西方顾客感知价值探测方法评介，本文主要内容关键词为：顾客论文,价值论文,方法论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
激烈的竞争迫使企业不断寻求获得竞争优势的方法。Thorne等(2000)曾尖锐地指出，全面质量管理、企业流程再造及其他提高生产效率的方法将不再能够带来竞争优势。[1] 企业必须挖掘新的竞争优势源泉。于是，管理者将目光从企业内部投向了企业外部。其实，早在20世纪80年代末，Zeithaml等人就提出了“顾客感知价值”(customer perceived value)的概念，认为“顾客并不是因为满意才购买，他们往往要对可选产品(或品牌)的价值进行比较，最终选择他们认为能为自己提供最大价值的产品(或品牌)”。因此，顾客忠诚的根源在于顾客感知价值。顾客感知价值是倾听顾客呼声的最有效工具。[2] 于是，顾客感知价值及其相关研究逐渐成为学术界关注的焦点，并被积极运用于企业实践。顾客感知价值也已成为新的竞争优势来源。[3] 在理论层面，虽然学术界对顾客感知价值的战略重要性已达成了共识，都认为顾客感知价值是企业赢得顾客的关键，但由于顾客感知价值本身就是一个极其复杂、抽象的概念，它存在于顾客意识当中，有关顾客感知价值的研究又涉及心理学、行为学和社会学等多门学科，这就决定了顾客感知价值探测的复杂性和困难性。[4] 目前，国内该领域的研究刚刚起步，顾客感知价值探测方法仍比较匮乏，较多依赖访谈技术。但鉴于顾客感知价值本身的特性，单单依靠访谈技术已不能达到预期的目的。因此，本文在回顾经典的顾客感知价值探测方法之后，重点介绍了国外最新的测量方法和视角，这对我国当前的研究具有重要的现实和理论意义。
二、顾客感知价值探测体系
所谓顾客感知价值探测就是运用定性和定量方法来探查和测量顾客感知价值的驱动因素①，以达到认识和解析顾客感知价值的目的，从而为制定企业经营战略提供依据。可以说，探测顾客感知价值的目的，就是要将“感知价值”这一根植于心理学的抽象概念向“操作”层面推进，使之成为企业了解顾客需求，衡量企业绩效的实用工具。
虽然当前学术界关于顾客感知价值的定义仍存在诸多分歧，但Zeithaml(1990)的定义还是得到了绝大多数学者的认同。他认为：“顾客感知价值是顾客基于利得(benefits)与利失(sacrifices)② 感知，对产品效用做出的总体评价。”[5] 而探测的目的就是要识别关键的利得和利失影响因素(驱动因素)，并最终了解各种驱动因素对顾客感知价值的相对重要性。总的来说，顾客感知价值探测体系的研究包括探查研究和描述研究两个阶段。探查研究阶段的主要任务是揭示和发现顾客感知价值的全部驱动因素，而描述研究的主要任务则是对探查发现的顾客价值驱动因素进行测量，旨在通过一系列的定性或定量分析得出各驱动因素的相对重要性。
三、探查方法评介
Woodruff是最早提倡顾客感知价值管理的研究者之一，也是最早运用系统的方法对感知价值进行研究的学者。他提出了诸如焦点小组、深入访谈等已被实践证明行之有效的方法。这些方法得到了大家的认可(Lapierre,2000; Scott,2002; Ulage,2003; Sakura,2004)，迄今依然在广泛应用。
1.经典的探查方法
