩
在我们的术语中，“常规”离职是指所有计划中的早就安排好的引退，包括死亡。在2 004年，2，500家企业中常规离职的比例比往年提高了7.3个百分比。“与业绩有关”的 离职，指的是CEO出于业绩表现不佳或与董事会意见不合而被迫辞职，这一比例也比往 常提高了。而CEO由于公司被并购选择离职的比例是惟一低于往年高峰值的一种，低了2 .4个百分比(见图1)。
资料来源：博思艾伦
股东们不仅仅容不得投资回报低于预期水平，对于财务上的欺骗手段和虚报的利润， 也越来越不能容忍。立法机关、执法机关以及全世界的董事会都在协助股东根除公司内 部的可疑行为，这就进一步提高了对CEO的要求。
我们从CEO离任资料所反映的现象中可以看出，股东行为主义(Shareholder Activism) 在全球有扩张趋势：欧洲和亚洲的总离任比例和强制离任比例现在超过了北美。但是对 不同地区的CEO离任来说，这种行为主义的涵义随着治理结构、历史和经济体的不同而 存在差异(见图2)。
在2004年的欧洲，与业绩有关的CEO离任达到了历史高峰，超过了我们所研究过的任何 地区任何研究年份强制离任的比例。欧洲和日本的总离任比例——分别为16.8和15.6个 百分比——同样在2004年创历史新高，几乎接近2000年网络神话破灭时北美18%的总离 任比例。在2004年，欧洲公司42%的CEO离任风波都牵涉到业绩，而美国的这个数字只有 31%。调查中发现，除了2000年英国达到18.5%以外，德国公司2004年的离任比例于各大 经济体中达到最高值18.3%。亚太地区(日本除外)CEO更替比欧洲更频繁，尽管强制更替 的比例要低一些。代表了该地区18%的大企业的澳大利亚，经历的离任比例尤为显著— —高达18.3%。在日本，2004年内与绩效有关的离任和并购引发的离任同时增加了。日 本受到了传统的CEO选拔机制的影响，强调长期培养内部候选人，而等CEO以高龄(2004 年平均继任年龄为59.4岁)继任之后，在退休之前发挥的时间就很有限了。在日本，即 使是最成功的CEO，平均服务期限也只有6.3年，相对于北美并不成功的CEO的平均服务 期限5.2年，只高出一点点。在北美，2004年CEO计划内的离任和与业绩有关的辞退年均 的比例各自在6%和4%左右。并购引发的更替是循环的：在2004年，这一类离任比例为2.8%，接近我们所有研究年份的平均值。
CEO的任期越来越短
业绩不佳的CEO平均在位4.5年后就被解雇了，这是一个比较合理的时限。在欧洲，CEO 被解雇前平均任期仅两年半；而北美任期长久的CEO们通常能带来过人的业绩：他们中7 8%的人在整个任期内带来了超过平均水平的股权收益。
CEO更替的基准就是全部员工正常流动的比例。根据BNA公司的季度调查报告，美国的 员工更替比例一般是每年12%(下岗和临时工不算在内)。2004年的CEO总更替比例几乎和 全部员工的更替比例相当，在这个值域内，美国接近低端，而欧洲接近高端。至少从人 事更替的角度来看，CEO跟一般的员工没有区别。
CEO离任的一个有效基准就是任期——一位即将离职的CEO在他/她职位上服务的时间。 2004年间不同地区的平均任期差异很大：日本除外的亚洲地区为5年，到北美则接近9年 (见表1)。那么，究竟什么样的任期才标志着一个大体健康的经济体呢?
