陈妙林开元急行军，本文主要内容关键词为：急行军论文,林开元论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
拥有9个四星级酒店、7个五星级酒店，开元旅业当之无愧是中国的民营酒店之王。
在这个“洋对手”品牌林立咄咄逼人，“地方军”散不成列利润稀薄的行业里，杭州酒店业奇人陈妙林抓机遇，破格局，一骑绝尘……他的故事告诉人们，一个行业的狭窄与宽广，在不同天分者的脚下竟是如此的相对。
当一些人从宽广大道出发最后却走投无路时，一些从羊肠小径上路的人，是如何曲曲折折走到财富之巅的呢？
对于雄心勃勃的国内投资者而言，还有什么比一脚踏入酒店业更让人沮丧的？
这里有强大的洋品牌，他们轻松愉悦地拿走了整个行业8成的利润；这里还有众多的国有企业，政府令旗一挥，他们拉拉手就是一个能压死人的“大块头”。经济升温时，人们的投资热情从这里一哄而上；宏观调控时，这里总是上演着最惨烈的资本破局。长不大，跑不快，活不久……成为新世纪笼罩在民营酒店业头顶上的生死魔咒。
所以浙江开元旅业董事长陈妙林告诉记者：我们挤的是一个“大窄门”。
然而“大窄门”却通向了大格局：
2005年10月，陈妙林刚从国家旅游局手里接过第二块酒店“五星级牌照”，又转身为自己的第三家五星级酒店开业剪了彩；加上原有的9家四星级酒店，开元旗下已经有12家高星级酒店开业迎宾。与此同时，另外4家五星级酒店还在上海、北京、宁波、开封等地紧张建设中。
与此同时，开元一跃成为内地酒店业利润最高的企业之一，并作为惟一的民营企业，跻身“中国饭店业集团20强”；它与上海锦江集团一道，分享了酒店业“中国旅游知名品牌”的殊荣；它还以18.5亿元的总投资额，在刚刚出炉的“浙商旅游投资排行榜”名列第二……
毫无疑问，当6年前陈妙林为自己的企业定名为“开元”时， 他毫不掩饰的是自己对这个领域的野心——一份开创民营酒店业“开元盛世”的强烈冲动。
第一条商规
开元的成功，离不开陈妙林的性格。
1952年，陈妙林出生在萧山县城。陈家兄妹众多，父母80多元的工资要养活10口人，于是窄窄的老房被隔了一半出来搞副业——养猪。到陈妙林8岁时，11 岁的哥哥开始带着他搞“多种经营”——摆小人书摊，每看一本收费一分钱。可当时的“商业环境”不太好，尤其是几个胸前别着红像章的大孩子，无论走到哪里都像在自己家一样趾高气扬，看完书不给钱。
“看书必须给钱，不给钱就打架”。不信邪的兄弟俩为自己的“企业”制定了“第一条商规”。
商规是对买卖双方的约束，要实现这样的“主张”并不容易。首先他们不是打遍天下无敌手的英雄，遇到那些比自己大的孩子，打输了也不怕，就死死地跟着，哪怕再晚，也要跟到对方回家，上门索债。不止一次，他们在深夜攥着2分钱回家，鼻青脸肿却兴高采烈。如果对方家长也不讲理，兄弟俩就趁月黑风高，扔砖头砸碎人家玻璃，算是注销坏账。
很快，附近的人看到他们都相互提醒，“千万别去惹这两兄弟！”有了“经营秩序”的保证，每个暑假，他们总能挣上四五十元，不仅足够6人学费，还可以补贴家用。
四十多年后，陈妙林对这段时光的回忆充满生动：“我的好身体就是那时打架打出来的。”——他的身体的确很好，甚至可能是中国身体最棒的企业家。他去过松花江，在零下20℃时，敲开厚厚的冰层，跳下去冬泳；他还参加过铁人三项比赛。
但更重要的是，“我的经营意识，以及为了维护规则而不顾一切的习惯，也是在那时磨出来的。”
