战略实施与企业绩效：项目管理机制的中介效应_差异化战略论文

战略实施与企业绩效：项目管理机制的中介效应，本文主要内容关键词为：绩效论文,管理机制论文,效应论文,中介论文,战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。

引言

在战略管理领域，现有研究对战略的制定给予了非常多的关注，但对战略的实施着墨甚少。Hrebiniak发现，对于诸如AT&T、强生、摩托罗拉和杜邦等众多著名的全球性公司而言，最难的不是战略制定而是战略实施。[1]Joyce等人的一份研究报告显示，除了其它因素之外，实施战略的能力与企业的成功具有非常强的正相关关系。①Wernerfelt认为，相对于战略的制定，战略的实施在战略管理理论中尤为值得关注。[2]现在，这一问题逐渐引起了关注。实践界逐渐尝试从项目管理的角度来解决这一问题。有关项目管理的一些研究表明，由于竞争环境日趋激烈，许多组织常把战略视作由一组项目构成的计划，[3]基于项目的组织(Project-based Organization,PBO)也越来越普遍，[4]通过项目来实施战略(Implementing Strategy through Projects)的方式已成为许多企业应对动态环境的重要选择。[5,6]Turner指出，在动态环境下，由于企业活动项目化、项目管理的自身优势等原因，项目管理机制可以成为很好的战略实施方式[1]。

关于项目管理机制成为战略实施方式这一主题，将涉及战略、项目管理机制与企业绩效三个变量。现有研究主要考察它们之间的两两关系，即战略与项目管理机制的关系、战略与企业绩效的关系、项目管理机制与企业绩效的关系，但没有将战略、项目管理机制与企业绩效的关系作为一个整体进行研究，还未明确战略是如何通过影响项目管理机制从而影响企业绩效的。基于此，本研究选取“项目管理办公室”、“项目群管理”、“阶段门审查”等项目管理机制作为中介变量，把战略、项目管理机制与企业绩效纳入一个统一的分析框架，将项目管理机制视为战略实施的方式，并以济南市的企业作为样本对这一框架进行了实证分析。

一、理论框架与研究假设

本文主要考虑“项目管理办公室”、“项目群管理”和“阶段门审查”这三个项目管理机制在低成本和差异化这两类业务战略与企业绩效关系中的中介作用。Turner认为，项目群管理可以比实施单个项目实现更高层次的战略目标。[7,8]Morris和Jamieson认为，“阶段门审查(Gate Review)”保证在项目管理过程的所有阶段(Stages)，战略均处于项目团队的管理中。[9]Thiry和Deguire除了肯定项目群管理有助于对业务战略进行整合、从而利于战略实施之外，还提出组织可以通过项目群管理办公室(PMO)的治理，将战略意图落实到项目和将项目实际情况回馈到组织层级从而重新塑造企业战略。[10]因此，本文选定项目管理办公室(Project Management Office,PMO)、项目群管理(Programme Management,PgM)、②阶段门审查(Gate Review,GR)等三个项目管理机制作为中介变量。

1.项目管理机制与绩效

(1)PMO与绩效

PMO也常被称为项目办公室、项目支持办公室、项目群管理办公室、项目管理中心等。美国项目管理协会(PMI)认为，PMO是为创造和监督整个管理系统而负责的组织元素，这个管理系统为有效实施项目管理行为和最大程度达到组织目标而存在。PMO在组织内部将实践、过程、运作形式标准化，使其统一、可重复，从而提高项目成功率。[11]同时它是组织提高项目分析、设计、管理、检查等方面能力的关键资源。[12]所以，PMO能够通过协助项目团队运用项目管理原则、方法、工具和技术而实现企业的业务战略目标。Schmidt和Preuschoff[13]在全球范围的调查也证明，PMO的存在与企业绩效存在正相关关系。由此，本文提出：

假设1.1：PMO与企业绩效存在正相关关系

(2)PgM与绩效

Lycett认为，项目群管理通过对一组相关的项目进行集成(Integration)和管理(Management)而实现一定利益，而当对单个项目采取独立的项目管理时，这一利益将无法实现。[14]英国政府商务部(OGC)也认为，项目群管理提供的框架有助于通过对资源的整合和各种竞争性需求的协调而提升企业的绩效水平。[15]Wijnen等人指出，项目群是一系列项目的组合，这些项目以目标为导向，在有限的资源约束条件下进行。项目群管理可以帮助企业集中所有的力量，通过项目群管理，企业有可能将相互矛盾的目标统一在一个项目群中，从而达到更好的绩效水平。[16]由此，本文提出：