表1 CEO平均任期的地区差异
1995
1998
2000
2001
2002
2003
2004
7年总计
北美
11.4
10.28.68.3
10.38.48.8 9.3
欧洲5.36.87.25.96.66.75.6 6.3
日本7.66.97.57.68.07.56.1 7.3
其它亚洲地区7.36.59.9
10.08.25.34.9 6.2
全世界 8.88.68.17.58.57.66.6 7.9
资料来源：博思艾伦
从全世界范围讲，2004年业绩不佳的CEO平均在位4.5年后就被解雇了。我们推断，这 是一个比较合理的时限。在当今快速变化的经济环境中，成功的战略必须在五年之内就 产生积极效益。另一方面来讲，研究表明，CEO需要三年到五年的时间来开发战略并看 到战略的成效。CEO如果受到约束较多，会变得更厌恶冒险而不愿意着手风险性较强的 项目，这样会妨害企业价值的可持续增长。
尤其在欧洲，人们对短期任期的偏爱也许已经过了头。在2004年，CEO被解雇前平均任 期达两年半，这是一个短暂得惊人的时间跨度，只起到负面效应。提高企业竞争力需要 许多根本性的变革，而这些变革要在两年以上的时间范围内才能产生效果。欧洲也许进 入一个需要转型变革的周期中，而面对很快就被解雇的威胁，现任的CEO不得不专注于 短期业绩表现，而无法完成(甚至开始)许多欧洲公司都需要的转型过程。相反，跟国际 水平相比，CEO的离任比例在北美过于低了。北美董事会开除表现不佳的CEO时下手最慢 ：北美业绩表现不佳的总经理平均任期是5.2年，远远超过世界上其它任何地区。
北美平均任期较长的主要原因在于北美CEO中在位至少20年的人为数过多，而欧洲任期 较长的CEO们的服务年限约为北美的三分之一，日本和其它地区CEO服务年限则接近其一 半水平。这一现象从一方面反映了北美经济实力的强大：服务年限最长的CEO中有一半 的人建立了戴尔这样模式的企业。另外四分之一的CEO很有远见，他们重组了大型企业 ，并使之焕发新生。
北美任期长久的CEO们通常能带来过人的业绩：他们中78%的人在整个任期内带来了超 过平均水平的股权收益。但是，只有2、3的人在后半段任期内带来同样优异的收益。
投资者并不希望董事会限定表现出色的CEO的任期。北美董事会所面临的挑战就是更好 地应对CEO参差不齐的表现。他们需要将表现突出的人物留下，延长其任期；使表现平 平的CEO的任期控制在7年以内这一全世界其它地区的一般水平；另外在较短时间——全 世界四年半的平均水平内替换达不到标准水平的CEO。
董事长和CEO角色分离导致投资人回报降低
在北美，兼任董事长的CEO每年带来的股权回报比从未获得董事长头衔的CEO高出2.6个 百分点。当前任CEO留任董事长的时候，新的CEO实际上就成了前任的“学徒”，在这样 的情况下，投资人的收益通常比不上角色合一时期的收益。
美国的治理行为主义者建议将董事长和CEO的角色进行分离，从而加强董事会的独立性 ，并增加CEO的责任。这些角色在欧洲大部分地区早已从法律上分离开来。
然而，我们的研究数据表明，董事长和CEO角色的分离总体上降低了投资回报率。例如 ，在北美，兼任董事长的CEO每年带来的股权回报比从未获得董事长头衔的CEO高出2.6 个百分点。我们发现，当前任CEO留任董事长的时候，新的CEO实际上就成了前任的“学 徒”，在这样的情况下，投资人的收益通常比不上角色合一时期的收益。在整整7年对 离任事件的研究中，我们发现“学徒”CEO(在任期以外不再是董事长的CEO们)带来的地 区差异调整后的平均股权收益不如那些向董事长负责，但并非“学徒”的同僚们——换 句话说，他们的董事长之前并未担任过该公司的CEO。在北美，这两种股权回报每年的 差别是4.7%，欧洲是3.0个百分点，而日本每年达2.6个百分点。
日本、欧洲和北美在董事长和CEO角色是否合一的问题上差别相当明显，日本偏向一个 极端——94%的CEO从未当过董事长——而北美偏向另一极端(见表2)，欧洲在中间。
表2 2004年不同地区CEO担任董事长的状态
北美 欧洲日本
上来就担任CEO/董事长 42%
35% 5%