1985年，33岁的陈妙林已经是萧山县物资局下属的金属公司总经理。他是单位里的“红人”，作为组织部考察的“二梯队”人选，仕途一片光明。他还几乎是这座小城里知名度最高、方方面面最有面子的人，因为他的手中掌握着大批钢材、铝铁锭等紧俏物资。他签字的快慢，就决定着一批人的贫富。
这一年，县里在萧山招待所的基础上改建萧山宾馆，陈妙林“不幸”成为三个总经理候选人之一。在当时的中国，做服务行业和在物资局的感觉相差实在太远了；而且人人都知道，外国的酒店1年前就进入了中国，而外国的“物资局”再过10 年也不会来。他不愿干。
陈妙林决定以进为退，提出“无礼主张”向组织狮子大开口：“用老一套，像搞旧王朝的官员驿站一样搞宾馆，肯定经营不好。要让我干，就必须实行董事会领导下的总经理负责制，现在所有的事业编制员工全部改为聘用”。
总经理负责制？还要全部聘用？县人事局和劳动局立刻跳了起来：这是向国家的行政叫板，坚决不同意！
就在他以为妙计得逞时，萧山县搞过企业的县长却对这个主张大加赞赏，居然拍板同意了。就这样，陈妙林怀着被绑架的心情施施然入主萧山宾馆。
1988年，重新投资改装的萧山宾馆开业。一年后，陈妙林则凭着敬业精神和灵活机制，把萧山宾馆经营成了浙江酒店业的一面旗帜。
1991年，萧山县升级为萧山市，接待工作纷至沓来，但常常因为没有政府招待所而颇为不便。不久市委副书记通知陈妙林，市里基本上决定收回萧山宾馆，恢复机关化运作，至于你嘛，物资局局长的位子已经留好，随时可以上任。
这次，做酒店做出了感觉，也做出了感情的陈妙林不愿当官了，他的回答有点赌气：这是开历史倒车，我宁肯辞职去开皮包公司，也不会去当局长。
只会赌气当然是自取灭亡，陈妙林开始巧妙地运作起两件事情。
他先把党报的记者找来，借改革开放大谈体制的重要性。很快，5 篇重头报道连篇累牍出现在《杭州日报》上。记者们感叹：“放眼整个浙江，萧山宾馆的服务都是一流的，这离不开萧山政府一贯的开明领导，走在改革的前列，为萧山宾馆提供了良好的机制。”当然，他没忘把这些报纸整整齐齐摆在每位市委常委的办公桌上。
同时，陈妙林还凭借萧山宾馆的良好业绩和自己多年的信誉，从银行贷款数千万元，修建萧山宾馆的贵宾楼，并参股投资奄奄一息的杭州之江宾馆。此举立刻产生了两个效果，一是原来几乎全是自有资产的萧山宾馆，开始变得“负债累累”，二是对于陈妙林的去留，那些银行行长们的热情变得比他本人还要高涨，他们轮流跑到市委游说：萧山宾馆不能收回去，陈妙林也不能走，否则，换别人经营一旦失误，几千万元的贷款，谁来还？
市领导最终收回成命。8年后的1999年， 以萧山宾馆为母体的开元旅业公司作为当地最后的一批国有企业，成功改制为民营，并迅速发展成中国最大的民营酒店业集团。
47岁的陈妙林为自己的人生规划出了一种大格局。
消费文化的制高点
1991年，萧山宾馆避免了“开历史倒车”的厄运。但让陈妙林更高兴的是，自己所有的投资，或者说是“赌注”，最后都一一获得了回报——
1992年，之江宾馆摇身一变成为浙江第一家度假型酒店，一开业便门庭若市；1994年，萧山宾馆贵宾楼开业，生意火爆；1995年，之江度假村二期工程（当时华东地区规模最大、档次最高的度假型酒店）开业，生意同样火爆。即使一天比一天严峻的宏观调控大环境，仍无法阻挡人们匆匆前来下榻的脚步。
对于这一系列的成功，陈妙林的解释是：最关键的就是灵活的体制以及由此而来的快速反应能力；换句话说，就是拥有了你“该怎么做就能怎么做，要怎么做就能马上做”的便利。