假设1.2：PgM与企业绩效存在正相关关系

(3)GR与绩效

阶段门审查(GR)也被称为阶段审查、门审查等，是指当项目进行到某个关键环节时，或者当项目遇到内外环境的重大变化时，对项目进行的计划内或者计划外的审查，以便适当地调整或中止该项目。[9]计划内阶段门审查指企业已经事先规划的审查，例如企业在项目可行性研究、设计等重要工作完成，即将进入下一阶段如投产时，对项目进行的审查；计划外阶段门审查指在企业原定计划之外，由于外部环境的变动而被迫进行的审查，例如“国六条”出台后房地产公司对项目进行相应的战略调整等。因此，GR可以在关键时刻对项目的战略适应性做出判断，在一定程度上减少不必要的项目支出，甚至删除与战略无关的项目，从而大幅度降低成本，提高企业绩效。[9]Cooper、Kleinschmidt和Anderson认为，阶段门审查有利于新产品的成功，从而可以给企业带来更高的绩效水平。[17,18]由此，本文提出：

假设1.3：GR与企业绩效存在正相关关系

2.战略与项目管理机制

Hrebiniak认为，战略实施工作的成功要求开发出一定的技能、资源或能力。[19]Snow和Hrebiniak指出，那些开发出了与所选定的战略相一致的能力的公司，其业绩表现要好于那些没有做到这一点的公司。[19]而以PMO、PgM、GR为代表的项目管理机制本质上就是资源和能力，不同的战略类型将对资源能力进行选择以反映和响应战略的需要。[1]Milosevic等指出，不同的竞争战略驱动不同的项目管理要素，业务战略需要适合的项目管理机制来实施，以实现战略目标。[20]本文认为，业务战略的确定有助于对项目管理机制的选择并对其产生强化作用，从而影响企业绩效水平。

(1)低成本战略与项目管理机制

低成本战略追求的是大批量、标准化和不断重复的工作，[1]因为只有这样，才能实现作为低成本战略基础的规模经济和范围经济，这种战略将影响对不同项目管理机制的选择。

①低成本战略与PMO

Dai等人经过全面调查，发现PMO具有以下功能：开发和维护项目管理标准和方法、项目历史文档管理、提供项目行政支持、提供人力资源协助、提供项目管理咨询和指导、提供或安排项目管理培训。[21]从PMO的这些功能与低成本战略对组织的要求来看，我们认为低成本战略的组织会为PMO的存在提供更多的营养，使PMO的功能更好地培育和发展，因为PMO可以很好地满足低成本下技术累积、集权和程序性的要求，从而反过来更好地支持组织低成本战略的发展，达到更好的企业绩效。由此，本文提出：

假设2.1：低成本战略与PMO存在正相关关系

②低成本战略与PgM

低成本战略的首要任务是降低成本。而我们知道，项目群管理往往是自上而下的，也就是说，项目群通常先确定群的目标，再将目标分解为单个项目。[16]由于在同一个目标之下可以对资源进行统筹利用，所以项目群管理有降低成本方面的优势，这符合低成本战略组织的需求。所以，低成本战略组织会为项目群管理提供更好的平台，会为项目群管理降低成本的需要提供管理支持（比如，项目群管理中与降低成本有关的举措将大大得到组织支持）。从而更有利于企业绩效。由此，本文提出：

假设2.2：低成本战略与PgM存在正相关关系

③低成本战略与GR

GR在关键时刻对项目的战略适应性做出判断，减少不必要的项目支出，甚至删除与战略无关的项目，从而大幅降低成本。[9]但是，GR需要耗费时间和精力，每一次GR都是一次回顾和审查，涉及人员众多，多次的反馈回复导致成本上升、速度降低。考虑到低成本战略在大多数情况下是标准的、规模经济的，[1]对于GR的需求相对较弱，从而本文认为低成本战略与GR存在负的相关关系。由此，本文提出：

假设2.3：低成本战略与GR存在负相关关系

(2)差异化战略与项目管理机制

差异化战略要求组织能够灵活决策、保证质量、追求速度、关心顾客。[1]

