1号店：打造“网络沃尔玛”，本文主要内容关键词为：沃尔玛论文,网络论文,号店论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
买书你也许会去当当、卓越，买3C产品你也许会去京东商城，如果想淘一些稀奇古怪又物美价廉的东西，你也许会去淘宝……但如果家里的面粉和油没有了，你知道在网上哪里能买到么？
实际上，在网上销售日常用品的网络超市早就存在。在美国，网络超市是紧跟亚马逊出现的第一批电子商务企业。不幸的是，至今鲜见成功者。2001年，美国西海岸大型网上超市Webvan的股价从上市之初的26美元跌到破产前的5美分，投资者的12亿美元化为乌有，成为迄今为止最大也最著名的电子商务行业破产案。不过这个悲惨故事并没有挡住中国创业者的激情。在中国，自1999年第一波互联网热潮起，几乎每年都有新的网上超市开始营业，但其中大多数或在一段时间后倒闭，或在市场中艰难维持生计。
2008年上线的1号店决心打破这个魔咒，如今它已经是中国最大的网上超市，它的目标是打造“网上沃尔玛”。不过，至今尚处于“烧钱”阶段的它也让人担心：1号店会成为下一个Webvan吗？
走最难走的路
2007年11月，原戴尔中国区总裁刘峻岭和原戴尔全球采购副总裁于刚突然宣布离职，此后便倏然消失在公众视野之中。2008年，他们同时回到公众视野，并宣布：将在中国做一个“比超市还便宜的网上超市”。
两人的缘分源于2006年，在美国。当时刚加入戴尔不久的刘峻岭听说公司里有一个“非常厉害”的华人，慕名发了一封邮件认识一下，没有想到两人“一见倾心”。2007年春节后的一次午餐聚会上，刘峻岭和于刚萌发了共同创业的想法。当时，刘峻岭刚被提升为戴尔中国区总裁，于刚则是华人在戴尔公司做到最高职位的全球副总裁，掌管着戴尔在亚太区的采购权。
对于一路从基层做到跨国公司区域组织最高层的刘峻岭来说，在达到职业生涯顶峰之后，年纪尚轻的他必须思考下一步该如何选择。而同样达到职业生涯辉煌的于刚则自谓浑身流淌着创新基因，必须“做点有价值的事”。于是，两人一拍即合，相继从戴尔公司辞职，很快投入到创业的准备之中。
电子商务是两人共同的选择。在深入市场进行调查之后，刘峻岭和于刚一致认为，与十年前相比，中国计算机市场和互联网用户已经形成了庞大的规模，发展电子商务的环境已经日趋成熟，而在结算方式以及物流体系日益完善的今天，越来越多的人已经开始接受网络购物这种新兴模式，在中国发展电子商务将大有前途。而且，这一行业，在中国，目前还只是处于“婴儿阶段”，有很多想象的空间值得实现。
敲定网上超市的创业方向之前，他们也曾考虑过垂直型电子商务，当时垂直电子商务因为容易快速锁定客户群，后台供应链易于管理等诸多优势，在中国迅速蹿红，京东商城、红孩子、北斗手机网、凡客诚品等成为电子商务行业炙手可热的明星。但仔细考虑之后，他们发现，垂直型网站成功之后横向扩张非常困难，比如一个做衬衫的B2C，壮大后，想转型做建材，将十分困难，这一点将制约企业做大。更重要的是，垂直型网站的顾客购买频率较低。对于任何一家零售电子商务网站而言，消费者的Life Time Value（LTV,重复购买率）才是最关键的指标。通常情况下，B2C网站通过市场营销获得客户所花费的成本绝大多数发生在他完成第一次购买之前。而第一次购买所带来的利润往往远低于这个成本。因此，如果转化的客户不能重复购物就是净亏损。丰富的商品是提高现有客户LTV的关键，而一般消费者在诸如3C数码等一些垂直B2C网站上所产生的重复交易相对有限，这也是为什么原先许多垂直领域中的B2C网站现在都在试图向更扁平的百货转型。
于是，于刚与刘峻岭决定，从风险最大的综合性B2C模式入手，“宁肯在起步阶段多吃点苦”，以形成差异化的特色。他们认为，至少目前，包括上述多家同行在内，没有一家可以称得上综合性B2C成功企业。但这是一条风险最大的路。因为，综合性电子商务平台搭建周期长，而所需的启动资金更多，未来涉及到商品供应与管理更为复杂。自然的，门槛也就比较高，一旦成功别人难以赶超。
让消费者用鼠标逛超市
2008年7月，1号店(www.yihaodian.com)上线了。