那么他究竟做了些什么呢？
1985年，对酒店业一片陌生的陈妙林，谦恭地来到杭州大学旅游系，拜访了几乎每一位教授。回家后就铺开稿纸，一行一行写下酒店的服务规程：1.客人来了要主动说“您好”；2.每层楼人口都要有一个服务员值班；3.客人的入住手续3分钟内要完成；4.客人的要求10分钟内要有答复……
“客人不能只是住得好，还要吃得好，玩得好。”无师自通的陈妙林又在酒店的餐饮和娱乐上下了与客房服务同样多的功夫，使三者变成并驾齐驱的“三驾马车”。
然而，这些制度的落实，几乎等于一场艰难的观念启蒙。首先是客人不适应，那些习惯以“吃了吗？”打招呼的客人突然听到有人对自己说“您好”，常常浑身不自在，有人甚至一脸诧异地反问：“我当然好，难道你说我不好？真是废话。”久而久之服务员再也不愿开口。特别是对于酒店上档次的餐饮和娱乐设施，“搞腐败、资本主义自由化、精神污染”的“大帽子”更是吓人。
陈妙林顶住了。他不厌其烦慷慨激昂地给服务员打气：“酒店是一个地方政治、经济、文化等各界人士交汇的中心，‘消费文化的制高点’。无论客人理不理解，都必须坚持下去！”
成为消费文化的制高点！这句临时从头脑中蹦出来的妙语，此后多年被陈妙林当作经营法宝坚持了下来。1988年的陈妙林，肯定不知道耐克鞋卖的是“JUST DO IT！（尽管去做吧！）”的激情，更不可能知道如今中国商人都能熟练地以类似“不走寻常路”的概念来招揽年轻顾客，但他开始意识到，他不仅要让他的顾客吃好、住好、玩好，还要让他们了解、享受最先进的消费文化。
从1988年开始，他对酒店的服务规程是3年1大改，每年1小改， 服务水准由此一直维持在当地服务行业公认的最高水平。当年每层楼都有服务员值班的制度，早已接轨到借助信息化系统，让顾客不是必需时，根本感觉不到服务员存在，以尊重顾客隐私权的国际标准。
“比服务，数萧山（宾馆）”，这句话在当年浙江酒店业几乎无人不知，以至于2000年前后，浙江各地电信企业和医院面对竞争需要全面提升服务时，登门取经的方向，竟是完全不搭界的开元旅业。
成为消费文化的制高点，不仅让陈妙林在酒店业一战成名，而且因品牌美誉度的延伸，还让他在地产领域异军突起。
1999年，开元以“星级服务、星级房产”的理念涉足房地产，意思是开元让买房的业主，享受星级酒店一样的物业服务。按照陈妙林的要求，开元不仅要提供高品质的房屋，还有最领先的居住文化。
为了这个目标，他请来国际顶级的公司设计小区景观，仅宁波一个小区，景观就投资了4000万元。有业主过生日，物管会送上贺卡，逢年过节，则又送上月饼、鲜花等礼物。除了保洁、家政等常规服务做得规范、用心外，物管对业主的非常规要求也几乎是“有求必应”。
结果，开元房产在几年内便跻身“杭州十大品牌房产”、“中国房地产品牌企业50强”，堪称行业转型的奇迹。
最精彩的例子，还要算他的“大陆第一游艇”——曼哈顿56号。
陈妙林早就听说，香港千万富翁会买奔驰，而亿万富豪则会买游艇。于是他大胆地设想：为什么不能让客人体验一下香港顶级富豪的生活方式呢？
正是在这个时候，陈妙林的酒店业眼光从四星转向五星——更高的消费能力，更好的服务理念。2004年，陈妙林投入1000万元，在英国定制了具有皇家私家游艇纯正血统的曼哈顿56号，泊进了千岛湖开元度假村里。
