美、日企业的人才战略及其给中国的启示，本文主要内容关键词为：中国论文,启示论文,战略论文,人才论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
背景
1969年世界管理大会上的一次民意测验调查结果表明：美国绝大多数的企业认为企业成功最关键的因素是金融（finance）， 而大多数日本企业的回答则是人事（personnel）。 日本企业管理模式的精髓是以人为本。虽然美国大型企业早在40年代就建立了劳动人事部门，然而它实际上只是一个附属行政机构，权利有限。人事部门经理在美国企业结构中的位置也排在很后，级别不高。造成这种重财轻人的客观原因是，长期以来美国企业利用天然的地理资源优势，雄厚的资金技术力量，流动的劳务市场及相对稳定的投资环境，发挥规模经济效益，从而大大增加了市场竞争能力。在1960—70时代，美国大型跨国公司如通用电气公司，可口可乐公司，麦当劳，通用汽车公司，美孚石油公司，国际商业机器公司，杜邦化学公司等等在全球无往不胜，所向披靡。美国跨国公司更是以老大自居，在海外市场竞争中几乎没有对手。
然而70年代中期，越战之后的能源危机及货币危机给美国的传统制造行业如汽车业，造船业，纺织业等等带来了巨大冲击，劳动生产率急剧下滑，市场出现萧条，发展速度明显减缓。日本企业开始大规模进军美国，日本的家用电器充斥美国市场，美国电器公司纷纷倒闭，小型、轻便、耗油少、可靠性高的日本家用汽车在美国大街上比比皆是。不仅如此，到了80年代中期，日本公司稳定的就业制度及小组质量管理方式也在美国制造业中站稳脚跟。以本田为首的日本汽车制造业在美国的劳动生产率超过了美国三大汽车公司。日本本田家用汽车首次在80年代后期被美国顾客选为销售最好的车。
日本企业对美国同行的冲击，日趋激烈的竞争，消费者心理倾向的变化迫使美国许多大公司开始就企业内部管理问题进行全面、系统的调整。人们发现日本企业效率高的一个主要原因是日本独特的“以人为本”的管理生产方式，不断的、系统的在职培训制度以及相对稳定的就业制度。
于是美国三大汽车公司认真研究日本制造业的就业制度，劳资关系以及全面质量管理的手段和方法。美国通用汽车公司和日本丰田汽车公司在加州的合资企业借鉴日本的就业制度，人事制度，劳资关系的处理方法以及丰田生产技术，生产零库存等等，大大地提高了劳动生产率及产品的质量及性能。美国许多制造工厂开始重视对工人的定期培训，稳定就业政策并实行小组操作方法。美国的服务业、金融业也开始重视对人才的培养和训练并提高了人事部门经理在公司内的地位。当然对日本的研究和学习是有取舍的，许多企业家经济学家对日本的终身制，论资排位制以及统一决策过程持批判态度。但这并不影响美国企业吸取日本公司管理制度的有益经验。
80年代的调整、改革、反思、借鉴对美国企业90年代初恢复元气起了决定的作用。相比之下，日本大中型企业，特别是日本金融服务业，由于在90年代日本陷入战后最为严重的经济危机而一蹶不振。企业营销利润压力迫使日本企业对以终身制为基础的日本管理模式重新进行评价与反思。许多日本企业重新研究成功美国企业的经验与教训，试图从中吸取营养，以创造出一个新的高效率高竞争的管理体系。不断出现的危机导致不断的改革与反思，美日企业由此变得更加强大。
挖掘人力资源，在竞争中取得优势
美国大中型企业从80年代中期以来在管理领域，特别是在培养培育人才，制定人事政策，挖掘人力资源等方面采取了一系列新的措施。最突出的转变是把公司经营战略与公司的人事政策紧密结合起来。许多大公司的人事部改名为人力资源部。人事部长参与公司上层的决策会议。人事部门经理的工作重点从一般行政事务转向企业的战略制定和落实。人事部经理的工资在市场上也大大提高。招聘政策，培训计划，工作分工，工资福利等等传统的人事政策统统与公司的经营战略同步制定。一时间“战略性的人力资源管理”（strategic human resourcemanagement）成了美国企业界最时髦的词语。日本在美国的企业也拼命地挖掘曾在美国企业工作多年、经验丰富的人事部门经理。
