海尔电脑的“翻身术”，本文主要内容关键词为：海尔电脑论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
4月17—18日，以“多重动力，携手创新”为主题的英特尔2007年首场信息技术峰会（Intel Developer Forum,IDF）在北京国际会议中心举行。自1997年在美国旧金山首次举办以来，每年的IDF都代表了最新的产业趋势及技术。
这是英特尔第一次将年度首场IDF选在美国之外举行，吸引了几乎所有国内PC厂商参加，但在时尚热闹的展台背后，厂商的心境却大不相同。对于只有短短20年历史的中国PC制造业，这个全新的世界充满着机会，发展迅速；同时满布陷阱，让他们如履薄冰。近年来鱼贯涌入的国内家电厂商对此或许感受更深。
“不是暂时，是确定不做了。”4月18日，刚参加完IDF峰会的夏新电子总裁李晓忠瞪大眼睛对记者说，夏新决定放弃笔记本电脑自主品牌，未来仅仅给其他企业做一些ODM代工维持生存。
夏新IT业的策略变化让许多人深感吃惊。就在2006年，李晓忠还宣布夏新掌握了笔记本电脑的众多核心技术，准备投入巨资，希望能够将笔记本电脑打造成与液晶电视、手机相并列的三大业务之一。
“我们发现，笔记本自主品牌推广还有漫长的路要走，退一步，路会更宽一些。”李晓忠一边说，一边欣赏自己手中的手机，表示这才是夏新今后的重点。
李晓忠多次带领夏新力挽狂澜，除非确实看不到希望，他不会轻易舍弃。事实上，夏新的急进急退，正凸显出家电业向IT业渗透的困难所在——不仅品牌难以形成竞争力，而且不能将家电业熟悉的竞争策略直接复制到PC。
而身为海尔集团计算机本部本部长，高以成也专程从青岛赶到北京。高以成表示，他希望看到这个行业里最前沿的技术和最有竞争力的产品，以此认清IT业的未来方向。当然，为了展示实力，海尔电脑不仅申请成为这次峰会的金牌赞助商，而且把全线产品搬到了现场。
事实上，他也许已经找到了家电企业进军IT业的窍门。两年来，海尔一直在开发销售渠道，确立了与英特尔紧密的战略合作关系，并启动商用电脑和农村电脑。与过去处于边缘的状态大不相同，海尔电脑迅速完成了从非主流到主流的“变身”。
两年之前，高以成在商界还是个名不见经传的“小人物”，现在随着海尔电脑的快速崛起，这位36岁的年轻人已经成为IT界的一颗新星。
过去，同行提到海尔电脑仅仅会说一句“just so so”，在他们看来，家电巨头海尔集团涉足PC也许只是浅尝辄止，海尔电脑的市场表现当时也多少验证了他们的想法。
现在许多人开始更正这种想法。2006年第二季度，海尔家用笔记本进入行业前两名；第四季度，海尔笔记本商用与家用系列相加，市场份额在本土竞争者中已经超越诸多传统PC品牌，仅次于联想。
这是一个让其他家电企业眼热的成绩。毕竟，从手机到PC，国内家电厂商以多元化为目的进入新领域大都败多胜少，无论长虹、创维还是TCL，都曾在电脑方面做过艰苦并最终绝望的尝试。
寻找优势
海尔总裁张瑞敏曾说过，他一生有两次睡不着觉：其一是1992年小平南巡之后，其二是1989年全国冰箱降价。但不知近几年来，每天面对电脑，有没有令他失眠，1998年海尔正式宣布进入IT行业，直到2005年，PC带给海尔的只有噩梦。其中的2001年底，海尔集团曾决定放弃电脑制造；2002年3月，海尔3C连锁有限公司被注销。有估计说，那几年海尔电脑累计亏损过亿元。
实际上，这个阶段，海尔在PC上的运营思路基本上是复制家电模式，但这两种产品当时的用途差异巨大，营销方式更有着很大区别：PC市场要求的反应速度更快。而当时的海尔PC业务仍然由海尔工贸系统主持，共享家电渠道。
