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促销力度愈大，价格探底愈深，价格回升阻力愈大，最终导致价盘崩溃。研究价格差异是避免促销造成猝死的关键。
我们经常看到两种典型的促销造成产品猝死的情形：
第一种情形：在一个竞争相当激烈且存在领导品牌的市场上，一个新品牌或新产品为了达到迅速站稳脚跟的目的，就用高强度促销来砸开市场。刚开始时新品牌受渠道成员追捧，产品很快铺开，但过了一段时间促销力度减小了，渠道商便纷纷撤出，企业出货量直线下降，而且价格被砸低，难以恢复到原来的水平，很快新品牌就从市场上消失了。
第二种情形：原本相对平静的市场突然波涛汹涌，因为有一个领导品牌发起了价格战。一时间所有品牌都被卷入了促销比拼的浪涛中。随着价格战升级，一些一般品牌的促销力度会愈来愈大，渐渐支撑不住。这时它们就处于两难境地：如果继续跟进就意味着亏损愈来愈大；如果不再跟进就会很快失去市场。无论从哪一种情况来看，这些一般品牌都会遭到促销造成的猝死厄运。
促销可能造成品牌/产品猝死是事实，但避免促销造成猝死也是有可能的。不少人提出了许多有益的建议，主要是实施差异化，包括品牌差异化和产品差异化等，但这些建议实施起来有很大难度，并且无法在短时间内完成。那么有没有更为实际的设想和方法来阻止促销猝死呢？有的。为了探讨这个问题，我们需要分析：第一，造成猝死的根本原因；第二，避免猝死所需评估的关键指标；第三，避免猝死应该采取的一些手段。
猝死的根本原因
分析猝死的原因，第一种情形是新品牌没有控制好促销力度，透支了促销资源。就像在一场体育竞赛中，新品牌像一位短跑运动员，聚集所有力量冲刺百米，但跑再远一点就会倒下。新品牌为什么不做长跑运动员而做短跑运动员呢？因为企业认为在市场上自己是一个新品牌，缺乏影响力和号召力，如果自己的促销力度与已经立足的品牌尤其是领导品牌相同的话，入市的前景就难以预料，只有靠促销优势才能冲破重重阻力而求得一席之地。企业这样想并没有错，但问题出在不知该用多大力量来冲开市场，用过了力，浪费了能量。
在第二种情形中，一般品牌也同样没有控制好促销力度，但这是出于无奈，因为自己的市场地位不如领导品牌，因此当领导品牌发起价格战时，不仅要跟进而且还要有更大的降价幅度，否则就会被领导品牌甩得更远。比如，领导品牌做买四赠一活动，自己也做买四赠一甚至买三赠一活动根本引不起消费者的关注，必须拿出买二赠一的促销力度才能保住自己的市场份额。
因此，问题的症结在促销力度上。促销力度愈大，价格探底愈深，价格回升阻力愈大，最终导致价盘崩溃。所以，我们需要进一步探讨：为什么不能控制好促销力度呢？
关键指标分析
大家都熟悉这样一种情况：同样一件产品，领导品牌的定价比一般品牌高。原因很简单，就是领导品牌具有溢价能力。正是由于品牌溢价的存在，形成了一种很残酷的或者说是不平等的竞争法则：价格差异。由于品牌之间的地位不同决定了价格差异。价格差异在所有行业、所有品类中都存在，只不过差异幅度有些变化而已；在任何一个区域市场中，两个品牌之间的价格差异都存在，只不过在不同区域中差异幅度有些变化。比如，一个区域性品牌与蒙牛这样的全国性品牌之间存在价格差异，在区域性品牌的核心市场上价格差异大概是15％，而在其边缘市场上价格差异可能达到30％。价格差异对于领导品牌来讲，一方面可保证其获取溢价利润，另一方面又提供了在定价上的更大空间和灵活性；而对于一般品牌来讲，则规定了品牌获利的临界面。这个临界面就是价格差异点，它规定了一般品牌获得利润空间的大小，同时也意味着当领导品牌定价接近价格差异点时，一般品牌将进入亏损区域。这是因为当领导品牌降价时，一般品牌也必须保持原来的价差率向下移动。（见图）
上面的图示是我们多年监测市场总结出来的。我们发现，领导品牌与一般品牌存在20％的价格差异，即一般品牌价格应比领导品牌低20％，这是领导品牌的溢价利润，价格差异点下面是一般品牌的利润区。