媒体闻讯而来，报道铺天盖地。如今，浙江和上海的商人几乎无人不知千岛湖的曼哈顿游艇：一边是湖光山色，一边是商场博弈，在游艇上进行商务谈判，真是再新潮、再刺激不过的事情。他们还想知道，在烈日暴晒下，一般游艇的表面早就烫得可以烤牛排了，曼哈顿56号表面为何依然“冰力十足”？想来体验一下的人络绎不绝，每小时的租金从当初的5000元涨到现在的10000元，也挡不住人们体验和奢侈的热情。
在陈妙林的带动下，一艘艘游艇开进了千岛湖，全新的富人消费文化也在江浙大地上生根发芽。
危机与路径：低迷期扩张
陈妙林一家闲时常去东南亚旅游。每次旅途，妻子和女儿总在风物和购物的双重快乐中流连忘返，而陈妙林却心情沉重，感觉是千里迢迢去接受了一场爱国主义教育——在这些国家，像样的酒店全都是欧美品牌，本土企业几乎被完全边缘化，只能去搞那些蟑螂远比客人多的家庭旅馆。
这刺痛了他。因为中国的酒店业丝毫不比东南亚乐观，在这个早已进入微利时代的行业，企业只有借助连锁，共享客源、管理机制和配送系统，才能有效降低成本。当前，我国80％的酒店都是单体经营，用一盘散沙来形容毫不为过。而各大外资品牌在中国的连锁酒店动辄三五十家，在全球的连锁规模更是多达上千家。
于是，国内同行只能眼睁睁看着外资品牌用15％的酒店赚走了整个行业85％的利润，同时，还要一边喝着剩下的“清汤”，一边对付洋对手更加精神抖擞的扩张。难怪业内会有如此统一的共识——本土90％的酒店面临倒闭的厄运。
这是一个迫在眉睫的真实的危机，而中国的酒店业正在展开的是两种模式的“自救运动”。首先是在政府的协调下，把国有酒店快速集中，形成规模，其代表是上海的锦江集团。第二种是通过输出管理和品牌，招徕尽可能多的酒店来实现连锁经营，希望“先求大，再求强”。这也是眼下民企最热衷的模式，因为不需要太多资本，只要有几个熟悉酒店运作的人就能热热闹闹地开张。
两种模式，陈妙林一种都不看好。理由是，在第一种模式下，简单合并无法带来灵活的经营体制，就像1个陈妙林追不上刘翔，5个陈妙林拉起手，也没多大希望：第二种模式由于自有资本太少，平台的号召力有限，因此在整合外部资源时往往缺乏张力和底气，能不能争取到酒店来经营，能经营多久，都很不确定。此外，由于各个酒店属于不同的主人，要说服他们把酒店名称统一在自己的品牌下，难度也很大。
陈妙林要走的是另外一条路，“先求强，再求大”，通过收购或者自己建设酒店，形成足够的规模平台和品牌效应后，再依靠管理输出，快速扩张。
这种模式很慢，但很稳，有着更大的扩张空间；这种模式还需要更多的资金，于是，陈妙林总是选择在行业低迷期出手，力求实现低成本扩张。
陈妙林的第一次机遇出现在1995年，此刻他麾下的酒店家家红火，日子非常好过，而同行却正经历着最严酷的煎熬。在这之前的5年，来自四面八方的国有资本像得了传染病似的纷纷砸向酒店，砸得酒店业以比传染病传播还要快的速度进入了恶性竞争和微利时代。原来净资产收益率都在10％以上，现在陡然下降一半。再加宏观调控开始，楼堂馆所成为整治重点，整个酒店业叫苦声一片。
陈妙林出手了。用社会法人股，他筹集5000余万元，4年内先后在萧山、宁波、台州收购、参股投资了数家四星级酒店和美食城，抓住行业低迷期，实现了第一次扩张。接下来，陈妙林再把管理体制和服务复制过去，很快就让这些酒店起死回生。这一役，陈妙林“酒店名医”的大名，很快在浙江大地上叫响。
危机与路径：酒店房产联动发展