经典的探查方法主要以访谈技术为主，观察法为辅。当前应用最为广泛的访谈技术包括焦点小组(focus group)和深入访谈。[6] 焦点小组法原先是精神病医生所用的群体疗法，焦点小组通常由5～12个顾客组成。在主持人的引导下，焦点小组对可能影响顾客感知价值的各种驱动因素进行深入的讨论。通常，讨论要持续两个小时以上，在一个中立场所进行，一般进行现场录音或录像。通过焦点小组访谈，可以获得其他方法不易得到的信息。在访谈过程中，让参加焦点小组的顾客相互进行交流，常常可以激发他们以某种方式思考问题，这样能够更翔实、准确地确定影响顾客感知价值的驱动因素。深度访谈法(in-depth interview)是一种一对一谈话的方法，访谈者通过与单一受访者的深入交谈，利用详细的诱导性问题来揭示受访者内心深处隐藏的动机。较之焦点小组法，深度访谈更能揭示顾客内心深处不易察觉的价值取向，但却需要花费更多的时间，因为很难从少数几次访谈中得出结论。[7] 除了访谈法以外，观察法也是较常运用的一种识别驱动因素的探查方法。运用观察法时，观察人员被安排在顾客消费的不同场景，见证并记录顾客购买、使用的信息。通常研究者深入特定的顾客场景，对顾客的购买、使用和用后情况进行观察，记录顾客的行为过程、所遇到的困难、所表现出来的情感等。对以上三种经典探查方法的优劣评价见表1。
表1 三种经典探查方法的优劣评价
资料来源：根据相关文献整理。
Woodruff认为，这些定性访谈技术既是整个顾客感知价值研究过程的开端，又是决定最终成功的关键。他把运用访谈技术比喻为传统的农民使用最原始的工具进行耕种，虽然效率不高，但产出却超越了那些使用现代农机的农户，这是因为亲历亲为的农民熟悉土壤的性质，在播种季节会根据不同的土壤和湿度播种不同的农作物。而在顾客感知价值研究初期采用访谈和观察等探查方法也是这个道理，它们对于其后的驱动因素测量是必不可少的，并且为测量提供了可靠的数据来源和研究基础。[8] 但是，这些访谈技术在实际运用过程中遇到的最大问题，就是会因被访者答非所问而使效果大打折扣，而且普通的访谈难以了解顾客的深层次需求。因此，在访谈过程中必须运用更加有效的访谈手段和技巧，力争在人力物力允许的条件下取得尽可能大的访谈效果。
2.探查方法的新进展——阶梯法和全程法
Flint等人针对传统访谈技术存在的不足，将“手段—目的”链(means-end chain)理论引入顾客感知价值的探查，构建了顾客价值的层级结构，并且指出顾客感知价值由三个具有递进关系的层级(分别为产品属性层、结果层和目的层)组成。他还认为，顾客首先是对产品的有关属性形成预期和感知，产品属性会使顾客在消费产品的过程中产生使用的结果，而使用结果的产生就能实现顾客满足一定需求的目的。[4] 传统的访谈技术由于自身的不足而只能调查顾客对产品属性层面的感知价值，而产品属性层往往只是更高层级的顾客价值——结果层和目的层的实现手段，不从结果层和目的层去进行分析，就不可能了解顾客为什么需要这些属性、是否还需要其他属性等深层次问题。因此，访谈人员要想通过访谈来准确把握顾客感知价值，就必须更深入地挖掘顾客对更高层次的价值的感知和评价。
Woodruff将逐级深入的挖掘过程比喻为“剥洋葱”，从顾客常会自然谈及的产品属性层开始，一层一层地追问下去，直到他们谈及自己的最终目标，最后便可得到顾客关心的属性、结果和目标各层次的要素集合。为此，Flint等人提出了两种富于创见的“剥洋葱”法——阶梯法(ladder)和全程法(grand tour)。[9] 所谓“阶梯法”，就是层层追问的方法。比如说，当顾客谈到他自己很注意汽车仪表盘的位置时，访谈情形可能是这样的：“我非常注重仪表的位置。”“这为什么对你很重要？”“这样，我能集中注意力，看清路面。”“为什么看清路面十分重要？”“因为我不想让我和我的家人遭遇危险。”“为什么这对你来说是重要的？”“因为我想让我的家人时时安全。”“为什么家人的安全那么重要？”“因为我爱我的家人。”