对于任何一个品牌来讲，了解自己与竞争对手的价格差异非常重要。对于领导品牌来讲，它可以知道自己的定价点在哪里，有多大的溢价利润，而且降价多少就可以挤压一般品牌的利润空间，使它们陷入亏损状况。对于一般品牌来讲，意义则表现在两个方面：
其一，作为新品牌，了解自己与领导品牌之间的价格差异可以确立日常售价水平、价格变动幅度，另外还可以评估一下是否有进入该市场的必要，因为如果价格差异过大，即使进去了也面临亏损。
举一个例子，我们对上海牛奶市场的价格监测显示，在保鲜奶市场上其他品牌与光明品牌的价格差异为25％～27％；在塑杯酸奶市场上其他品牌与光明的价格差异为17％～20％；在利乐枕常温牛奶市场上其他品牌与蒙牛和光明两个品牌的价格差异为20％～25％。这意味着任何一个在上海保鲜奶市场上的一般品牌或准备进入该市场的新品牌，必须在定价上至少比光明的低25％，这可以体现在日常售价上，也可以通过买赠促销方式来体现。比如，北京三元自进入上海保鲜奶市场以来就经常在做26％左右减价幅度的买赠活动，如果有一天不做这个活动，销售立刻出现停滞。还有一个品牌叫波力，自上市以来一直做的活动是买牛奶赠两片面包，由于没有与光明保持25％～27％的价格差异，所以销售状况逐渐恶化。
另外，值得关注的是蒙牛酸奶在上海市场的成长趋势。它在2004年呈现平稳增长态势，但增长速度不快。据我们分析，蒙牛酸奶增长不快的根本原因是它与光明的价格差异出现了问题。应当承认一点，蒙牛利乐枕已经成为全国第一品牌，但在酸奶上光明是第一品牌，光明酸奶的强势在上海市场尤为突出，特别是它的八联杯原味酸奶自从做特价销售以来对市场的控制力进一步增强。而蒙牛酸奶无论是在日常售价还是在减价促销方面都奉行与光明保持贴近策略。比如，蒙牛八联杯原味酸奶的日常售价从刚上市时的12.5元/组到后来的9.6元/组，前者比光明同类产品高23％，后者与光明持平。另外，2004年蒙牛八联杯原味酸奶的最大特价是8.8元/组，这个特价比光明的产品价格低8.3％，仍未达到17％～20％的价格差异要求。因此，如果蒙牛想于2005年在上海酸奶市场有出色表现，唯一的营销工作重点是调整产品的日常售价或促销力度，使其与光明的价格差异保持17％～20％。
由于领导品牌与一般品牌之间存在价格差异，因此当领导品牌的价格向下移动时，就意味着一般性品牌的赢利空间受到挤压而变小。在这种情形下，新品牌必须在充分评估自己成本的基础上对赢利做出预测，从而决定是否应该进入某个市场。根据多年监测，我们发现领导品牌如果将价格下降20％，一般品牌只有跟着降价33％才有可能保住自己原来的市场份额。我们来看一下伊利，虽然它在常温牛奶上是一个全国性领导品牌，但在上海市场却没有这种地位，属于一般品牌，当蒙牛和光明降价20％时，它紧跟着降价27％，但市场反应非常一般。如果伊利采取买二赠一方案的话，相信会引起消费者的关注。维维天山雪的例子也很典型，在经过近两年的挣扎之后，它的日常售价比原来下降了19％。这个日常售价如果在蒙牛和光明不做促销时还有点竞争力，但人家一做促销它就丧失了竞争力，为了保住既有的市场份额，天山雪必须再降价25％左右，应比最初定价下降40％。
然而，问题在于有多少企业能扛得住降价33％的压力。对于所有生产利乐枕牛奶的企业来讲，降价33％必然进入亏损区。从对2005年的预测来看，蒙牛和光明两个品牌的降价行为还将继续，这就对一些想进入上海市场的品牌举起了警示牌：切勿盲目进入！我们看到，在过去一年内有一些地方性品牌进入上海，包括好为尔、雪顿、夏进、欧亚等。可以用一句话来概括这些品牌的当前处境：举步维艰。在面临蒙牛和光明的降价打压下，这些一般品牌没有成长空间，进入退市程序是早晚的事。
其二，价格差异不仅在地区上有所变化，而且还在品种、规格等方面有所变化，因此，一般品牌就有机会制定出有针对性的与领导品牌之间的差异价格。