1999年，开元转制为民营。总经理变成了董事长，陈妙林立刻给自己定了一个目标——成为中国民营旅游饭店集团第一名。但他也立刻发现自己很缺钱——开元集团当时每年净利润只有几千万元，在一家酒店动辄数亿元的投资面前，根本是杯水车薪。
这一年，他的思绪长久地停留在一个概念上，那就是城市化进程。他隐约明白，城市化进程是各国经济高速增长的必要条件，而中国必须也必然要走上这样一条道路。
陈妙林从这句话中找到了方向。城市化进程自然要开发房产，而对于开元，把自己的品牌资源，管理能力和公共关系资源从酒店业向房地产业延伸，是再顺理成章不过了。当时，杭州房地产行业的竞争焦点正从地段、户型向物业管理水平过渡，这恰恰又是陈妙林的强项。
有心人刚做好准备，机遇就迫不及待来敲门。这是一个时代都难得一遇的机遇。1999年，萧山的每平方米房价不过1000元露头，钱塘江对岸的杭州市区也不过2000元左右。从那年开始，房价就像著名的钱塘潮一样噌噌上涨，到2005年，足足上涨了5倍。
这种环境下，想不赚钱都难。2003年，开元房产一路狂飙，跻身“杭州十大城市运营商”之列。然而，赶上这次巨大的产业盛宴，对陈妙林而言更有意义的是，他探索出了一条全新且生猛的扩张途径，那就是酒店和房产的联动发展模式。
在这种模式中，酒店和房地产就像一对形影不离的孪生兄弟，酒店连锁到哪里，房地产开发到哪里；二者相依相伴，酒店大大提升了身边房产的含金量，房产的利润又反过来支持酒店的扩张和发展；房产建设周期短，利润来得快，但是一锤子买卖，而酒店建设周期和投资回收期都较长，利润却可以细水长流。
正是在这种模式的推动下，2001年，陈妙林让同行见识了开元的“爆发力”——同时开工建设“浙江第一楼”（开元名都大酒店），和后来被吴仪副总理赞为“中国最好的度假村”的千岛湖开元度假村。这两个五星级的酒店也宣告开元集团的“五星时代”到来。
在开元名都大酒店旁，就是有500套高档住宅的“开元名都”，该楼盘的2亿多元利润大大降低了开元名都大酒店带来的资金压力；在千岛湖开元度假村旁，也有88幢顶级度假别墅，它们为度假村提供了7000余万元净现金流。
开元开发的楼盘，品质是最高的，价格也是附近最贵的。住宅与酒店相伴，品质与物业服务并重，开元的房产总能唤起那些高端购房者的热情。
酒店地产联动模式，还唤起了不少中等城市政府的热情。对他们而言，开发房产的企业屡见不鲜，可同时能带去他们那里还没有的五星级酒店却是一件大好事——城市形象、投资环境和周边土地价值都同时获得提升。
既然不是单纯开发房产，土地用途不一样，价格也随之下降。如果每亩地从100万元优惠到70万元，1000亩就意味着节约了3亿元，接近一座五星级酒店的成本了。于是，开元的五星级“军团”一路绿灯地得以在上海松江、宁波、徐州、开封等城市布点。
在“酒店＋住宅”的基础上，陈妙林又把SHOPPING MALL （大型购物中心）融合进来，升级到“酒店＋住宅＋商业”的新版本。用这种方法，开元分别在杭州、上海等地打造了多个购物中心，又从商业地产中大大挣了一笔。
2003年，开元房产公司为集团贡献着75％的营业收入和85％的利润。于是有人提议，陈董事长，集团能不能也与时俱进，调整产业重心，全力发展房地产？
但无论他们多么信心十足地走进陈妙林的办公室，最后都带着沮丧离开了。他们的董事长告诉他们：远的不说，就看看我们萧山，100强企业，房地产企业占了60多家，这正常吗？别看很多房地产公司的日子红火，可能离破产只有一步之遥。