这里，我们可以看到最初的“仪表位置”属于产品属性层，随后的“集中注意力”和“不危及家人”则属于产品结果层，最后“家人安全”和“对家人的爱”则属于产品目的层，通过这种追问方法就能够将不同价值层级的要素全部揭示出来。但是，该方法也存在不足：访问者不断重复追问对于顾客来说结果显而易见的问题，常常会使顾客感到厌倦。此外，不同顾客的价值层结构是不同的，这会对于后续数据整理和分析工作造成一定的困难。全程法是一种间接揭示顾客价值层的方法，访谈者先让顾客讲述自己购买或使用某一产品过程的连续细节，然后通过对顾客购买或使用的“全过程”进行分析，找出顾客感知价值的驱动要素。实施全程法的一个前提，就是假设能够了解顾客在特定环境(如购买前、购买、使用或遗弃)下对产品的具体态度和处理方式。与阶梯法相比，全程法并不是直接探究顾客价值的层级结构，而且留给顾客更多的自由发挥空间，因此得到的信息量往往是阶梯法的三倍左右。同时，全程法也对访问者提出了更高的要求，即要求访问者在访谈时始终引导顾客不偏离主题。[4]
Flint等对顾客感知价值探查方法的突出贡献在于提出了顾客价值的层级结构，这一结构正逐渐得到大家的认可，其对顾客进行价值评价和选择的心理过程模拟和契合也在为学术界所接受。同时，Flint等为揭示顾客价值驱动因素阶段所做的“剥洋葱”比喻，对顾客价值驱动因素的识别研究具有一定的启发意义，而他所应用的“阶梯法”、“全程法”已成为优秀的识别顾客感知价值的定性方法。但是Flint等的研究也存在以下不足：(1)顾客价值要素的权重是指这一要素对其上层要素(如属性层对结果层)的重要性，而不是对顾客感知总价值的重要性；(2)其构建的顾客价值层级虽然能够解释顾客预期价值和感知价值的形成，但在探查实践中却只对顾客感知价值进行了探测，并未涉及顾客预期价值的探测；(3)顾客价值层级的构成并没有经过实证研究的检验。这些不足仍有待于理论发展和实证研究来进一步完善。
四、描述方法评介
1.经典的描述方法——顾客价值图
当前应用最广且得到普遍认可的描述方法是Gale提出的“顾客价值图”(value map)(Kevin,1998; Indrajit,1998; Ulage,2001)。Gale根据“顾客感知价值是相对于一定价格的质量”的定义，提出了一个基于质量(利得)与价格(利失)两个维度的顾客价值探测方法。[10] 质量维度包括导致顾客购买的产品属性，价格维度包括顾客支付的真实成本和认知成本。Gale所采用的测量顾客价值的方法比较简单。首先，细分质量与价格两个基本维度，并且通过焦点小组等方法来探查顾客关心哪些质量问题和哪些价格问题。例如，对汽车消费者的研究表明，在质量方面，消费者关心安全性、驾驶舒适性和保养便利性三个方面；在价格方面，消费者关心售价、折扣、转卖价格和贷款利率等四个方面。其次，对顾客关心的价值要素赋予权重，采用的方法是让受访顾客把100分分配到上一步识别的顾客价值要素上。最后，测量顾客对不同品牌各价值要素的绩效感知。请顾客为不同品牌各个价值要素的绩效表现打分(10分制)。在以上测量的基础上，Gale分别以相对感知质量比率和相对价格比率为横、纵坐标绘制了价值图(参见图1)，依行业中每家企业的质量与价格比将其相应的位置标注在图上。企业的相对感知质量比率和相对价格比率可能大于、小于或等于1，Gale把1.0作为横、纵坐标上的分界点。图中45°斜线(可称为“物有所值”线)表示的是质量与成本相等的点。Gale解释说，这条线表示在顾客看来质量恰好等于价格。当企业位于这条线上时，说明在顾客看来，它的产品质量相对于价格而言物有所值，顾客会感到基本满意，因而恰好能够保证顾客不流失。位于“物有所值”线左上区域的企业其产品质量低于价格，因此“物有不值”，从而会导致顾客流失；而位于右下区域的企业其产品则物超所值，从而能保持顾客忠诚，而且还能吸引新的顾客。
