提升教学领导力：教研员专业发展的重要命题，本文主要内容关键词为：命题论文,领导力论文,教研员论文,专业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
教育改革背景下，由于教研员自身专业水平的局限和教师群体专业实力的提升，使得教研员的工作面临前所未有的挑战，教研员专业发展问题成为教研员队伍建设的核心议题。笔者曾经担任一线教师15年，2006年至今担任学科教研员，并同时担任教研部门的管理者，既有作为教研员的体悟，又有作为管理者的思考。通过对东部某市H区的部分教研员、教育行政部门和教研部门的管理者、学校领导及一线教师进行问卷调查和深度访谈，笔者对提升教研员工作成效的策略，尤其是教研员的教学领导力进行了深入研究。 教师的专业成长阶段一般可以分为探索期、成熟期和创造期。休伯曼把教师职业生涯分为五个阶段，第一阶段1～3年，第二阶段4～6年，第三阶段7～25年，第四阶段26～33年，第五阶段34～40年。教研员绝大多数都是来自于教学一线的专家教师，一般在基层都有10年以上的教学经历。基于此，笔者把教研员的职业发展划分为三个阶段：新手阶段、成熟阶段和突破阶段。因为教研员入职时候的年龄、适应岗位的时间和专业成熟的时间因人而异，所以笔者在此不严格进行三个阶段的工作年限划分。在研究过程中，笔者对H区的所有教研员进行了关注，并在对自身反思和对教研员深入研究的基础上发现，在不同的发展阶段，教研员的教学领导力及其提升策略也各有侧重。 一、新手期：打造优秀课例，引领课堂教学 教研员要在教师中尽快树立专业权威，最有效的方法就是抓课堂教学。因此，新手期教研员教学领导力的着眼点在于引领课堂教学，即在听课评课的过程中发现问题，然后在打造优秀课例的过程中，统一教学理念，制订课程规范，从而大面积快速提升区域教学质量。优质课型可以解决很多教学实践中的问题，范式课例可以供教师模仿并在此基础上创新。教师（不仅是上课教师本人，还包括广大参与教师）在参与不同类型的评优课活动过程中，其教学能力都会得到提升。 很多教研员在和笔者交流时，表达了这样的心声：“我觉得仅靠教研员一所所学校、一个个教室地去听评课，解决的都是个性问题。因此，我必须带着团队一起研究。我要发动各学校各教研组，发挥所有教师的智慧，研讨出适合现在新趋势和我们区域的课型。只有这样，我们的教学理念才不会走样，也可以避免很多教师多走弯路，我们的教学质量才能得到保障。”这其实就是教研员希望通过打造精品课例，形成范式并加以区域推广，由此规范教学行为，确保教学质量。 教研员研讨和推广优质课型，并不是在课型确定后，简单地让教师们去模仿。因为如果教师们没有理念上的共识，没有亲身的体悟，那么即使有了课型，教师的模仿也会走样。因此，评优课的结果并不重要，重要的是过程。评优课的操作要把握以下几个原则：（1）公开、公平、公正；（2）与学校领导沟通，达成共识；（3）全员参与，自下而上层层选拔；（4）教研组长对课型质量把关；（5）评选结果由教研员与评委共同商讨；（6）倾区域教研力量，共同打造更高级别的评优课；（7）课例形成后大面积推广。 在操作评优课的过程中，教研员就如同一个总策划师、总导演，演员演得怎么样、作品怎么样、影响力怎么样，充分体现了成长中的教研员的教学领导力实施水平。教研员在评优课活动中的教学领导力发挥得好，可以进一步提升教研员的威信，为其下一步开展工作打好舆论和专业基础。反之，教研员的公信力就会大大下降，直接影响其以后开展工作的难易程度，更关乎教研员未来的自身成长和发展。 二、成熟期：培养教师梯队，引领学科团队的发展 在日常工作中，一些教研员往往会在事务性的工作中失去重心和方向，以至于只能头痛医头，脚痛医脚。很多教研员在规划学科的发展，以及队伍的建设等方面还需要加强。笔者在访谈学校负责人时，当问及“如何评价一个教研员的教学领导力”时，几乎每位学校负责人都讲到，“看这个教研员是不是能管住人，更关键的是看他能否引领一个团队”。教研员不能成为单打独斗的“狼”，而更应该形成以教研员为核心的“狮群”即团队。因此，成熟阶段的教研员，其教学领导力的着眼点应该是对学科团队进行梯队式培养，引领学科团队的发展。 1.让教研组长成为学科团队的灵魂 一个优秀的教研组长，应该人品好、善学习、教学水平高、教研能力和组织协调能力强。但是事实上，具有这样综合能力的人才并不多。教研员要想提升教师教学水平，一定要注意发挥教研组长的专业引领作用。什么样的教师才能做好教研组长？笔者认为，这要根据学校的发展阶段和教研组的人员构成情况来综合考虑。 有教研员告诉笔者：“当我把教研工作理顺之后，我花了较多的精力去了解人，首先是了解教研组长。一般来说，我会尽量发挥他们的优势。对于新提拔的教研组长，我会针对其不足之处及时提供支持和帮助。如果有的教师不适合做教研组长，那么我也会和学校沟通，给学校提一些建议。很多学校在确定教研组长的时候也会征求我的意见。还有学校负责人对我说，我们要找一个能把你的教研理念转化为实践生产力的教研组长。”可见，教研组长是教研员开展工作的第一执行者，也应该是教研员着力培养的第一梯队。 2.