（国网咸阳供电公司 陕西 712000）
一、前言
咸阳供电公司是国网陕西省电力公司直属的国家大型一类供电企业，2014年底，公司在册职工1919人，企业固定资产原值35.39亿元，全年售电量完成101.4686亿千瓦时。咸阳供电公司近年来从投资效益管理的流程、计划管控、效益测算等方面进行了积极探索，适时开展了基于“五率”(项目创建率、需求提报率、物资招标率、合同完成率、投资完成率)的投资项目效益精细化管理，转变投资理念，提高投资效益意识，围绕投资效益评价和考核创新了投资管理方法，优化了电网项目的建设时序，提高了投资效益，降低了企业经营风险,取得了良好的预期效果。
二、基于“五率”的投资项目效益精细化管理主要做法
1、建立组织保障体系，明确建设目标和方法
2012年6月咸阳供电公司按照省公司发布的投资效益考核管理办法，运用专门的投资效益评估与分析方法，对项目投资经济指标等进行全面的分析与评价，确立了以主管经营副局长、基建副局长为组长，以发策部、基建部、运检部、农电部、营销部、物资中心等各专业部门为成员的投资管理领导小组，发策部作为投资管理归口部门组织开展年度投资效益考核，定期通报项目执行进度，年底发布考核结果，纳入公司业绩考核范围内。
2、规范项目投资流程，明细部门职责
资金项目涉及企业经营的方方面面，在性质上既有维持简单再生产需要实施的项目，又有促进公司长远发展需要安排的建设与改造工程；在专业类别上，每一个项目实施的目的又不相同，建立覆盖全面、分类清晰、分级科学的项目储备库，需要更加明确的管理和标准支持。公司投资项目按照专业划分为10类专项投资项目。
（1）启动投资项目储备库入库工作
各专业部门根据编制的企业发展规划，按照上级单位的指导意见，根据设备实际状况编制本专业年度储备项目，并按照分级评价标准进行初步分级评价，按照专业项目重要级别从高到低为三级—二级—一级。根据项目分级评价情况及上级单位评审意见，编制本年度投资项目建议报告，纳入公司年度投资建议计划报告中。
（2）项目入库与出库管理
经领导批准后的所有储备项目纳入储备库，编制年度投资建议时，相关部门根据公司下达的年度资本性、成本性项目资金预安排规模，从项目储备库中按照顺序依次提取项目，未列入储备库中的项目原则上不列入年度投资计划中。
3、制定《电网投资效益考核办法》
充分应用了课题研究的成果，坚持以“科学投资、注重效益、确保安全、提升服务”为总体目标，统筹考虑安全与发展、投资与效益的辩证关系，考核范围涵盖各市供电公司的所有110千伏及以下电网建设项目。
为解决电网增量资产和存量资产效益难以分隔的问题，考核指标分成供电公司电网效益指标和新投单项工程效益指标两部分，共包括10个指标。
办法中采用了评价打分的方法，每指标设初始分值和权重值，总初始分为100分。投资效益考核结果与供电公司绩效考核及领导班子业绩考核挂钩。评价结果得分按比例折算为绩效分和业绩考核得分。
4、强化“五率“监督考核机制 推动项目执行及时完工
（1）同业对标考核
主要包括110千伏及以上电网N－1通过率、110千伏电网单线单变比例、35千伏电网单线单变比例等指标，按照《咸阳供电公司同业对标工作实施细则》相关规定进行考核。
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（2）发展工作评优
同时为进一步加强电网发展策划工作，做好电网发展诊断的流程管控，全力推进电网发展方式转变，加快建设坚强智能咸阳电网，制定《咸阳供电公司发展工作考核评优办法》，从电网规划等八个方面进行考核评优。考评结果每年公布一次。根据各单位考评结果，每年评出八个专业方面的工作先进单位和先进个人，发文通报表扬。
（3）绩效考核