美国企业在开发挖掘人力资源的这场革命中并没有使其管理日本化。恰恰相反，美国的人才战略，人事政策在许多方面与日本企业实行的政策有着本质区别。最重要的事实是：美国企业最终目标是最大限度地攫取利润和最大程度地保护股东利益，因此美国公司人事政策的基础在于为实现公司的经营目标服务。而对于日本企业来讲，公司不断发展壮大被视为最重要的短期和长期目标。短期公司利润的增加及公司股东的利益乃属于第二位的事情，因此日本公司人事政策注重员工长期发展，与日本公司长期发展战略相辅相成。当然日本社会现在面临的严重的经济危机给许多日本企业敲了警钟。许多日本大公司开始把公司的盈利目标视作公司主要目标之一（注：如日本商业银行在亚洲金融危机之后已把提高公司利润作为公司的最重要目标之一。）
一、美国人才管理的战略和策略
1.1不惜工本招聘人才（hire good people at all costs）
美国政府对公司企业招聘员工，除反种族，性别及年龄歧视行为之外，基本上不加限制。政府对于招聘临时工，半职工，契约工等等也无限制。美国工会对于属于工会组织的招聘政策有规定，但由于工会在战后的影响越来越小，美国大部分的服务性企业不受工会的制约。松动的政府政策为美国员工在国内市场上高度流动打下了基础。
由于美国公司具有充分机会自由地网络各种人才，劳动市场又十分发达，竞争极为激烈。可以通过：朋友推荐，报纸广告，校园招聘，职业介绍所等等网络挖掘搜集人才，不惜重金，不惜工本把最合格最理想的人才拿到手。美国微软公司，IBM， 摩托罗拉等公司的成功在于招聘了大量美国一流大学的优秀工程学士硕士。除注重学生毕业学校之外，还特别注意学生的智力水平，心理素质，独立解决实际问题的能力，自信心，事业心，个性，爱好，兴趣以及与人交往合作的能力。几十轮的面试足以使好公司招到最理想的人选，高质量的毕业生。招生的过程对公司对毕业生均是一个竞争极为激烈的过程，在这种激烈的竞争环境中，优胜劣汰，适者生存。由于美国是个移民国家，还高薪招聘外国科学家和工程师。中国留学生在美国就有十几万人。这些人中大部分人攻读工科，计算机专业，工商管理硕士，法律等等专业科目。这些毕业生中的许多人现在被许多美国大公司录用，为美国企业打入中国市场立下了汗马功劳。
1.2任意就业政策（employment-at-will）
19世纪的美国延续了英国的一条不成文的法律规定：任意就业政策。这项政策规定：雇主可以任意招聘或解雇一名雇员。招聘或解雇的原因可以是好的，也可以是坏的，也可以没有任何原因。雇员同样可以因为不同的原因被雇或离开雇主。这项政策对美国企业的就业政策有很深刻的影响。尽管60年代的美国制定许多反种族歧视的法律条文，这项政策对许多美国企业来讲仍然奏效。
由于美国企业没有大锅饭的历史，加上国内发达的劳动市场，企业经理员工流动频繁。这种人员的流动对美国企业输入新鲜血液，吐故纳新，减轻企业包袱，提高劳动生产力，起了很大的作用。在大城市如纽约，许多30岁以前的年轻人在大学毕业之后已经换了5—6次工作。频繁的更换工作机会使得许多人可以更好的发挥自己的潜力。对于公司来讲，在经营情景不好的时候解雇员工，减轻负担，虽然给社会带来许多不利的影响，但是由于可以机构精简，致使美国企业能够在很短的时间内扭转亏损局面，恢复元气，增加企业竞争力，提高劳动生产率，乃至打败竞争对手。这种优势与欧洲、日本企业相比是十分明显（注：美国与日本国情不同。美国产品和劳务市场极为发达，每年大量技术和非专业移民，为公司员工流动提供了必要的条件。对比之下，日本劳务市场十分原始，政府移民政策十分苛刻，技术专业人员缺乏，限制了员工流动。）。
