银企联办结算中心的现状及发展，本文主要内容关键词为：现状及论文,结算中心论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
当前，由于央行数次降息，存贷利差缩小，银行竞争更加激烈，尤其是对于优质客户的争夺，低成本、高稳定资金的吸存都得到了前所未有的重视，银企联办的各种结算中心也蓬勃发展了起来。这一点建设银行尤为突出。以我行为例，仅1998年，就有邮电管理局、电力工业局两家银企联办结算中心成立。这些结算中心为我行巩固大客户，提供全面周到的优质服务起到了巨大作用；作为一种从柜台向企业内部延伸的新型服务方式，为我们带来了新的开拓契机与挑战，因此有必要对之进行深入一步的研究。
现有的生存空间与问题
建行利用自己长期专长于固定资产投资的优势，与电力、交通等优质大客户建立了良好的合作关系。但建行早已不是财政的专职机构，它与各家商业银行面临同样的竞争。建行如果不强化高效率、全方位的优质服务，这些优质客户仍有可能花落他人。事实上，一些大型基建及客户已经出现了“建行放贷、他行收款”的现象。因此，为满足企业集中财务，提高效率；为尽可能使优质大客户在我行融资并结算，突破原有柜台限制，大力开办银企结算中心不失为一剂良药。它表现在：
1.银企联系更加紧密，服务更全面。银行派出的专门人员能迅速掌握企业第一手信息，根据其需要提供咨询和金融服务，满足企业各方面的服务要求，包括财务顾问、资本运作等深层次问题。同时在掌握企业准确信息的情况下，了解资金走向及分布，有利于我行科学放贷资金和回收贷款。以邮电管理局结算中心为例，我行为之进行的贷款营销，收贷率、收息率都是100%。
2.形成专业化经营，避免同一行内部重复竞争，减少服务成本的内耗，也降低了筹资成本，增强竞争实力。优质大客户不仅是各行间争夺的焦点，有时即使在建行内部争夺也很激烈。各行各自为政，往往是营业部拉来几亿，支行又瓜分去几亿，反反复复，不仅内耗严重，而且不能集中力量，重拳出击。建立专门的结算中心交由某一支行主办，是一项眼光长远的大计。各分行都形成了即广又专的格局，将极大增强建行的整体战斗力。
3.充分利用电子化网络的优势，加速了企业资金的周转；这一网络也将使企业集团所属企业，包括地、市、州企业，在我行资金沉淀明显扩大。我行汇划网络目前承诺24小时到帐。以邮电结算中心为例，电子化网络的强大是我行能说服结算中心所属各企业全面在各地建行开户的一项重要法宝。
另一方面，高效率的联办结算中心，也有利于说服企业集团不必开办自己的财务有限公司。一方面企业节约成本，避免了经营风险；另一方面银行也减少了无形中非银行金融机构的竞争，增强了优质企业对我们资金的需求依赖。
但银企联办结算中心的历程毕竟还短暂，工作中也存在不少需改善的问题。主要有这样一些：
首先，会计风险扩大。目前各结算中心的银行工作人员是将企业所出凭证手工登录明细传递至会计本部。凭证在柜台外传递时间过长，经手人过多，不利于风险控制。另一方面，各结算中心凭证不规范、不统一。我行邮电、电力两个结算中心坚持用各企业自印制的凭证。企业增制凭证的方法也各不相同，极不利于银行风险管理和会计监管，也降低了结算速度。
其次，银企联办结算中心的广度和深度还不够。目前我行各结算中心已有一定规模。原成都市建行开办有卫生系统结算中心；四川省建行开办有铁路、邮电、电力等结算中心。但一些可行性领域，包括国家大力支持的部门还有潜力可挖。如保险行业、住房、养老金行业、消费信贷行业等等。另一方面，随着改革的深化，我们结算中心不应停留在原有服务层面上，还应满足企业需求，在企业兼并重组、资本运营、财务顾问等方面有所作为。
最后，银行人员对银企联办结算中心的认识不统一。它的严肃性与长期性；它的原则性与灵活性；它的专门化与规范化；包括结算中心与银行全面业务的关系，都需深刻领会。银行间各部门之间尚存扯皮、推诿现象。这些都不利于工作的开展。
加大力度促进发展
对于银企联办结算中心，我们认为有必要使其工作更上一个台阶，必须加大力度促其发展。针对现存问题，下面这几点可以考虑。
1.统一凭证及会计流程，规避风险，将各结算中心纳入行内总体会计监督之中。这一点，需要我行人员对企业做大量耐心、细致的说服工作。并且秉着为企业效率及安全便利着想的原则进行设计。统一规范的会计工作是优质服务的一方面。它能减少中间时滞及风险，避免“一笔凭证查半天，一个失误闹上天”的复杂情况。
2.建立客户经理制，培养复合型人材为优质大客户提供更深层次的服务。不仅能及时解答客户信贷、结算等方面问题，而且能全面提供资本经营、财务咨询等方面的问题。从西方银行先进的经验来看，都是这么做的。随着这些大客户先行一步的发展与成熟，相信他们也会对银行人员提出更高层次的要求。这也是竞争的必然趋势。
3.开拓可行性领域建立结算中心，巩固扩大成果。这一点不仅需要全体员工加强认识，勇于开拓；更需要领导重视，对于一些特大型客户，甚至需要总行领导帮助工作，力争取得其上级协调和政府支持。
4.特殊情况下可将一些结算中心与附近的分理处合并；或为某些结算中心建立专门性的分理处、办事处。一来节约成本，避免重复布局；二来可以使结算中心拥有自己的结算终端，加快结算速度，降低会计风险。也可使会计本部集中精力为广大客户开展工作。