①差异化战略与PMO

虽然过多地依赖项目历史文档和历史标准方法将对灵活决策、创意形成某种阻碍，但是，PMO的标准化功能为灵活决策提供了基础；并且，作为项目管理的核心机构，PMO可以将项目管理质量、速度控制的完善机制充分发挥，从而很好地保证质量、速度——这些都是差异化战略的核心。同时，差异化战略将强化PMO功能中质量控制、速度控制的部分，从而使PMO更好地帮助实施差异化战略。由此，本文提出：

假设2.4：差异化战略与PMO存在正相关关系

②差异化战略与PgM

差异化战略通常要求采用目的型管理机制，依据产品类型、地区区域或顾客的分布，来关注顾客、地理区域或产品类型[1]——先确定差异化目标、再进行组织部署与统筹安排。而项目群是在预期结果的引导下，实施业务战略、方针、举措或大规模变化的工作框架。[1]所以，二者在思路上是一致的。当组织确定差异化战略，将强化项目群管理对差异化目标的选择，比如，选择以产品进入时机为差异化的战略，将影响项目群管理中研发队伍的设置。由此，本文提出：

假设2.5：差异化战略与PgM存在正相关关系

③差异化战略与GR

GR对差异化战略有着支持作用，原因有以下三点：

首先，GR对质量起到制度上的保证作用，而质量往往是差异化战略的核心。常规GR是一套审查系统，经常组织专家组成员按照特定程序行事，对于不符合质量的阶段产品，GR将“关上门(Gate)”，使它没有往下继续流转的可能。常规GR利于制定质量保证计划、保证产品质量。

其次，GR对顾客需求变动的关注有助于差异化战略的实现。从GR的概念来看，GR除了常规的、计划内的形式之外，还有计划外、因环境的重大变化而启动的形式，而对于追求利润的现代企业来说，利润的源头——顾客的需求或者要求的变化显然是一个重大的环境变动。所以，GR常常能够体现顾客的要求，这符合了差异化战略下对顾客的关注。

最后，GR通过对研发活动的控制支持差异化战略。对于注重研发活动的差异化战略企业来说，GR对研发活动起着重要的把关作用。围绕战略目标，以GR对研发活动进行控制，才能保证研发产品适合市场需求，从而保证差异化。GR对于保证研发设计的有效性、独特性有着难以替代的作用。由此，本文提出：

假设2.6：差异化战略与GR存在正相关关系

3.战略与绩效

Parnell等、[22]Wright等、[23]Kumar等、[24]Miller等[25]对差异化战略、低成本战略的实施绩效予以实证检验。通过不同国家、行业的研究，对差异化和低成本战略与绩效之间的相关关系得出了各自的结论。研究认为，差异化战略、低成本战略均可能导向正的绩效。由此，本文提出

假设3.1：低成本战略与企业绩效正相关

假设3.2：差异化战略与企业绩效正相关

4.综合模型

如上所述，就战略—绩效、战略—项目管理机制、项目管理机制—绩效这三对关系分别已经有学者进行了不同程度的研究。[1,9,11-25]但是，只研究它们之间的两两关系，并不能揭示项目管理机制作为战略实施方式的效果，为此，作者试图通过构建“战略—项目管理机制—绩效”模型对此进行验证。

如图1所示，在上文所作假设的基础上，我们可以进一步假设，差异化战略和低成本战略通过影响PMO、PgM、GR等项目管理机制，进而影响企业绩效。模型假定项目管理机制能够作为战略实施的新方式。在方法上，选用中介效应来进行诠释，中介变量代表一种机制，自变量通过它影响因变量。[26]由此，我们得到假设m1到假设m6：