1.3教育与市场紧密配合（ market - oriented
collegeeducation）
美国商学教育水准和数量可以说是世界第一。近年来随着美国经济的好转，高科技企业的崛起，对商业管理专业以及计算机主修毕业生的需求越来越大，而美国主要商学院则紧密追踪市场的信息，快马加鞭地培养了大批的金融博士，市场学博士，管理学博士，计算机学博士等等。这些博士在毕业后在几百家主要商学院中寻找教位，开始培养管理硕士，计算机硕士等等，使专业教育与市场需求之间密切联系。这种结果的根本原因是公司对管理硕士的大量需求大大提高了工商硕士的市场价格，而市场对工商管理及计算机学专业人才的需求又刺激了对大学商学院管理学教授的需求和待遇，这种建立在市场机制之上的供求关系，很值得中国企业认真研究（注：美国大学教授的工资水准与市场对教授所教专业的需求密切相关。商学院，法学院，工程学院的教授在教书研究工作之余经常被聘到公司从事咨询工作，不但提高了收入，还增加了实践知识，真是一箭双雕。）。
美国教育十分注重实际经验。以商学院为例，学校通常招聘有至少2到3年工作经验的学生，采用案例教学，日常作业往往通过小组讨论的方式完成，有助于培育学生的合作精神；并且注重让学生作实际调研报告，并在学期结束时向全班同学汇报，所报告的题目可能是，“IBM 是如何转亏为盈的？”，“Internet公司增长的原因及发展潜力”，亦或是“美国高盛公司和摩根士丹利公司不同的竞争手段与管理差异”等等，学习一年之后，学生根据自己的专业联系到对口公司实习一个暑期。美国大公司通常与商学院建立密切联系，每年到学校与毕业生面试，招聘他们认为最好的学生（注：美国公司用人标准重点放在个人工作能力和过去的工作经验。只懂书本的人是不能在美国公司胜任的。）。
1.4详细职业分工（detailed job classification）
美国企业与日本企业在管理上最大的区别是职业分工极为细腻，全国各行各业约有20000多种职称。 这种职业分工对企业招聘新的员工，客观地评定员工的工作成绩，有依据地制定公司员工的工资水准，有目标地发放奖金，合理地从事职务提升，评级提级等等打下了坚实的基础。评定职称的基础是详细的职务分析（detailed job analysis）。 职务分析的过程对具体职务的工作要求，责任程度，工作环境，技术要求，具体做事人的文化水准，教育程度，工作经验等等进行详细的研究和描述。这种职业分工提高了管理效率，降低了管理成本，是现代企业经营的基础（注：王小平，董进才《美国商魂》，中华工商联合出版社，1997年2月。 详细职务分工是美国公司管理与日本公司管理最大的区别之一。研究美国企业必须从研究职务分工做起。）。
详细的职业分工为美国公司高度的专业化打下了基础。美国早期科学管理的思想对现代美国企业高度专业化有重要的影响。从招聘经理，员工培训，工作程序，专业化的程度大大地超过了其它工业化国家私人企业。公司专业化的管理对评估员工短期表现起了积极的作用。由于员工专业化程度高，美国公司对各行各业的专业经理人员提出工作目标针对性强而且容易得到检验评估监控。案例之一就是美国的专业银行的经理专家不但有明确的工作目标，在复杂多变的金融环境中，对工作结果也有可操作的监控检查系统。通过评估检查工作，可以及时堵住漏洞，减少损失（注：美国主要商业和投资银行在当前金融危机中之所以能够避免重大损失，与美国公司的详细的职业分工和监控检查系统有关。）。