2003年，不死心的海尔再次进入PC业。吸取了教训的海尔不再独自操盘，而是与台湾IT代工企业宝成集团合资成立上海海成信息技术有限公司，双方各占股50％，利用宝成上游产业资源优势和海尔的品牌效应，共同发展PC业务。原海尔计算机事业部全部并入上海海成。
但不知出于什么原因，上海海成弃用了“海尔”品牌，而“海成”电脑市场反应平平。好在合资双方很快意识到了错误，2005年，海尔向合资公司追加了2000万美金的投入，控制了合资公司51％的股份。海尔与宝成各专其长，海尔团队操盘营销，宝成则负责产品制造，海尔电脑重现江湖。
也就是在这时，高以成接任海尔集团计算机本部本部长，当时他面临着与李晓忠几乎同样的处境——需要一颗炮弹把品牌推出去。海尔电脑计算机本部营销总监周兆林告诉记者，海尔电脑拥有的一个最重要资源就是海尔集团的渠道和品牌，但之前利用得并不充分。
在那之前，高以成的职务是海尔集团商流推进本部的本部长，主管海尔全系列产品的国内营销和集团品牌推广工作，对海尔在国内外的渠道策略了如指掌。显然，让他掌舵PC，就是希望首先在渠道方面取得突破。
“做家电的都是从炮灰里爬出来的，家电企业是竞争最残酷的，价格战、规模战、价值战都打了多少年。”周兆林告诉记者，海尔让高以成担纲PC业务，意味着海尔集团高层有了一个新的发展思路，按照IT的操作方式进入IT，肯定离别人越来越远，而完全照搬海尔的家电模式也会失败，海尔希望把两个元素结合起来。
众所周知，联想、方正等传统的国内IT厂商也都有着极强的渠道实力，但联想的传统优势集中在IT卖场。高以成上任以后，立即着手改造全国1300家海尔直营渠道，这些渠道可深入五六级城市，通过让这些渠道具备销售PC的能力，海尔电脑拥有了强大的渠道资源。与此同时，海尔电脑利用集团与国美、苏宁、大中形成的深入合作关系，顺利进入庞大的连锁3C渠道。
但是说服专业的IT渠道接受屡战屡败的海尔就困难得多了。海尔移动计算机事业部总经理方纯松举了一个海尔电脑进入恒昌的故事。
IT零售企业恒昌是圈内的“老大哥”，在全国拥有零售店面近50家，是高端IT渠道，基本只做国际品牌。2005年6月，为了让海尔笔记本进入恒昌，海尔电脑相关负责人在北京开会，北京公司总经理、IT渠道总监等“十顾茅庐”去找恒昌总裁谢涛。但由于海尔销售量比较小，谢涛一直不肯答应。
“最后一次，我们在北京机场的登机牌都换了，还是试着再给他打电话，无奈之下他说可以谈一下，我们马上退掉机票，就是这次他允许我们在恒昌的渠道里先试销。”方纯松回忆说。
实际上，海尔还向渠道商做了大幅度的让利，以相对低的价格给渠道销售，而且海尔通常向客户做出承诺，客户卖的不多，责任算海尔的，卖的不快算海尔的，卖的不赚钱也算海尔的。很多渠道客户基于这一点，对海尔十分信任。
通过与恒昌、海龙、百脑汇、东方四海等专业IT渠道的合作，海尔电脑逐渐进入高端渠道。
有了渠道，另一个关键问题是产品的差异化。2005年，PC行业的竞争已经非常激烈，无论台式机还是笔记本，同质化的状态已经相当严重，每家企业PC产品的卖点都差不多。
“成功最重要的就是要做到差异化。”周兆林告诉记者，海尔集团的研发中心在IT领域有三大风格六大团队，分别设计欧洲风格、美洲风格和亚洲风格的PC。为了在内部展开竞争减少风险，每个风格有两个团队来操作设计，这在一定程度上增强了海尔在工业设计方面的能力。
2005年7月，海尔推出了润眼电脑，这一崭新功能卖点迎合了消费者的购买需求，带动了销售量的迅速增长，海尔电脑一跃成为年度黑马，销售名次迅速上升。同年，海尔发现了自己在农村的巨大品牌影响力，开始与英特尔合作，推出农村家家乐电脑。
事实上，从2004年开始掀起的数字家庭浪潮，尽管至今仍没有在市场上形成规模，但身处其中的企业却已为之癫狂，有人在寻找行业变化的战略转折点，有人将之作为一个新的营销概念提前透支使用。而向数字家庭转型，对于海尔来说也是箭在弦上。传统白电业务利润越来越低，海尔屡败屡战三进IT行业，实际也是为下注数字家庭寻找一个最重要的筹码。