假设m1：PMO是低成本战略和企业绩效的中介变量，低成本战略通过影响PMO，进而影响企业绩效

假设m2：PgM是低成本战略和企业绩效的中介变量，低成本战略通过影响PgM，进而影响企业绩效

假设m3：GR不能作为低成本战略和企业绩效间的中介变量

假设m4：PMO是差异化战略和企业绩效的中介变量，差异化战略通过影响PMO，进而影响企业绩效

假设m5：PgM是差异化战略和企业绩效的中介变量，差异化战略通过影响PgM，进而影响企业绩效

假设m6：GR是差异化战略和企业绩效的中介变量，差异化战略通过影响GR，进而影响企业绩效

图1 战略—项目管理机制—绩效模型及研究假设

二、研究方法

1.样本

我们于2007年5月开始发放正式问卷，共发放调查问卷150份，调查对象是济南市的企业高层管理人员，回收122份，剔除信息不完整的问卷，得到有效问卷94份，③总回收率为62.7%。本调查所涉及行业包括金融、服务、化工、建筑、制造等。考虑到被试人员行业分布广泛，而不同行业的竞争激烈程度各有不同，所以对于竞争激烈程度也进行了调查，调查结果显示，认为本公司所在行业竞争非常激烈的占34%、比较激烈的占41%、一般的占18%、微弱竞争的占3%、几乎没有竞争为4%。可见75%的企业所处竞争环境比较激烈或者很激烈，这也反映了当前企业的基本竞争情况。

2.变量测量

(1)战略类型

战略类型采用较为成熟的测度方式，[27]通过询问企业是否“经常开发新产品／服务，产品／服务具有独特性，提供更多、更广的产品／服务种类，经常进行市场研究、寻求新的产品／服务机会，产品／服务成本低于竞争对手，产品／服务及生产过程利于降低成本，经常提高产品／服务及设备的利用率，经常进行成本分析，常为控制成本而改进设备或辅助性服务”等九个问题，识别企业的低成本和差异化的程度。因子分析显示九个问题可以分成两个层面，分别可以命名为差异化和低成本战略。Cronbach α系数分别为0.8703和0.8863，显示良好的一致性。

(2)项目管理机制

关于“项目管理机制的存在”没有现成的度量量表，除了PMO可以部分参考Dai的量表之外，[21]GR、PgM的量表为本文作者根据有关定义和文献原创编制，并经与导师、业界专家、同学等讨论、广泛征求意见拟定。从逻辑思路上来看，三部分量表各自从企业对其重要性的认识、企业针对其做了什么、执行的结果三方面进行编制。

经信效度分析，因子分析显示各层面一维性较好，Cronbach α系数为0.7319～0.8267，显示量表具有较好的一致性。[28]此部分潜变量和测量指标见表1。

(3)企业绩效

企业绩效参考Robins等和Venkatraman等的量表，是由四个测量项目ROA、ROS、市场份额、销售增长率组成的一阶潜在变量。[29,30]因子分析显示，该层面四个项目仅提取一个因子，Cronbach α系数为0.8698，显示了比较高的信度。

三、检验结果与分析

1.变量的相关性

变量的相关系数见表2。其中，x1代表低成本战略，x2为差异化战略，w1代表PMO，w2为PgM，而GR以w3表示，绩效表示为y。分析结果显示，各变量之间存在较强的相关关系。由于变量相关系数的显著性受到其它因素包括中介变量的影响，需要更深入的分析。

2.中介效应检验

为了使中介效应检验的第一类错误率和第二类错误率都比较小，既可以检验部分中介效应，又可以检验完全中介效应，温忠麟在Baron和Kenny等人提出的学说基础上，提出一个关于中介效应的综合检验方法。26,31]按照这个检验程序，我们对以上假设做了分析验证。

(1)“低成本战略—PMO—绩效”中介效应分析

中介变量PMO(w1)对低成本战略(x1)和绩效(y)的中介效应检验如下。其中的结果是标准化解，用小写字母代表相应变量的标准化变量，下同。

由于系数a、b、c都显著，而c'不显著，根据上述检验规则，本模型的完全中介效应显著。

该模型采用AMOS软件验证，从拟合系数来看，模型拟合得较好：[32]CHI/df=1.605,RMR=0.077,NFI=0.856,IFI=0.940,CFI=0.938,RMSEA=0.081,TLI=0.920。所以，假设m1得到了支持，这就说明PMO可以作为低成本战略的实施机制，低成本战略通过影响PMO进而影响企业绩效。低成本战略企业可以对PMO有一定的政策倾斜，而完全中介效应表明低成本战略可以完全通过PMO进行实施，这与PMO作为一个标准化管理的核心机构的位置是吻合的。

(2)“低成本战略—PgM—绩效”中介效应分析

中介变量PgM(w2)对低成本战略(x1)和绩效(y)的中介效应检验如下：

由于涉及到参数的乘积的分布，z可能与标准正态分布有较大的出入，所以显著性水平0.05对应的临界值是0.97。[26]这里z＞0.97，所以，中介效应显著。中介效应占总效应的比例为a×b/c=0.138×0.356/0.355=13.8%。[26]

