华为运动史：从有为到无为，本文主要内容关键词为：运动史论文,华为论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1995年12月26日是毛泽东诞辰102周年的纪念日，华为总裁任正非以一篇题为《目前形势与我们的任务》的万言报告，拉开了市场部整训工作会议的序幕。会议期间，所有市场部的正职干部都要向公司提交两份报告，一份是1995年的工作述职，另一份就是辞职报告。递交辞职报告的当天，任正非又专门做了动员讲话：“为了明天，我们必须修正今天。你们的集体辞职，表现了大无畏的毫无自私自利之心的精神，你们将光照华为的历史！”随后，分管市场的华为副总裁孙亚芳做了集体辞职的激情演说。当市场部代表宣读完辞职书的时候，会场气氛达到了最高潮，许多人眼含泪水走向主席台，抒发自己的感受，台下则有人带头喊起了口号：“前进，华为！前进，华为！”
整训工作会议历时整整一个月，接下来就是竞聘上岗答辩，公司根据个人实际表现、发展潜力及公司发展需要进行选拔。包括市场部代总裁毛生江在内的30%的干部被调整下来。集体辞职开了华为“干部能上能下”的先河，也被业内视为企业在转型时期顺利实现“新老接替”的经典案例。
此后几年中，伴随着华为翻番式的高速增长，内部运动也如火如荼。从“华为基本法”的大学习，“产品开发反幼稚”的大讨论，到“无为而治”的命题作文，高层发起、自上而下、层层推进式的群众运动，成了华为变革的招牌模式。“运动”一般以任正非一篇著名的讲话为中心点，衬托着其他公司高层人士的发言，接着就是全员的学习和讨论，以及正面人物的宣传、反面人物的警示等等。对于老员工，运动意味着机会和考验；对那些刚刚走出校门不久的新员工来说，运动则是个人魅力和群体声势的集中展示，他们也在强烈的震撼中不知不觉地接受了企业的价值观。
运动过度症
过于夸大群众运动的主观能动性，以运动替代正常的管理和制度建设
人治色彩过于浓厚，企业对个人依赖严重
大轰大嗡，形式主义，只讲声势，不讲实效
培养从容应对运动的“老运动员”，上面吆喝，下面附和，做表面文章
以运动为名行权力斗争之实，企业偏离经营轨道
不顾企业发展规律，运动过于跳跃性，企业伤筋动骨，难以恢复元气
带有明显“毛氏”色彩的群众运动，确实起到了神奇的功效。首先，它练就了员工的政治头脑。那些以前不爱学习公司文件的年轻人，现在都会抢在第一时间阅读任正非的讲话稿或文章。大家明白，声势浩大的运动背后，领导讲话的字里行间，都可能预示着某种变化。只有认真学习、深刻领会，并在行动上有所表现，才能跟上形势，顺应公司发展的要求。
运动也成了锻炼和甄选人才的重要手段，华为称之为“炼狱”。有人在运动中“脱颖而出”，成为一时的风流人物；也有人像公司高层所说，沉淀为华为成功之路上的铺路石。运动真正考查的不是一时的得失成败，而是人们在得失中表现出来的心态。能够在“失势”之后依然保持对企业文化的认同，在新岗位上尽心尽力工作，在“得势”之后不居官自傲，坚持低调做人、踏实做事，才能成长为企业的中坚力量。这种“七上八下”的涮功，催熟了华为的年轻一代，以26岁就晋升为常务副总裁的李一男为代表的公司管理层，经过运动的锻炼，个个年少而老成。
运动的功效虽大，但弊端也逐渐暴露出来。狂热的宗教式“洗脑”对于刚步入社会的年轻人来讲作用非常明显，但运动一多，效果就会大打折扣。“老运动员”们都有“一叶知秋”、提前感知运动来临的本领，在运动过程中也能从容地把握局面，如果不能顺势而上，至少也要独善其身。因此，领导在上面使劲地吆喝，下面就会紧跟着附和，表面文章也就多了起来。
运动激发了活力，传递着压力，但激情过后却难免会留下来一些“后遗症”。集体辞职就带着浓厚的“人治”色彩，基本依靠企业家的“慧眼”来选拔人才，轰轰烈烈的背后，却没有明确的更替标准和可靠的人才评价数据可以依循，很多“下岗干部”还是“口服”而“心不服”。后来的一些运动，更被一些“识时务”者与当年的文化大革命相提并论，看作高层以运动为名达调整之实的手段，将管理变革看成了政治家的权力运动。以经营为本的企业，出现了务虚苗头。