图1 Gale的顾客感知价值图
资料来源：根据本文参考文献[10]整理。
Gale对顾客感知价值探测方法的主要贡献在于：首先，提供了一种直接比较企业与竞争对手产品的顾客感知价值的方法。根据比较的结果，企业就可以预测市场份额的变化。Gale之所以关心这一比较结果，是因为他假设顾客总是选购他们认为能为自己提供最大价值的产品。其次，利用企业与竞争对手在质量和成本上的得分比来表示企业提供顾客价值的方法，实现了顾客导向和竞争导向的结合；同时，Gale也认识到不同维度的重要性是不同的。综上所述，Gale的主要贡献在于弥补了顾客满意度测量缺乏竞争导向性的缺陷。但是，Gale的研究也存在以下不足：当市场上竞争企业较多时，这个方法就不再适用。Gale将顾客价值应用于竞争分析，对比本企业在提供顾客价值方面与竞争对手的差距，但是，Gale让顾客对不同品牌进行打分的方法是不可取的。因为，在通常情况下，同一顾客不可能对所有品牌都有使用的经验，而且，当顾客的质量和价格偏好差异较大，导致两家竞争企业的相对顾客价值都大于1时，相对顾客价值就无法有效地预测企业市场份额的变化。
2.描述方法的新进展
在当前新的竞争背景下，Woodruff因突破了传统的“质量—价格”二维顾客感知价值(Gale等人的定义)测量方法而倍受理论界的关注。他将顾客感知价值看作一个多层次、多因素的有机集合，他在顾客感知价值描述方法上较之Gale的突破之处在于对价值要素战略定义的判断。[11] Woodruff借鉴了Alpert的思想[12]，认为能够吸引和激励顾客的因素，是那些顾客认为非常重要且导致各竞争企业绩效之间存在较大差异的要素。因此，他在Gale的基础上增加了“企业间绩效差异(称竞争差异)”这个评价维度，利用“双量表”③ 直接测得重要性和竞争差异数据，绘制重要性/竞争差异矩阵来分析价值要素，[13] 落在不同象限的顾客价值要素具有不同的战略意义。位于矩阵第Ⅰ象限的是重要性和竞争差异都很高的“竞争优势要素”，表示在这些要素上表现卓越，就会拥有竞争优势；位于第Ⅱ象限的是重要性很高，但企业之间绩效差异不大的“竞争标准要素”。Woodruff认为，这些要素构成标准竞争力——企业在这些维度上的绩效不必比竞争对手高很多，但至少要与竞争对手持平；位于第Ⅲ象限的是顾客重要性低、各企业竞争差异不大的要素，企业在这类要素上不能获得竞争优势，因此它们被称为“非战略要素”；对顾客不重要但企业之间存在绩效差异的要素位于第Ⅳ象限，虽然这些因素对顾客不重要，但如果企业在这些维度上表现突出，就会因为与众不同而受到顾客的青睐。因此，这些要素能够为企业创造差异化机会，被称为“竞争特色要素”。这种分析方法的基本思想是：顾客对企业的选择建立在各企业绩效差别对比的基础上。如果顾客认为，所有竞争企业在某个价值维度上的绩效都相同，那么即使这个维度很重要，它也不会对顾客的选择产生影响。因此，具有高重要性、高竞争差异的价值维度对企业的战略意义最大。较之Gale的方法，此方法的创新之处在于：在双维度思考的基础上，利用重要性/竞争差异矩阵区分了四种不同战略意义的顾客价值要素，从而凸显了竞争优势来源；同时，把业已成熟的顾客满意测量方法(如双量表)引入顾客价值测量，为顾客价值的定量测量找到了新的方法。Woodruff的重要性/竞争差异矩阵虽然在原理和思想方法上很有意义，但是在进行量化操作的时候会遇到如何确定横、纵坐标高低分界线的困难。Woodruff没有提出解决这个问题的方法。针对这一不足，Frochot认为可采用“突然下降法”来确定分界线。