从拟合系数来看，模型拟合较好：CHI/df=1.641，RMR=0.075，NFI=0.812，IFI=0.917，CFI=0.914，RMSEA=0.083，TLI=0.895。故假设m2得到支持，这说明PgM可以作为低成本战略的实施机制，后者通过影响PgM进而影响企业绩效。

(3)“低成本战略—GR—绩效”中介效应分析

中介变量GR(w3)对低成本战略(x1)和绩效(y)的中介效应检验如下：

从拟合系数来看，模型拟合较好：CHI/df=1.831,RMR=0.066,NFI=0.839,IFI=0.920,CFI=0.918,RMSEA=0.095,TLI=O.896。假设m3未得到支持，这就说明GR也可以作为低成本战略的实施机制，低成本战略通过影响GR进而影响企业绩效。可见，选择正确的项目进行实施、删除与战略无关的项目，所降低的成本超过GR本身所耗费的成本。从而从总体上来看，GR可以作为低成本战略实施的一个途径。

(4)“差异化战略—PMO—绩效”中介效应分析

中介变量PMO(w1)对差异化战略(x2)和绩效(y)的中介效应检验如下：

故z=1.326＞0.97，所以，中介效应显著。中介效应占总效应的比例为a×b/c=0.131×0.892/0.316=37.0%。

从拟合系数来看，模型拟合较好：CHI/df=1.317，RMR=0.087，NFI=0.898，IFI=0.973，CFI=0.973，RMSEA=0.058，TLI=0.961。所以，假设m4得到了支持，这就说明PMO可以作为差异化战略的实施机制，差异化战略通过影响PMO进而影响企业绩效。不过，比起对低成本战略的完全中介作用，PMO对差异化战略只是部分中介作用。说明差异化战略还需要PMO之外的其它实施机制作为补充才可能得以完全落实。

(5)“差异化战略—PgM—绩效”中介效应分析

中介变量PgM(w2)对差异化战略(x2)和绩效(y)的中介效应检验如下：

故z=0.444＜0.97，所以中介效应不显著，假设m5没有获得支持。这说明PgM不能作为差异化战略的实施机制。我们推测，这可能是因为PgM作为传统的项目管理机制，长期以来被简单化地视为项目管理的延伸，[33]在实践中更多地适应了项目管理中对于“怎么做”的控制，从而更有利于降低成本而不是差异化。

(6)“差异化战略—GR—绩效”中介效应分析

中介变量GR(w3)对差异化战略(x2)和绩效(y)的中介效应检验如表8所示。

假设m6未获支持，说明GR不能作为差异化战略的实施机制。同PgM一样，GR更多地被作为降低成本的手段，[34]而尚未成为差异化的手段，尽管GR本身有很适合促进差异化的一面。

3.直接效应检验

直接效应检验结果显示：第一，PMO、PgM、GR均与企业绩效存在正相关关系，这说明假设1.1、假设1.2、假设1.3得到了支持。这证明这些项目机制本身对企业绩效有直接作用。第二，假设2.1获得支持。低成本战略与PMO存在正相关关系。这符合我们在研究假设中的论述，PMO的性质与低成本战略有很多契合的地方，从而可以互相支持。但是，假设2.2未获得支持。低成本战略与PgM的相关关系不显著，这与我们假设存在很大差异，原因殊难解释。我们拟在后续研究中对此关系做进一步的探讨，并以更大的样本对此进行验证。假设2.3也未获得支持，低成本战略与GR存在正相关关系。比起GR消耗的成本，GR降低成本的一面在样本中更为突出，从而能够支持低成本战略。第三，假设2.4-2.6均未获得支持。差异化战略与PMO、PgM、GR相关关系为正，但均不显著。原因可能是由于项目管理机制是基于传统的项目管理规则发展而来的，而传统的项目管理规则更为注重标准化、规模化，从而导致差异化战略与项目管理机制的相关关系不显著。第四，假设3.1、假设3.2获得支持，低成本战略与差异化战略与企业绩效均存在正相关关系，与相关学者的研究相吻合。