1号店要打造的模式是“网上沃尔玛”，让用户可以以“比超市更便宜的价格”购买到与家息息相关的各类商品，包括食品饮料、美容护理、家居家电、厨卫清洁、母婴玩具等几大类产品。
“1号店的定位为‘家’。我们要给顾客创造价值，一来我们的产品更便宜，二来我们免费送货上门。只有你为客户创造他们满意的价值，你的企业才会被顾客认可。1号店要为顾客提供一种全新的生活方式。正是这种生活方式的改变，带给客户不一样的体验与价值。”
于刚介绍说，超市行业的平均毛利率为20%～25%，1号店省去了实体店面和大量人员，多了配送和包装，成本算下来比传统超市还低3～5个百分点。
目前在1号店的商品当中，日用快销品、美容护理品和母婴产品是销量最大的三类。由于这些商品的购买量大、重复购买次数多，人们对其价格的敏感度要高于其他物品。上线之初，1号店的主打商品赔钱在卖，而且每天都有一款实体超市做不到的五折产品。半价的金龙鱼食用油、清风纸巾或者汇源果汁，在这里充当了排头兵的角色，抓住了主妇、白领和宅男们的心。1号店直接将价格的竞争目标瞄准家乐福，全站所有商品的价格说明后面都有这样一句话，“如您发现蒙乐福价格比1号店更低，立即告诉我们，并获得奖励”。
在保证价格优势的前提下，与其他网上超市相比，1号店有更多的成本用于市场推广。为了把藏在深闺的“低价”宣传出去赢得更多用户，1号店在成立之初走的是积极“傍大款”的路：和流量庞大的天涯、新浪等社区捆绑运营，建成“天涯1号店”、“新浪乐居1号店”，然后通过品牌宣传和促销活动将社区上的用户导入到1号店网站，进而转化为订单，再经由顾客的口碑宣传，二次传播出去。在从长三角区域向全国扩张之前，1号店的会员数已经超过30万。现在，1号店更是把营销的“十八般武器”都使了出来，从线上的竞价广告、搜索引擎优化、知名网站合作、CPS联盟和返利网站，到线下的楼宇液晶广告、目录和DM（直投）。面对网上超市的第一道难题“产品与用户”，1号店似乎已经找到了答案。
为了“黏住”顾客，1号店很注重会员营销，这和它关注客户LTV的理念是一致的。1号店有统一的积分体系和制度，大部分商品都有积分，不同商品的积分不同，不同等级会员享受的积分也不相同。会员可以通过购物、参与社区互动赚取积分。积分可以直接用于支付购买商品。会员还被鼓励自发组织购物工会，工会成员的积分返利比例和整个工会的交易额相关。
高效供应链
目前1号店已经拥有6个大类，150多个小类，超过2万种商品，未来会扩充至10万种。不仅种类繁多，多数超市货品还存在保质期短的问题，进出货管理的难度非常大。在这种情况下，规范、自动化的内部管理是网上超市运营的关键，“上万种商品，不同的保质期、不同的商品价值，如果库存过多，成本就会提高；如果存储过少，会造成缺货。什么时候库存应该预警、什么时候该补货。从供应商的进货、采购、到货，到入库、上架，然后出货，还涉及到管理财务、资金链的流通、会员退货等等，是非常复杂的环节，没有一个先进的系统，根本没法做到有效管理和业务扩展。”于刚说。
在决定成立“1号店”时，于刚遍访了包括SAP、ORACLE在内的主要软件厂商，然而他发现，现有的管理软件很难真正适应“网上超市”这种独特的商业模式。于刚最终决定自行研发后台供应链管理系统，试图打造一套具有“别人不可复制”特性的后台管理系统。于是，公司招聘的第一位员工就是首席技术官。
事实上，于刚本人就是业界公认的物流管理专家。在美国创立科莱高科技公司时，其创建的实时集成决策支持系统被多家美国航空公司采用，并带来了巨大效益；在亚马逊任副总裁时，于刚管理其全球供应链，包括配送、采购、库存和库容；之后出任戴尔公司副总裁，主管戴尔全球在亚太地区的采购和物流。于刚对于物流和供应链的研究，绝对是中国的佼佼者。
于刚和20多人的IT团队花了大量的时间和精力研发系统，建立了十几套系统模块，包括供应商管理系统、仓库管理系统、会员管理系统、财务管理系统、管理报表系统、物流管理系统等。然后实现这些系统的无缝对接。经过半年，这套系统正式投入使用。即使是现在，还有大批IT人员在维护和完善这套系统。
当产品被供应商送至1号店时，同时也进入了一套严密的系统当中：包装是否易碎、实际产品与网上照片是否相符等细节，都在监测范围之内。而在保质期的管理方面，1号店甚至已经申请了专利。进入1号店后，每个商品都会被要求录入保质期，不新鲜的货物会被系统挡下来，无法上架。