1.5强化培训（job training）
美国公司对经理员工培训工作极为重视，特别是专业培训。其主要渠道是：招聘具有不同专业的MBA毕业生，公司内部短期培训， 公司付钱学校培训，在职学习等等。大公司每年花费在培训上的费用比例相当之高。美国公司中许多本科毕业生在工作了几年之后，由公司出费到大学攻读MBA学位。学完之后回到原单位。 当然也有不少学生利用这个机会跳槽转行（注：强调专业分工专业知识也会给公司带来不利因素。过分强调专业知识导致公司雇员的短期行为和狭隘观念。）。公司还会花很高的费用把有潜力的经理派送攻读高级经理商学班。
90年代美国企业一个突出的战略变化就是全方位地训练员工使用计算机。许多大公司每年花费在计算机上的费用高达几十亿乃至几百亿美元。从工业设计，产品库存，产品订货，市场销售，质量检验，员工培训，企业战略的设计到日常决策，买卖股票，交通通讯等等领域，计算机的作用越来越明显。计算机在美国公司的普及使用大大地提高了企业的生产效益，劳动生产率和企业竞争力。
1.6强烈物质刺激为基础的工资制度（strong incentives forexecutives）
在美国，影响大公司员工工资水准的因素很多，如国内经济原因，公司经营状况，劳动力的市场价格，劳动力供求关系，行业差异，地区差别，工会因素，企业文化，工作的性质，员工的教育工作经验，政府的法律条文如最低工资的限制，工作职务分析等等。公司与公司之间没有统一的工资水准，但是市场竞争的原因，使不同公司里主要专业人才的工资水平之间的距离大大缩短。美国公司内部工资制定的基础是职务分析（注：曾在美国工作过的一位日本人事经理感叹地说：美国企业管理精髓就是详细的职务分析。只要掌握了职务分析的本领，其它管理问题如工资的制定，工作的评估等等均会得到解决。）不同级别的工作，不同专业工种，不同性质的岗位，不同经历的经理，有着不同的职业要求，不同的工作环境，不同的工资水准。公司在制定政策时的重要考虑是工作的内涵及该工作对公司经营效率所做出的贡献，工资制度的基本目标是激励员工的工作积极性及对公司的忠诚性。
美国与日本企业又一大区别是美国公司管理阶层注重个人表现，不搞论资排辈。优秀员工与落后员工之间的工资福利差别相当之大，高层经理层的工资待遇与普通员工的工资待遇可以相差几十倍，不同工种之间的工资差别也不小。总裁的年收入（包括奖金）可以达到上千万（注：健全的公司治理结构（Corporate Governance）是决定美国公司总裁收入，奖励，优股权及其它激励手段的最终依据和基础。与日本欧洲不同，美国公司董事会往往给予公司首席执行官（CEO ）相当高的工资待遇，股份数额及其它优惠条件以激励总裁的工作效率和积极性。）。在奖励制度方面名目繁多。尤其突出的是高层经理层的奖励制度。一般来讲，美国公司的奖励制度包括奖金，利润分成，收益分成（对生产力增长的奖励），高层经理短期奖金（奖金为年薪的25%左右），高层经理长期奖金，其中包括：股票期权（stock options）， 帐目价值计划，股票增值计划，工作完成奖励，有限股票计划等等。其它的奖励计划包括：表现奖（merit pay）， 员工持股计划等等（注：美国公司总裁的工资与一般员工的工资可以相差几十倍到上百倍，而日本德国公司总裁与员工的差距只有八到十几倍。这种差距在美国也引起了激烈争论。但在美国只要总裁能给公司带来业绩，其它人也无话可说。）。这些奖金计划对激励中高层领导实现自我价值，努力积极工作，不断增加公司的收入和价值起了较大的作用。
二、日本人才管理的主要政策
2.1稳定的就业政策（stable employment）