结合公司实际工作现状，按照财务、工程建设相关管理办法，公司发展部根据省公司工作要求，为加强项目实施过程管控力度，杜绝项目空置，避免造成空闲资金浪费，在所有下达投资计划文件中明确了项目实施过程中各个环节的时间节点要求，制定对应的项目管理部门，按月发布各类项目执行进度通报，并在公司季度考评会上通报项目季度进度，对开展不力、滞后明显的进行项目技术关闭和财务资金关闭，年底对公司各类项目执行进行评估，重奖重罚。
同时将电网发展诊断工作也一并纳入到公司绩效考核体系，按照《咸阳供电公司绩效考核管理办法》进行月度考核,并在年度绩效中兑现。
5、开展的专项活动
为进一步强化项目过程管控力度，加快工程开工、投产进度，一是咸阳供电公司开展了2011-2013电网基建、生产技改、大修项目清理工作及2014-2016年电网基建项目论证工作，进一步强化电网发展投入产出效益分析工作，共梳理出电网基建项目18项，全部按照要求制定了整改落实措施。
二是针对年度项目执行进度偏慢的情况，公司发展部按照公司下达的电网基建项目投资计划文件，年初将制定配网里程碑预计划，逐项落实项目执行进度时间节点，按季度定期通报项目执行进度。
四、基于“五率”的投资项目效益精细化管理实施效果
1、建立规划、前期、计划的闭环反馈机制，形成电网发展诊断闭环反馈工作机制。公司建立适用于基层单位的项目管理指标评价体系，该体系涵盖了规划、前期、投资计划等业务各个方面，形成长效评价机制，通过下达前期工作年度计划和月度执行通报、对基层单位计划指标执行情况考评，保障了规划、计划的贯彻落实和有效执行，实现了业务全过程闭环管理。
2、提高前期工作效率。公司通过严格前期计划执行，强化关键节点考核，项目管理由点到面，实现从规划到前期到计划全过程跨专业横向联动。110千伏可研工作时间由原来6个月缩短至5个月，提高可研工作效率17%；项目前期手续平均办理时间由原来9个月缩短至7个月，提高项目前期工作效率22%。
3、加快项目储备进度，项目储备质量明显提高。目前，公司项目储备项目规模排名省公司第3位；电网基建储备项目投资总额达到2.98亿元，比去年同期增加1.28亿元，同比增长24.5%。电网基建储备项目核准率达到40%；可研批复率、入库项目合格率均达到100%，杜绝了违规项目的开工建设，严格执行了国网公司的相关规定。
4、加强了对市场信息的把握。各供电公司更加注重负荷预测工作，注重分析经济宏观走势对不同行业的影响，加大了市场调研深度，加强了对市场信息的主观判断，提高了投资决策信息的准确性。
5、强化了投资效益分析及应用。在电网项目可行性研究、项目建设时序安排工作中，将项目投资效益分析结果作为投资决策的重要依据。各供电公司从主观意识上，实现了从重规模到兼顾效益的转变。
6、主动优化项目计划。在满足社会用电需求、保证电网安全可靠供电的基础上，优化项目建设规模和时序，共推迟年度投资3亿元，节约了财务费用，规避了投资风险。
五、结束语
电网投资项目管理是公司优化经济结构、转变发展方式的迫切需要，是事关公司发展的百年大计，将其作为一项长期性、战略性任务加以持之以恒地推进落实。同时，它又是一项复杂的系统工程，不光是某个部门、某个岗位的工作，而是公司的一项全局性工作。咸阳公司敏锐把握电网发展和公司发展的规律，及时调整投资策略，围绕投资效益考核，形成了一套新的投资管理体系，以理论为支撑，以效益量化为手段，以科学决策为目标，进一步提高投资决策水平。
作者简介
袁琪（1983.1-），男，陕西安康人，华北电力大学电气工程学学士，工程师，单位：国网咸阳供电公司，研究方向：电网发展规划与计划。
论文作者:袁琪
论文发表刊物:《电力设备》2016年第2期
论文发表时间:2016/5/23
标签：项目论文; 电网论文; 公司论文; 效益论文; 工作论文; 计划论文; 基建论文; 《电力设备》2016年第2期论文;