让备课组长成为教学质量的把控者 备课组长往往决定了一个年级教学质量的水平。一个出色的备课组长，既要有符合当下发展趋势的教学理念，还要身体力行、亲身实践，乐于奉献与共享，此外，他还要有号召力，能够带领团队一起行动。 “有一次，我和一位青年教师谈话，让他多听老教师的课，尤其是备课组长的课。这位青年教师告诉我，他们都不太欢迎我们青年教师去听课啊。我再具体了解后，发现确实是这样的状况。同时备课组长还告诉我，集体备课时，她分配下去的备课任务有的教师不认真完成，工作很难开展。于是，我及时召开了会议，分别对几位青年教师、备课组长和其他教师提出要求，布置任务，要求大家去听课，并明确提出，备课组长身先示范，为的是整个备课组的目标一致性，那就是全年级共同发展……”一位教研员在和笔者交流备课组建设时这样说。在这个过程中，教研员没有提出明确的条条框框或者制度规范，但是通过委婉的方式给了老师们明确的任务和压力。事实证明这种方式是有效的，“经过一段时间以后再去调研，我发现这个备课组的运作非常正常。”在遇到问题时，教研员的引导很重要。 3.让老教师扬长避短、各尽所能 团队中所谓的老教师，既有真正发挥带头和辐射作用的骨干教师，也有一些只能管好自己班级甚至管自己班级都有点困难的基本过关教师，还有一些教学能力不过关的老教师。有的老教师虽然教学水平一般，但是资历很深，又有点故步自封，对于这样的老教师，如果实事求是地去评价他们，他们可能会不接受、不合作，甚至有逆反心理；如果违反事实地肯定他们，那么团队中就没有了教学的是非观。因此，最好的办法是暂时不去关注他们，等周围的教师发展了，他们自然也会逐步提升。 “对于一些专业水平一般的老教师，我首先会尊重他们，但是在很多重要的具有专业导向性的场合，我坚决不会因为其所谓的权威而邀请其做评委，或者进行引导式讲话，我会以不经意的方式进行话语权的调整，逐渐地，我分管的部分的专业性越来越正向，教师们也越来越明确发展方向了。我经常对青年教师说，务必辩证地去听每位教师的课，尤其是老教师的课，还要去吃‘粗粮’，听各个教师的课，要博采众长，同时要保持自我的优势。”对于这样的做法，笔者也很认同。 4.对中青年教师进行重点关注和分类引领 中青年教师的专业水平，决定着整个教研组的实力。因此，他们应该是教研员引领的关键群体。一般教研组内都会有几个能挑大梁的中青年教师，但是这样的人群基数往往不够，所以要重点发展中青年教师，特别是要培养一批优秀青年教师。教研员一致认为，评优课最能发现优秀青年教师。 有教研员告诉笔者：“学校的持续发展必须依靠中青年教师，因此我便加快速度有目标地培养一些人。在评优课设置参赛选手时，我会根据学校的发展需求进行调整，包括奖项设置都有所倾斜与侧重。比如：我会分析各个学校的骨干教师结构，根据培养需求，跟学校商定评优课参赛选手；在开展评优课活动时，我特意设置了两组比赛教师，一组是30～40岁之间的，一组是30岁以下的，使这两个年龄段的教师能够各展优势。” 三、突破期：倡导正向学科氛围，建立和谐教研文化 教研员工作到近十年的时候，往往会出现一种瓶颈和高原现象。突破期的教研员在工作中已经游刃有余，但是他们会经常反思，甚至出现迷茫和困惑，感觉缺少新的发展活力。为了带领整个团队向更高的方向攀登，这个时期的教研员会有意识地在工作中渗透文化建设的内容，其教学领导力体现在建立正向的学科氛围，即一种高度敬业、和谐、研究、学习、创新且富有活力的氛围。 1.建立正向价值观 教研员的身正示范，比太多的说教、规则和规章制度有用得多。无论是教研员在公开场合的言论，还是其私下交流时的态度，都反映了教研员自身的特质与内涵，其价值观、处事的原则和待人接物的方式，都是通过其语言和行为得到体现的。教研员要倡导引领一种正向氛围，同时还要关注细节，形成独特的教研文化。 2.树立团队中的榜样 教研员在工作中要倡导先进与典型，让教师在典型人物身上寻找优秀特质，从而去反思、去行动、去调整，最终得到提高。作为引领者，教研员要有一双慧眼，要对基层教师的个人特质甚至组织内的人际关系都了如指掌，唯有如此，教研员树立的典型才有针对性和说服力。一个教研团队的发展，需要有一批能够与团队成员和谐相处的，会上课、善学习、爱科研的教师。每一位优秀教师都会具有一些优秀品质，他们应该是团队中的榜样。教研员要立好榜样，用好榜样，从而引导团队向自己期待的目标迈进。 3.建设有效的运行机制 一个智慧、高明的教研员，是一个会借力的学科管理者。学校的发展、学科的发展和教师自身的专业发展必须保持高度一致，唯其如此，教研员才能为教师和学校管理者构建一个理想的发展愿景，才能得到学校领导和基层教师的大力支持，最终达成学科发展的目标。教研员在发展学科、培养教师的时候一定要有规划和计划，要了解每个教师的专业家底和职业精神，要本着与学校共发展的出发点，与学校领导进行沟通交流，也可以把团队发展的规划甚至过程性管理的思路与教研组长和分管教学的领导分享。这样，教研员的学科发展方向才能与学校发展方向同步，在具体开展工作时，才会得到基层学校的高度配合；与此同时，教研员的学科发展目标才会被教师高度认可，教研员倡导的教研氛围才有可能逐步形成。