日本大公司的终身制是日本企业管理最突出也最有争议的政策。终身制的最大优点是有助工作稳定，促进员工长期发展，稳定就业政策。特别对采用全面质量管理的日本制造业来说，有助于公司对员工的长期培训，发展公司独特的企业文化，减少不必要的人员流动，提高员工对企业的忠诚，提高劳动生产率，有利于新的员工在公司内部流动，对履行公司的生产营销战略也有好处。直到今天，大部分日本制造业企业仍然保持着稳定的就业政策，但是这种稳定的就业政策现在由于日本经济衰退，企业利润下降而受到了挑战。
2.2论资排辈的管理体系（seniority-based system）
论资排辈的管理方式的作用在于有助于企业对人才的长期培养。资深历广的老工人经验丰富，对企业在职培训员工提供了巨大的知识财富。这种体系对制造业企业创立新的企业文化也有很多好处。它的问题主要出在以白领阶层为主的金融服务行业，在金融服务行业中运用论资排辈的管理方式势必影响到专业人才工作的积极性。日本人还认为以论资排辈的原则评估员工的工作成就可以去掉许多评估中的不客观的弊病。
2.3重视在职员工培训（on-the-job training）
日本企业最重要的管理方法是对员工，特别是在制造业工作的蓝领阶层进行系统的、全方位的公司文化、统计知识、生产体系及质量管理的培训。这种培训在许多日本大公司里要持续多年，公司花费大量的资金用于在职培训工作，这种培训的过程是工人接收“人力资本投资”的过程。被学者称为“蓝领工人白领化”。由于重视在职培训，工人在漫长的岁月中积累丰富了与具体工作十分密切的技术知识，促进了对企业的忠诚，生产力大大提高，对增加企业的效率，提高产品的质量起到了积极的作用。这种在职培训的一个优点是有助于“知识转让”。日本企业认为，许多技术知识是不能用文字表达的（tacit knowledge）， 也不可能通过计算机传授，这种转让必须经过“面对面”的传授，在具体工作中逐步体会，认识，琢磨，钻研，增加感性认识，最终把知识学到手。
2.4重通才，轻专家
美国企业重视专家，日本企业重视通才。美国企业分工细腻，日本企业分工粗旷。日本经营者认为，过细的分工只能增长员工的狭隘心胸，小团体意识，只能看到树木，而看不到森林。这与日本企业重视团队精神背道而驰。因此，日本员工往往接受多方面的知识，并在企业内部不同部门轮班训练。日本人认为美国企业就有如一台大机器，每个人组成机器的一个部件。但是过细的分工势必影响到公司的整体利益。用美国职务分工标准衡量，日本制造业的职务分析比美国企业落后得多，但日本公司认为日本通才管理方式的优点是能够发挥全部员工在企业中的创造力和凝聚作用，使企业整体发挥出更大的效益（注：日本制造业的人事制度实际上与企业的技术管理体系分割不开。长期稳定的就业政策，小组工作方式以及大分工的就业体系是日本制造业实行全面质量管理，零库存制度，丰田管理模式的基础。）。但是亚洲金融危机之后，许多日本银行发现在金融领域里这种“重通才轻专家”的倾向直接影响到了银行效率。银行的业务技术性强，时间性敏感，独立操作要求很高，不懂具体业务，不懂新的金融手段，势必错过时机，掩盖错误，造成企业亏损（注：日本金融服务业不但专业人员缺乏，而且人浮于事的现象严重，与制造业的管理体系有着本质的区别。）。
2.5个人潜力与短期评估
日本人认为，企业经营的核心是长期地、稳定地发展壮大企业的规模和效益。企业就业政策稳定之后，才能从事大规模的培训工作。短期评估员工成绩，只能影响到员工在公司长久工作的积极性。因此，企业的长期发展目标将会与企业对员工进行短期评估发生冲突，影响员工在公司的长远发展个人事业计划（注：日本企业这种重视长期表现的评估方法在制造业十分奏效，对提高蓝领工人的工作热情与积极性起了重要作用。但是这种做法对白领阶层及专业工作者不但奏效不大，而且掩盖了许多矛盾与问题。）。但是，亚洲金融危机爆发之后，日本的银行蒙受了巨大的损失。这些损失不但与银行内部治理结构不健全，内部管理不完善有直接的关系，公司忽视对经理员工的工作进行客观定期评估检查也是一个不可忽视的严重教训。