[14] 此外，Woodruff采用“双量表”来测量竞争差异的做法仅适用于少数企业之间的比较。一旦竞争对手过多，顾客判断起来就很困难，而行业中存在众多竞争企业的情况非常普遍。在这一点上，Woodruff方法与Gale方法具有同样的局限性。从原理上看，Woodruff虽然考虑了顾客对价值要素重要性的看法和顾客感知的企业间绩效差别两个因素，但忽略了顾客期望价值，从而导致Woodruff在寻找竞争优势来源时把目光主要锁定在第Ⅰ象限。[15] 实际上，落入第Ⅱ象限的要素并不能被简单地看作是标准竞争要素。若把顾客期望价值考虑进去的话，这里面很可能也会有优势要素，即那些顾客期望很高，同时各企业对其满足程度又很低的要素，所以仅从“重要性”和“竞争差异”两个维度来进行分析也是不够的。
针对Woodruff描述方法存在的不足，很多研究者对顾客感知价值驱动因素的探测研究进行了更为积极的探索。Ulage(2003)提出了“驱动因素透视图”(drivers profiles)。[16] 该方法的理论指导是CPV=
[，1]x[，1]+[，2]x[，2]+…+[，i]x[，i]，其中CPV表示顾客感知价值，x[，i]表示顾客感知价值驱动因素，[，i]则是驱动因素x[，i]对于顾客感知总价值的重要性。上式可包含影响顾客感知价值的全部驱动因素，而且[，i]是驱动因素x[，i]对顾客感知总价值的重要性，而不是对上层要素的重要性。在实证研究中，Ulage把企业的顾客作为研究对象，主要研究顾客对供应商所提供的价值的感知，通过对美国中小型制造企业21个采购经理的深度访谈，识别了对供应商的八个驱动因素，包括价格、产品质量、上市时间、服务支持、交货期、供应商能力、关系互动以及管理成本。在实际研究中，这八个因素被赋予不同的权重，通过顾客对不同供应商在这八个方面(甚至在八个因素更具体的子因素上)的绩效表现进行打分，可在图上把每一维度的得分连接起来形成不同的八边形，最后得出每家企业的总分。这样，不仅可获得总体绩效，而且还可以分别比较各个驱动因素。
按照上述方法，Ulage图示了供应商A和供应商B两个竞争厂商的绩效表现(参见图2)，并采用七级量表(1表示最差，7表示最好)打分，每个驱动因素下方的数字表示该因素的权重。从图中可以清晰地看到对两个供应商的各驱动因素进行比较的结果，供应商A在质量、服务支持、交货期和价格方面略胜一筹，而在管理成本、上市时间、能力和关系互动方面稍逊于对手。由图可见，其实供应商A和B的价值传递，对于企业顾客虽说是两种不同的方式，但却是互补的。因为，虽然供应商B在传统的价值维度(如价格)上得分较低，但在增值(value-adding)维度方面(产品质量、上市时间、供应能力等)表现较优，这种情形比较符合新产品开发企业；而一旦新产品成熟，对于顾客来说，供应商A无疑是个更好的选择(传统维度的优势)。此外，通过上述理论公式，将八个驱动因素的得分与自身权重相乘加总，可得出某相关供应商的总体绩效。从图2可得，供应商A的得分为4.2，B为5.25，因此可以说供应商B比A给顾客提供了更多的价值。驱动因素透视图不仅是一种测量手段，更是一种有效的管理工具。通过与竞争对手的比较，供应商能一目了然地看到自己的优势与劣势，进而维持优势，改进不足。比如，供应商B会寻找自身管理成本相对于A处于劣势的原因，从而采取相应的措施来缩小差距。透视图也能帮助供应商除了关注价格和差异这两个竞争焦点因素之外，还兼顾其他驱动因素。
图2 驱动因素透视图