后来被任命为董事长
32%5% 1%
从未担任董事长
26%
60% 94%
资料来源：博思艾伦
正如治理行为主义者期待的那样，董事长和CEO角色的分离增加了业绩表现不佳的CEO 被辞退的可能，缩短了CEO的任期。我们在各个地区都看到这种董事会独立性的增强， 尽管在少有强制离任的日本，这两者的关系不显著。
在某个新任CEO任期开始阶段，如果董事长还没做过那家公司的CEO，股东们通常表现 良好(见表3)。当今超级激烈的竞争环境下，董事长如果是前任CEO，他所带来的延续性 可能不如一个绘制有更合适的蓝图的新CEO带来的机遇更有价值。在北美，一位外部招 聘的CEO在其前任担任董事长的情况下最不可能让改革成为现实。
表3 7年间研究的各地区按董事长状态区分的年均初期股权收益
董事长状态
北美 欧洲 日本
CEO兼董事长 2.0% -1.4%2.3%
董事长非前任CEO 2.9% 1.8% 1.4%
董事长为前任CEO -1.8% -1.2%-1.2%
资料来源：博思艾伦
在董事长为前任CEO的企业，进一步阻碍公司效率的还有其它两个因素。第一，运营官 或财务官可能已成为前任CEO的最佳支持者，所以更有可能在前任CEO留任董事长的情况 下获得这个高高在上的职位，但他们可能还不具备必要的决策技巧；第二，新CEO上任 ，如果前任留任董事长，就特别容易被取代——董事长常会收回CEO头衔。例如，在200 4年的北美，四位CEO上任不到18个月就被其前任担任董事长的董事会放弃。
CEO业绩受公司实力的影响
当一家公司效益一直很糟糕的时候，新来的CEO在任期头两年可能会表现得非常好，而 在最后一年则表现糟糕。当一家公司一直效益很好，新来的CEO可能起点不高，但最后 的表现却非常出色。
我们的研究发现，CEO的业绩实际上受公司先前的业绩的影响。当一家公司效益一直很 糟糕的时候，新来的CEO在任期头两年可能会表现得非常好，而在最后一年则表现糟糕 。当一家公司一直效益很好，新来的CEO可能起点不高，但最后的表现却非常出色。
我们的研究结果显然出乎很多人的意料——即在业绩良好的企业，特别是已经很完美 的企业中，CEO通常表现得更好。这是因为我们把投资回报作为考量业绩的标准，它反 映的却是公司财务表现的变化，而不是业绩水平。
我们的结论包括：
在提高业绩不佳的公司，CEO们的业绩表现比提高那些已经表现不错的公司业绩方面稍 胜一筹，不管通过重组还是强行推行更有效的制度。
在业绩不佳的企业最容易实现财务表现方面的快速提高。
在业绩不佳的公司，很难改变企业文化和维持高水平的财务表现，业绩水平常常会倒 退。
同时，我们还发现，相对于业绩不佳的公司，曾经业绩辉煌的公司中的CEO更有被炒鱿 鱼的可能。我们假设在成功的企业中董事会对新CEO有很高的期望值，而且，如果该CEO 无法满足这种期望值，就会被赶走。在业绩一直较差的企业中，由于期望值较低，CEO 反而容易满足甚至超越期望值。
内部提拔的CEO能带来更高收益
全世界范围内，每年内部提拔的CEO都会比外部招聘的CEO带来高1.9%的股权收益。在 任期的下半段，所有的CEO都有所退步，但是表现更糟糕的大多是外部招聘的人员。
在整个任期内，内部提拔任命的CEO常常会超过外部招聘的CEO的表现。在我们7年的研 究中，全世界范围内，每年内部提拔的CEO都会比外部招聘的CEO带来高1.9%的股权收益 。2004年，欧洲内部任命的CEO们在业绩上超过外部招聘的人员0.6个百分点。然而在北 美，从1995年以来，外部招聘的CEO第一次超过了内部选拔的人员的表现(见表4)。
在任期的下半段，所有的CEO都有所退步，但是表现更糟糕的大多是外部招聘的人员。 在我们7年的研究过程中，外部招聘的CEO在自己的前半任期内带来的收益比内部选拔的 人员高出5.1%，而到了任期下半部分，内部选拔的人员超过了外部招聘的人员4.7个百 分点。
外部招聘的CEO是可以缩短这个差距的，至少在2004年的北美，外部招聘的CEO在第二 年内自己任期的下半部分超过了内部选拔的CEO的表现(超过5.8%)。2004年欧洲内部选 拔的CEO离职时在任期的上下部分的业绩同时超过外部招聘的人员，在离任研究的其它 几年大多数的时间中也是这样。在7年的研究中，欧洲内部选拔的CEO在任期前半段跟外 部招聘的CEO业绩一样，但在后半段超出后者8.2个百分点。