一些更深层的问题，也逐渐被任正非认识到了。运动所依靠的是任正非强大的个人能力和个人魅力以及由此形成的依赖和崇拜。运动集中体现的是企业对企业家个人的依赖。在华为发展初期，这种直接依靠个人动力的牵引模式完全能够带动企业快速奔跑。但要继续牵引华为这辆正在逐步与国际全面接轨的庞大战车，进而实现企业的长治久安，动力不足和动力接续的问题就相继出现，到了需要改变驱动模式的时候了。
2000年之后，任正非就明确提出，华为从一个“英雄”创造历史的小公司，正逐渐演变为一个职业化管理的具有一定规模的公司。淡化英雄色彩，特别是淡化领导人的色彩，是实现职业化的必然之路。华为正在建立的新型动力机制，就是流程化的管理和职业化的管理团队。2000年，任正非论述了“无为而治”的基本理念：管理者的作用不再是依靠个人的英雄行为，而是推动和完善组织的运作能力。“只有职业化、流程化才能提高一个大公司的运作效率。每个职业管理者都在一段流程上规范化地运作，就如一列火车从广州开到北京，有数百人搬了道岔，有数十个司机接力。不能说最后一个驾车到了北京的就是英雄。任何一个希望自己在流程中贡献最大、青史留名的人，一定会形成黄河的壶口瀑布，成为流程的阻力！”
企业运动的动力机制
2000年之后，华为开始有意识地减小表面“运动量”，任正非也从台前走向了幕后。许多2000年后加入华为的员工，和老板同乘一部电梯竟也不知道眼前的这位长者是谁。跨部门的变革领导小组取代了总裁的个人指挥，誓师大会也变成了系统性的宣传与培训，业务流程的重大变革以及组织机构的多次调整，都是在和风细雨中逐步进行。
但是，大运动量之后的一段沉寂，却让许多员工患上了失去明确方向感的“运动缺乏综合症”。针对大家的不解和困惑，任正非这样解释：“我们要的是成功，不是口号。有人说华为公司运行得平平静静，没什么新闻，是不是没戏了。我们说这叫‘静水潜流’。表面很平静的水流，下面的水可能很深很急。倒是那些很浅的水在石头上流过去的时候才会充满了浪花。我们现在一步一步改革，就是为了让你们的心情也平静下来，随着潮流慢慢走。华为现在的平静，说明公司已经逐渐规范化了。”
由表面运动向潜移默化的职业化管理的转变，注定不是一个简单的过程。被华为视为榜样的IBM，当年在寻求走出困境的过程中，也是请了郭士纳这个外来“和尚”，才得以摆脱沃森父子的“惯性引力”。十几年中，华为人习惯了“一个人”的企业以及“运动型”的变革方式，而由自己发起这场打破自己既定模式的改革，很容易陷入一个逻辑上的“悖论”。任正非敢于“向我开炮”，做出为企业长期发展而“牺牲”个人的选择，无疑是对一个企业家思想境界的巨大挑战，同时也预示着这种过程的艰难与复杂。2002年，当华为业务发展出现暂时停顿而军心浮动之际，任正非又一次高调地站了出来，在公司营销干部大会上以“我们必须用内心之火、精神之光点燃部属必胜的信念”为题的激情报告，来鼓励高层的斗志，同时启动了中高层的全面降薪。但毫无疑问，华为正在朝逐渐摆脱运动模式的职业化管理演进。近几年间，任正非反复强调的就是要在理性和平实中存活的管理理念。
华为在经历了创业期和高速发展期之后，需要考虑的首要问题就是企业的持续生存。既要摆脱创业时期的“幼稚和冲动”，又要防止进入导致大企业走向衰亡的“僵化与麻木”；既承认企业家在引领变革中的关键作用，同时也要避免形成对某个“救世主”的依赖。规模企业的管理，完全称得上是一门“走钢丝”的平衡艺术，而管理者的素质和管理体系越是成熟，把握这门艺术的功底也就越是深厚。成熟不是不敢去冒险，也不是意味着失去激情，衡量成熟的重要标志就是不走极端，多一些危机之前的未雨绸缪和循序渐进的持续变革。从这个意义上讲，当我们中国的企业少了一些活动量过大的“极限运动”之后，身体也许会变得更加健康，活得也会更久。
约翰·科特教授将组织转型分成8个步骤：产生紧迫感；建立强有力的领导联盟；建构愿景规划；沟通这种愿景规划；授权他人实施这种愿景规划；计划并夺取短期胜利；巩固已有成果，深化改革；使新的工作办法制度化。
这8个步骤可以看作是企业运动的过程，其中产生紧迫感就是造势，从建立领导联盟到授权他人执行都可以看作是动员的过程，然后就是用制度将势能转化为动能并最终固化。