“IT家电化以及家电升级将是未来趋势，而数字家庭正是这两大趋势的最佳结合点。”高以成说，“目前各个厂商都对数字家庭感兴趣，但都感到难以下手。而这却是家电厂商的优势。”
抓住英特尔
3月下旬，英特尔公司中国大区总经理杨旭秘密出现在青岛，与海尔集团高层进行了长时间接触，就双方更进一步的战略合作签订协议。目前，海尔已经成为英特尔在中国最紧密的合作伙伴和重点扶持对象。
实际上，2005年以来，正是由于英特尔的大力支持，海尔电脑才有机会逐渐从边缘进入主流。方纯松表示：“2007年，我们会百分之百地和英特尔紧密地站在一起，全线产品采用英特尔芯片。”
在此之前，海尔只是英特尔在中国众多的合作伙伴之一，尽管有时也得到英特尔的嘉奖，但距离核心合作伙伴还有很长一段距离，联想、方正等才是英特尔在中国的大客户和亲密合作伙伴，英特尔对其支持也最大。
这种情况在2004年出现了变化。这一年，英特尔的全球死敌AMD在中国的业务突飞猛进，包括联想、方正、紫光等大批PC厂商先后采用AMD的芯片。2005年，随着竞争对手势头咄咄，英特尔希望找到一家能够支撑其未来发展的优秀本土公司作为共进退的紧密合作伙伴，而这家公司必须拥有雄厚的资金和做大IT业的决心。
但这个公司不一定是海尔，而高以成明白必须在这个微妙的时刻抓住机会。最初，英特尔并没有把这个“小弟”放在眼里，2005年6月开始由高以成率队的几次拜访几乎没有取得成果。
如何让英特尔与自己建立深层合作？海尔抓住了两次关键的机会。2005年，在初步接触受挫后，海尔电脑没有选择强攻，而是继续加强自身销量和品牌形象的提升。至2005年底，随着渠道的拓展和大量新品的发布，海尔电脑的销量在行业排名中提高了三位，特别是润眼电脑在2005年的巨大成功，让英特尔看到了海尔强大的经营能力。
2006年初，第一次机会来了。当时，英特尔正在推动由奔四转双核芯片，由于存在一定的风险，英特尔在中国的合作伙伴大部分采取了缓慢推进的方式。海尔的策略不同，它立即把全部电脑从奔四过渡到双核，坚决追随英特尔的脚步，这赢得了英特尔的肯定，明显深化了双方的合作。2006年，海尔获得了英特尔颁发的“双核平台转型杰出领导奖”。
2006年7月，长期的努力终于有了回报，海尔获得了英特尔酷睿2平台在中国的首发权，与英特尔的紧密合作关系完全建立。
周兆林表示：“关键是让英特尔认识到海尔在推广新品方面的能力，英特尔酷睿2在海尔PC整个产品策略里是重中之重，抓住了酷睿2就抓住了成功，所以绝对不能错过。”据他介绍，目前海尔电脑已经占到了英特尔酷睿70％的市场份额。
双方的合作由此不断深化。2006年11月，英特尔与海尔在上海成立创新产品研发中心，海尔将在英特尔工程师的技术支持下，继续研发农村电脑家家乐二代、游戏笔记本等新产品。今年3月，在英特尔的撮合下，英特尔、海尔与消费电子零售巨头苏宁建立了战略合作伙伴关系，苏宁与海尔签订了10亿元的采购大单，而英特尔则提供低于市场价20％的芯片以示支持。
现在对高以成来说，市场形势已经是再好不过了。在英特尔的支持下，海尔家用产品在增长，农村市场也具备了优势。但他并不感到轻松，规模有限和商用产品弱小的劣势依然如鲠在喉，与英特尔的结盟也并不必然代表着未来的成功。几年前，TCL也因在IT方面的大投入获得了英特尔的支持，此后由于自身产品市场发展跟不上英特尔芯片的更新换代，失去了进一步合作的机会。
这样的前车之鉴高以成不希望看到，海尔集团更不希望发生。在他们看来，IT与消费电子和移动通讯相融合的3C，代表着整个大信息产业的未来，自然也是海尔未来安身立命的根本所在，今年最多60万台PC销量的海尔，离愿景中的大场面还差得很远。
（摘自《商务周刊》2007.9）