从全世界范围讲，外部招聘的CEO接管的企业比内部选拔的CEO接管的企业更糟。对200 4年离职的CEO来说，作为外部招聘的人员，他们任期开始时，公司前一年的业绩常常低 于那些内部选拔的CEO所接管的企业。尤其在北美，内部候选人更有可能在一直表现不 错的公司里成为CEO；而外部招聘的CEO在业绩一直不佳的公司更受欢迎。这样就很容易 理解到：外部招聘的CEO通常被认为更有把握往需要的方向进行根本性的改革；外部招 聘的人员可能带来公司所需要的技能和新视角。此外，由于公司业绩不佳，董事会对内 部的候选人的能力更有顾虑。
四项建议
全世界的CEO们如今面临的两难境地就是在保住职位所需要的短期业绩和战略要求的长 期利益之间进行平衡。
“一个等待末日来临的人，一切事物都令他担忧，也令他充满希望，”爱尔兰诗人叶 芝曾这样写到。面临着任期逐渐缩短，越来越受到解雇威胁的当代CEO，担忧可谓无处 不在。
但我们的研究报告显示，希望与担忧并存，我们对CEO和雇佣他们的董事会提供的建议 如下：
及时撤换业绩不佳的CEO
许多董事会不能成功地替换业绩不佳的CEO。欧洲的董事会替换的速度似乎太快了点， 而北美董事会的动作则不够迅速。全球范围内CEO长期倾向于在任期后半段业绩不佳， 这暴露了董事会的一大不足——不能及时废黜业绩不佳的人，或者更重要的是，在他们 需要帮助的时候给予支持。
加强继任规划
董事会和CEO们自己还是没有开始为挑选合适的候选人做准备，很多时候公司还是从外 部招聘。而这些候选人未必能证明自己在CEO位置上能长期表现良好。我们的同事，博 思艾伦驻三藩市办事处的一位高级副总裁DeAnne Aguirre观察到，CEO承受的业绩压力 将导致许多人无法去带领和培训未来领导人。麦当劳曾先后失去两个早逝的CEO：2004 年4月去世的James Cantalupo，以及2005年2月去世的Charles Bell。尽管发生这样的 不幸，但由于该公司早准备好了几位候选人，业务发展并没受到影响。
银子弹并不比金降落伞好到哪里去
许多治理行为主义者曾使董事长和总经理角色分离成为良好的公司治理的基本条件。 我们的数据显示，角色的分离远非灵丹妙药，它实际上妨害了股东价值，尤其是在董事 长由前任CEO留任的情况下。在很多企业，特别是北美，董事长/CEO一直以来都能在延 长的任期内取得高于平均水平的业绩。
抵制没有开化的“行动主义”
我们的研究结果中最致命的一点就是股东行动主义会带来意想不到的后果：执行者更 有可能仅仅关注实现短期业绩，而不顾创造长期股权价值的战略。欧洲就是一个典型的 例子。既然知道业绩不佳会在短短两年半后就招致解雇，那么一个新的CEO如何有闲暇 去担忧公司的长期前景?博思艾伦的Klaus-Peter Gushurst认为，新的CEO应该获得四至 七年的时间证明自己，特别在德国或法国，在那里利益相关人很重要，例如获得政府监 管者和工会支持，变革才能成功。“如果CEO被迫在两年或三年后离职，这常常说明董 事会并没有在任期内对这个人投入足够的重视。”Gushurst博士这样分析。
全世界的CEO们如今面临的两难境地就是在保住职位所需要的短期业绩和战略要求的长 期利益之间进行平衡。“在现实的市场上，CEO面临的挑战就是一方面要制定将公司带 入正轨的时间表，一方面要实现短期内的业绩，而且这种业绩不能对公司长远发展造成 不良影响。”博思艾伦驻纽约的高级副总，Reggie Van Lee这样说。
当然，这一点说起来容易做起来难。对董事会、股东、监管机构和其他着眼未来市值 的外部人来讲，最关键的就是根据数据而不是假设来得出结论和建议。如果CEO具有权 威地位的性质真的发生了变化，那么CEO、董事会和公司治理的改革家们的主要挑战， 将与我们在过去的研究报告中指出的一样：为实现股东价值，需要付出极大的精力关注 公司内部下一代企业领导力的发展，并更好地调整短期目标和长期表现统一起来。