四、结论与讨论

本研究在项目管理理论和战略管理理论的基础上，探讨了PMO、PgM、GR等项目管理机制在业务战略和企业绩效之间的中介效应，研究结果如下：

首先，通过实证检验证明了项目管理机制的确可以在不同程度上成为业务战略的实施方式。PMO、PgM、GR等项目管理机制对低成本战略和企业绩效之间的关系起着显著的中介作用，而PMO是差异化战略和绩效的中介变量，从而可以成为业务战略实施的途径。所以，对企业而言，有必要发展项目管理机制，从而帮助实施业务战略。

其次，研究结果显示了低成本战略、差异化战略与项目管理机制关系的不同：(1)低成本战略与项目管理机制的关系多为显著的正相关，而差异化战略与其关系均不显著；(2)当三个项目管理机制对“低成本战略—企业绩效”的中介作用均显著时，PgM、GR对“差异化—绩效”的中介效应并不显著；(3)PMO对“低成本战略—企业绩效”起到完全中介作用而对“差异化战略—企业绩效”仅是部分中介作用。这三点对比说明了这些企业在当前所采用的项目管理机制更多的与低成本战略相契合，低成本战略更多地选择、影响了项目管理机制。当前，比起差异化战略企业，低成本战略的企业将更能借鉴项目管理机制的战略实施作用。

上述结论表明，项目管理机制并不是与任何业务战略都正相关，也并不是在任何战略和绩效之间都能起到中介作用。我们认为，其原因主要有两个方面：

第一，现有的项目管理方法需要进一步发展。企业现有的项目管理机制较多的支持标准化、同质化的生产方式，它相对不利于差异化战略的实施，且相对不为差异化战略所采用。这与Keegan和Turner的观点是一致的，[35]即传统的项目管理方法压制了创新。现实中常发现项目管理实践仍然处于初级阶段，未随着社会需求的发展而发展，项目管理机制的功能亟待理论界和企业界的拓展。

第二，当前，组织对项目管理方法的影响和取舍存在问题。实证结果表明，在样本企业中，实施差异化战略的组织对项目管理机制的影响并不显著，从而也就难以通过项目管理机制来实施。Thiry和Deguire也指出，由于传统的组织方法是以稳定、常规和秩序为主，因而，在把项目管理塞进组织这个铁笼的过程中，项目管理以灵活性、动态性为主的特性丢失了，对管理的贡献被大幅度缩减。[10]

基于项目管理机制的研究为战略实施找到了一个新的方向，这一领域的探索对于企业业务战略的执行有着重要的理论和实践意义。但是，当前项目管理领域与一般管理领域缺乏对话。[10]战略管理领域有必要更多地考虑项目管理的实施方法，而项目管理方法，有必要更多地以战略作为参照物。

本研究的贡献主要有两方面：首先，把战略、项目管理机制与企业绩效作为一个整体，提出了一个综合模型并进行了实证研究，研究结果表明，项目管理机制在不同程度上可以成为业务战略实施的方式。这补充了国内外学术界在该领域的研究，一定程度上深化了战略管理理论和项目管理理论。其次，通过文献阅读、专家访谈并反复修改，形成了原创量表，并对其进行了实证检验，为本领域的进一步研究奠定了基础。

本项研究提出了一些创新的学术观点，但也存在局限，研究仅以济南市企业作为样本来源，使本文的结论能否推广有待进一步研究。此外，本文的有效样本只有94个，虽然测量指标的信度和数量满足有关学者对小样本数据处理的建议，但仍可能影响结论的一般性。后续研究可以跨地区、扩大样本以检验中介效应的普适性。

注释：

①Joyce et al.What Really Works,Harper Business,2003，转引自赫雷比尼亚克，2006,P4。

②文献中常有项目群管理与项目组合管理两种提法。鉴于现有研究对二者的概念多有重合，为了研究的方便，本文对二者不予区分。这一点，在程铁信等人发表于《管理评论》2004年第2期的文章《项目管理发展评述》中也得到了支持。

③根据侯杰泰等人(2004)的有关研究，采用结构方程模型样本容量至少要求100至200个。本文是系列研究的阶段性成果，阶段研究数据较少。Marsh和Hau(1999)对小样本数据处理的建议是：如果样本很小，应当用更多高信度的题目；每个因子应当最少含4至5个指标，指标越多越好。如文中所示，本文数据满足学者的建议。后续的深入研究对样本做了扩展，研究结果表明结果较为稳健。

战略实施与企业绩效：项目管理机制的中介效应_差异化战略论文

猜你喜欢