他说中了。2年后，宏观调控让房地产行业陷入一片凄风冷雨。此时， 陈妙林又换了另一种口气。他告诉开元房产公司的同仁：别灰心，这个产业至少还可以做20年，我们的酒店与地产联动发展的模式，也还可以坚持20年。
危机与路径：接班人计划
钱的问题刚解决，人的问题就找上门来。
在2001年之前，这对陈妙林还不是问题。他和几位最早跟自己“打天下”的副总裁，以师傅带徒弟的方式培养了一批经理。这些徒弟在各个酒店干得都给师傅们挺争气。这也让开元的经理们呈现出清晰的朝代特征。早期的经理全部来自于萧山宾馆，当开元的第一家跨地区的连锁酒店——宁波开元酒店运营后，这里又成了向新酒店输送经理的地方。
在2001年，这种模式失效了。因为开元的扩张不是在简单复制，而是在不断提升，原来酒店大多是三星、四星，而现在已经变成四星、五星。很显然，在三星、四星酒店培养和复制出来的经理，无法具有五星级酒店的运作经验。同时，房地产公司，也要从小楼盘向大楼盘跨越。
要人！要人！这一年，陈妙林同时动工两座五星级酒店，而人才却比资金显得更紧缺。事实上，一个高速发展的企业，无一例外地要过经理人紧缺这道关。
2001年，陈妙林把人才引进提上了议事日程。
用空降兵，无疑是最快，也是最容易想到的方法。当年，国内一家著名企业一口气从全国重点大学里招聘了300名MBA，放在集团里，赛马中相马，优胜劣汰；陈妙林觉着不错，也招聘来30人，但试了多次，均以失败而告终。“但他们的管理技能要么根本就不行，行的也呆不长久。”
MBA不行，直接招募职业经理人也不行， 他们总是在与开元的企业文化的融合方面出问题。尽管公司给予充分的信任和放权，这些空降兵最终还是黯然离去。
慢慢地，开元学会了不招聘“成品”的职业经理人，而是瞄准类似于有一定经验、有研究生学历，但还没有定型，尚具可塑性的“半成品”职业人。这些人在开元经过一段时间在各级岗位上的磨砺，一定程度上融入开元的企业文化后，往往逐步走向高管岗位。由此，开元也确定了“内部培养为主、外部招募为辅”的职业经理人队伍培养战略。
参照跨国连锁酒店对高管的系统要求，陈妙林提出了一套开元酒店高管的标准模型来。然而他很快发现，由于跟中国的国情不同，跨国酒店的各项制度要求并不能搬到中国来用。
2003年，陈妙林还曾要求人力资源部门对当时几个优秀总经理的素质、特征进行描述，继而提出符合实际的“领导力模型”来，然而还是落空。实际上每个总经理具体的经验都不相同，并不具有可复制性。
如何批量制造开元的总经理？2003年，陈妙林在集团启动了“接班人计划”。
操作模式是：开元同时对基层员工、中层管理人员、企业高管进行培训，以保障高管选拔的永续。而处于金字塔顶端的高管人员的培养，考虑到从一线晋升的速度太慢，开元的做法是从中层开始，有计划地培养使其进入塔顶。
对基层的培养速度也大大提速了。例如，开元国际酒店管理公司同时推出“大学生定向培养计划”和“2＋1院校订单式培养”合作计划，后者为跟旅游学校合作办校，2年的理论学习加上1年在开元下属酒店的实践学习，进而大批量引进高校人才，为开元的长远发展奠定人才基础。2004年，开元旅业集团共吸引了大专以上的应届毕业生500多人；计划2005年引进的高校人才也在500人以上。
其内部中层人员的晋升、培训体系和高层的培养计划，集中在开元国际酒店管理公司的“接班人管理手册”之中，其中包括个人需求预测、内部的人才评估与推荐、专业的课程和企业领导的授课，以及健全的绩效评估系统4个流程。2004年， 第一批经过开元“接班人管理手册”流程制造的23个总监以及部门级管理人员已新鲜出炉，他们中的1/3已走上管理岗位，另有1/3成为2005年开元新开张酒店的高层管理者，最后的1/3成了开元酒店的“储备干部”。