该方法克服了双维度的重大缺陷，可以比较不同驱动因素，同时可在图上标注若干竞争企业的不同维度得分，而不再仅局限于质量与价格两个维度或只限于两家企业之间的比较。但是，也有研究者指出了该方法存在的不足：驱动因素透视图是一种静态图，不能体现在整个顾客价值生命周期内驱动因素的动态变化特点，因为驱动因素在不同的时点具有不同的权重和绩效表现。[17] Hogan(2001)认为，可通过测量顾客生命周期内的利得和利失净现值来克服此不足，但迄今还没有实证研究论及这个问题。[18] Eggert(2006)也曾试图通过预测顾客关系生命周期阶段来分析顾客感知价值的动态变化。[19]
五、结论与展望
虽然对顾客感知价值的研究已有十多年的历史，但是真正引起学者与实际工作者的重视只是近几年的事，顾客感知价值的探测还没有形成完善的方法体系，仍处于起步阶段(Ulaga,2001; Eggert和Ulaga,2002)。鉴于顾客感知价值探测的复杂性，在实际运用过程中还必须注意以下几方面的问题。
1.定性与定量互为补充
不管是探查方法还是描述方法都存在一定的不足，没有一种方法能够解决全部问题，最初以定性为主的探查方法是为其后的定量测量提供数据和分析基础，而定量研究又是定性研究的深化和延伸。在研究实践中，必须根据实际情况运用不同的方法，使其相辅相成、互为补充。
2.多维测量方法体系的建立
目前，顾客感知价值探测研究多采用二维指标，即传统的质量和价格维度，以后顾客价值探测研究的重点应放在针对顾客感知价值多维度的特性上，建立更加严谨和完善的多维测量方法体系，克服二维度法的先天不足，使研究假设更加贴近顾客感知的实际价值。
3.范围和维度多角度测量
当前的研究大多只是从范围角度对驱动因素模型进行识别和验证，但却忽视了顾客感知价值定义所强调的利得与利失不同视角的构面，从而使得其后的研究偏离了定义，体现不出顾客感知价值研究相对于其他市场营销理论的独特性。因此，以后的研究有必要从维度(感知利得和感知利失)和范围(如产品、服务或关系相关性等)两个角度分别探测顾客感知价值驱动因素的相对重要性，使得测量结果更加全面。
4.对感知价值动态性的有效测量
当前，绝大多数的顾客感知价值探测都是静态的，没有考虑时间因素。其实，在整个感知过程中，顾客感知价值是随时间而变化的。当前的研究只是截取其中的某一时段进行研究，而很少有人问津顾客感知价值变化预测问题。除了上述净现值法之外，其实可尝试预测触发因素的变化来测度感知价值的动态变化，运用顾客关系管理中的多情景预测法来加以解决。Beverland(2003)曾通过案例分析对B2B市场上的顾客感知价值变化情况进行了研究，在缺乏理论指导的情况下，这些方法都值得我们借鉴。[20]
5.先进数学方法的引用
顾客感知价值涉及很多社会、心理变量，这些变量都不能准确、直接地测量(这种变量称为潜变量)，传统的统计分析方法不能妥善处理这些潜变量，而结构方程模型则能同时处理潜变量及其指标。因此，我们可以采用这种方法来测量和验证顾客感知价值的驱动因素。
此外，顾客感知价值是一个复杂的概念，随着对这一概念理解的加深和顾客感知价值理论研究的深入，我们必然会将更多的社会学、心理学和数学等学科的研究方法运用到对顾客感知价值的探测，这也是未来探测方法研究的方向之一。总之，顾客感知价值探测方法的研究是一座刚刚开发的学术研究“金矿”，还必须有一批有志者共同来开采。随着研究的深入和理论成果的积累，顾客感知价值探测方法体系会得到逐步的补充与完善。
注释：
①驱动因素是指顾客感知价值的来源或构成顾客感知价值的要素。
②感知利得是指在产品购买和使用过程中产品的物理属性、服务属性、可获得技术支持等；感知利失包括购买者因购买而发生的全部成本，如购买价格，获得成本，运输、安装、订购、维修费用以及维护与供应商的关系所耗费的精力和时间等等。
③“双量表”指的是顾客价值驱动因素重要性量表和企业竞争差异量表。