1号店还用系统进行实时的缺货率监控，当库存低于临界点的时候，系统会自动下单。为了便于商品周转，在上海青浦6000平方米的库房中，各个商架的摆放位置也是在进行顾客购买行为分析之后确定的。
另一个无法绕开的困难环节是配送。首先1号店的每一单平均有20件商品，是同业的8～10倍，破损的几率要高上许多，其次顾客不会为超市商品忍受太长的配送时间。可以看到1号店在包装上确实下足了功夫，所有商品都采用纸箱包装，即使只有几袋零食。如果遇到红酒这样的易碎品，玻璃瓶与纸盒外包装之间会装以气泡膜，装酒的纸盒和送货纸箱之间又会有一层填充物。
在送货速度方面，1号店目前在江浙沪的大部分地区能做到“白天下订单，第二天上班之前来按门铃”。
“我认为电子商务成功主要有三个要素：首先是品种，也就是要有消费者想要的东西；其次是价格；第三就是送货及时性。”于刚认为，“电子商务竞争到最后，其实是后台物流管理系统之间的竞争。在整个电子商务的产业链中起到关键作用的就是物流管理，一个强有力的物流管理体系不仅商业价值大，而且一旦建成其竞争门槛还很高。1号店用创新的技术平台和供应链管理系统直接连接优质的供应商和忠诚的消费群体，减少了中间环节，缩短了供应链，也减少了相应的成本。”
多元化收入
是低价的产品、有效的推广和内部管理、良好的配送体验，所有这些都需要以相应的成本作为支撑。虽然网上超市省去了很多场地和雇员的费用，但这不一定能弥补其他方面的高成本，毕竟超市中大部分商品的销售利润率较低。
那么1号店靠什么盈利？与传统超市一样，1号店的利润来源有前台毛利和后台毛利。前台毛利主要依靠产品的加价，后台毛利主要是厂家返点、上架费、促销费用等。
显然，两万多种商品和300万的月销售额（2009年7月的数据）确实无法与沃尔玛、家乐福等大卖场展开抗衡，而电子商务只有达到规模经济，和供应商谈判才能拿到最好的价钱。在进价和返点上吃了亏，但1号店却有独特的“电子”优势：为供应商提供更精准的营销服务。网上超市其实也同时是“很强大的网络媒体”，对于1号店来说，目前收入来源的一个重要组成部分正是营销、广告费。在1号店的网站上，为商家所作的网上宣传和直投广告(EDM)也在利润贡献中占有相当比例，这一部分收入相应地也可取代传统超市的上架费和海报费。
网上超市可以把用户的信息留在庞大的资料库中，通过短信、Email、DM等方式进行二次行销。更为重要的是，一旦用户在网上开始购买超市货品，其粘度会很高，一个星期下好几次单是正常现象，有了用户基数和转化率做基础，1号店就有了吸引大客户的能力。2009年帮蒙牛推广牧场奶时，1号店筛选出了其上海用户中所有购买过牛奶的客人，利用短信和邮件通知潜在消费者，并在其每张订单上都免费赠送1盒牧场奶，“几个小时就接触几万人，这样的客户关系管理方式天生属于互联网”。
目前，1号店的货架上已经出现了越来越多的高利润商品，总销量月增速在30%左右，2009年第三季度的业绩已经达到了2008年全年的水平。不过，尽管处于高速增长中，但1号店仍没有摆脱“烧钱”的阶段。虽然1号店强调他们的方向是改善用户体验而非降低成本，但目前无疑还缺乏规模经济效应，节省掉的场地、水电、人力成本和高效的运营是否能如愿帮其不再“烧钱”，仍然是个问号。
同时，由于条件限制，生鲜食品目前也只能通过第三方合作来提供。据了解，一号店正在与第三方谈冷链储藏和配送的合作以满足这方面的需求。
商品配送途中的防护也是目前1号店面临的一个瓶颈，现在于刚和刘峻岭正把它作为一个研究课题在攻破。
上海青浦6000平米的仓储中心仅仅只能满足江浙沪三地的需求，其他一线城市的仓储中心的建立是当务之急。“比如讲，液体物品依靠空运很麻烦，必须就近有仓储中心实现陆运。”1号店目前的计划是，将仓库开到北京和广州，向全国范围内扩展。未来它是成为全国人民的一种生活方式，还是重走网上超市的老路，尚需要时间来证明。不过在现在看来，它是最有可能的破题者。
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