遵循这条原则，可以使一般品牌获得更大的定价灵活性、避免促销资源浪费以及确定主导性市场或品类等。在这个方面，维维天山雪做得比较有理性和成功。在上海的利乐枕常温牛奶市场上，天山雪正在努力开拓一条品类差异化的道路，它的乳酸菌饮料和大红枣牛奶成为主销产品。这两个产品不仅日常售价定得比较高，而且在促销力度上也受到一定控制。在整个2004年中，我们发觉天山雪在利乐枕纯鲜牛奶上的促销力度不低于25％，而在乳酸菌饮料和大红枣牛奶这两个单品上的促销力度都控制在16％左右。因为在利乐枕乳酸菌饮品和含乳饮品市场上还没有出现强势品牌，品牌之间的价格差异不明显，任何一家企业在这两个品类市场上都有更大的定价自由度，它们可以集中力量来培育这些细分市场。另外，均瑶也是一个值得借鉴的例子。均瑶进入常温牛奶市场做的是百利包产品，在上海这个品类市场规模比较小，也没有强势品牌，所以当利乐枕纯鲜牛奶都在做20％、33％力度的促销活动时，均瑶百利包纯牛奶的促销力度基本维持在11％左右。这两个例子提醒我们，一般品牌不应该以某个品类与领导品牌之间的价格差异为标准来制定所有品类的促销力度。
另外，在研究价格差异时不要忽视渠道类型，因为渠道类型是影响价格差异的一大因素。我们经常会发现，一个一般品牌的某个单品在大卖场和便利店中与领导品牌的价格差异是不一样的：在多数情况下，在便利店中两者之间的价格差异很小，而在大卖场中两者的价格差异很大。这与零售渠道的价值定位有关。因此，一般品牌应该利用渠道类型以及价值定位，来制定与领导品牌之间不同的价格差异，从而提高自己的赢利水平。我们发现，在上海的现代零售渠道和社区送奶上门渠道，一般品牌与领导品牌之间的价格差异有很大不同。比如，真元和全佳是两个一般品牌，它们的产品在大卖场和连锁超市中价格低于光明25％～27％，但在送奶上门渠道中，它们的产品价格与光明同类产品基本保持一致，如三个品牌的瓶装特浓和高钙牛奶定价都为1.4～1.6元。另外，无论是领导品牌还是一般品牌都很少开展消费者促销活动。送奶上门渠道价格战风平浪静主要缘于三方面：一是竞争者之间不打价格战，尤其是领导品牌没有发动价格战；二是渠道相对封闭，特别是占据市场份额绝大部分的领导品牌是自营渠道，消费者进入这个渠道只能选择这一种品牌；三是渠道的价值定位是服务，消费者出钱主要买服务，这一点类似于便利店，而且这一点是核心要素。
概括而言，企业研究价格差异是避免促销造成猝死的关键，因此，价格差异是一项关键性指标。在这个关键性指标引导下，企业就能够考虑以下一些问题：
·日常售价；
·多大的价格变动幅度；
·应该重点发展哪个品类；
·暂缓进入或撤离的市场。
避免猝死的手段
当企业对这些问题有了深思熟虑之后，相应的解决方案也酝酿成熟了。比如在日常售价和价格变动幅度方面，一个一般品牌就会采取中等水平的日常售价和中等强度的促销活动。我们发现，出现猝死的品牌往往是一般品牌，而且往往是在日常售价和价格变动幅度上出现错误。譬如，有一个一般品牌与领导品牌在某个品类上的价格差异是20％，这个一般品牌制定的日常售价与领导品牌相同，但同时又用20％甚至更大降价率做促销活动，价格变动频率和幅度都很高。当领导品牌也开始降价促销时，这个一般品牌就得再加大促销强度，这样一来价格底线就愈来愈低，同时价格回复梯度也愈来愈小。虽然我们没有研究过价格下跌幅度与价格回升梯度之间的关系，但事实上是存在这样一个回升阻力系数的。因为存在这个价格回升阻力系数，所以就导致一般品牌的价盘崩溃。
所以，一般品牌应该采用中等水平的日常售价和中等程度的促销活动来避免价盘崩溃。就上面的例子而言，一般品牌应该在日常售价上比领导品牌低10％，另外制定10％的促销强度。除此之外，一般品牌还可以用“加量不加价”的方法，即日常售价与领导品牌保持相同或略低，免费加量25％，这样在不影响日常售价的情况下，让消费者得到优惠。
在中等售价和中等促销强度下，如果遇到领导品牌减价促销，建议一般品牌在加大促销强度时采用减价配合赠品的方法，即跟着降价，仍然保持10％减价率或者加至15％，另外加赠礼品。这样做的好处是，避免价格探底的风险，不让消费者形成更低的参考价格。
需要说明的是，这种策略特别适合用于消费成熟的基础产品，也比较适合消费扩张能力较强的利润产品，但不适用于冲动型/季节性品类。