宽广之路
陈妙林对财富看得很淡，他在公司公开承诺，退休前要送出去自己在集团的大部分股份。他算过，一个富人要过上奢侈的生活，1000万元足够了，因为“一年中天天住酒店吃海鲜也只花100万，打30年高尔夫也只要180万。而且1000万的财富还在不停积累呢！”
但只要1000万就“知足”的陈妙林，如今已经拥有了近40亿元的资产，为何创业激情还一如既往？他的回答是，“男人嘛，天性就爱折腾！”
在多年稳扎稳打的“折腾”后，体制有了，资金有了，平台有了，人才也有了，扎稳了马步的陈妙林，将以怎样的方式，奔向前方？
第一是走出去，与国际品牌全方位交流。目前在建的宁波开元名都酒店的管理权，就已被陈妙林交到了英国一家超五星级的酒店管理公司手中。按照陈妙林的定义，这家酒店里中方管理人员的最主要工作就是虚心学习。
不学不知道，一学吓一跳。原来这些看似随和的老外，做起酒店来精准得可怕。床垫要多高，靠垫要多大，家具如何摆放，窗帘选什么颜色，每项都是在经过几十万次的调查后，拿着尺子和比色卡摆出来的。世界500强和中国500强企业的客户，商务活动集中在中国哪些城市，会议需要多大的会议室，投影仪需要摆在哪个位置，对这些数据，每家国际品牌都有专人跟踪研究，而国内还找不出一人能胜任这项工作。来自全球的客人，都可以通过这些国际品牌的预订系统，在各国商务和旅游城市订到酒店，而光顾开元客房预订系统的客人，目前还多是在浙江……
不过，让陈妙林欣慰的是，在他学习别人的同时，他也成了别人的学习对象——开元的餐饮业务能超过客房，贡献酒店总收入的6成，这让主要依赖客房收入的万豪等品牌百思不得其解，最后干脆邀请开元去经营。
第二件，是让开元酒店业务到香港上市，实现全新的股权结构和公司治理结构，用国际性的资源和人才，把开元送上一个新的高度。
由于香港财务制度做出调整，赴港上市的计划受到影响。但陈妙林的决心丝毫没受影响，第二天他就宣布注入开元商业公司的优良资产，再图闯关。
第三件，则是抓住时机，全方位扩张，让开元的品牌走向全国。
“开元自己已经拥有多家经营良好的五星级酒店，有了这些旗舰酒店，在管理输出时丝毫不缺乏说服力；何况，集团每年还有几亿元的净现金流，参股、控股、承包、租赁管理酒店，可以选择的方式很多。而且这几年的房地产泡沫，酒店‘店’满为患，必然有酒店转让出来，请我们去管理。”
正说到这里，陈妙林的手机突然嘟嘟地响了。果不其然，是江苏南京的一家酒店在多方打听之后，终于找到了这位“名医”。这个电话，也让在接受了一整天采访之后略显疲倦的陈妙林，变得重新兴奋起来，踌躇满志的感觉弥漫了整个房间。
在这瞬间，这个屡次发现机遇且能把握机遇的企业家，让我们不由生出了一种遐想——
商海中，每个人皆可以撞到机遇，却少有人能撞破格局。
机遇可以一次次把我们推高，甚至一次次把我们送上产业之巅，但同时，它也在试探、考验着每个人的格局边线。因此，失败者的原因不在于机遇，而是囿于格局，总是昨日才被机遇托起，今日就被机遇打翻。
我们期待，志在为中国民营酒店业闯出一条自强之路的陈妙林，能为我们呈现出一种更宏大的格局。
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