2.6工资福利制度
由于日本企业对公司长期增长目标的重视，而不是以利润为主，加上日本文化传统中平均主义的历史背景以及日本民族中地少人多的现实，日本企业工资政策中最重视公平和合理的原则，而不是强调人与人之间的差异（注：日本企业重视平均主义的做法与东方的文化与传统有关，也受到了孔子思想的影响。）。日本人认为人与人之间没有本质的区别，只要公司提供优秀的培训机制，人都会进步。同样公司企业的工资福利政策也不应过分强调员工的短期表现，而应注意员工的工作态度，工作潜力，进取精神，与人合作的能力，小组集体智慧等等。因此，日本企业工资政策不把奖励个人放在首位，认为过分奖励高层经理会给企业员工之间的和睦相处带来麻烦。每年一度的春季罢工活动所获得的奖金也基本上是人人有份。日本管理的这种方法对中下层的蓝领员工十分奏效，特别是在生产制造领域。但对中上层经营管理人员的工作积极性是个打击（注：在美国许多日本金融服务公司由于采取这种平均主义的工资政策而丧失了大量优秀专业人才。）。近年来，许多日本公司的中上层管理人员不满足自己的工资待遇条件，跳槽到外国公司任职。这对日本企业来说是个急迫的难题。
三、利弊分析
3.1美国人才管理方式的利弊
3.1.1优点：
高刺激 美国公司的提拔政策，工资政策，培训政策等能够充分发挥人的积极性并对人的潜力的挖掘以及创造性的提高有好处。美国企业的高刺激，高奖励政策吸引了全世界各地的优秀精英管理人才到美国企业中发展。
高效率 美国公司反“大锅饭”的就业政策，解雇政策，细腻的职业分工，严格的定期评估手段等对提高美国企业的竞争力，发挥企业精英的智慧与能力，降低企业的成本以及减轻企业负担起了重要的激励促进作用。
高竞争 美国企业开发挖掘人力资源的综合政策和刺激手段，不惜工本地网罗吸收人才的做法，猎头公司的挖墙角战略大大提高了优秀美国企业内部的员工素质，增加了同行业企业在国内国际市场上的竞争能力，改善了美国企业的劳动生产率并使美国企业不断发展壮大。如著名的美国微软公司以惊人的速度迅猛发展，不到20年公司的市值已经超过了2700亿美元。
3.1.2弊病
短期行为 美国企业重视短期评估，高提拔，高奖励，高刺激的管理方式导致公司员工中严重短期行为的形成。许多年轻人工作不到一年就更换工作6—8次，最终目标是提高自己的工资待遇。这种现象的结果是打乱了公司的长期培训计划，影响效率，影响公司的发展（注：特别是在投资银行业，美国雇员的短期意识极浓，但是由于要求就业人员数量大，短期流动并未造成短缺。）和战略落实。
两极分化 美国企业的高刺激高奖励政策，特别是公司经理的优股权政策，使得企业员工的工资与公司高层经理的工资差距越来越大，导致公司内部员工情绪低落，公司人员流动增加，人们的工作热情降低，最终影响了公司的经营效率（注：一般来讲，只要公司盈利状况良好，普通雇员不会在工资问题上闹事。但是一旦公司经营出现问题，工资问题会变得十分敏感。前美国（ATT ）公司总裁的工资与雇员的工资相差太大，而公司的经营状况很糟，最后被赶下台。）
无安全感 美国企业根据市场行情解雇工人的作法给许多员工带来了严重的不安全感。美国制造业，如汽车工业，蓝领工人的这种不安全感最终导致了劳资之间的严重纠纷，工人罢工，机器停转，造成巨大的经济损失（注：美国工会与管理层斗争的焦点是就业与解雇问题，特别是在美国经济衰退的时期。）。
3.2日本人才管理的利弊：
3.2.1优点：
工作安全感 日本企业长期稳定的就业政策给员工以强烈的工作安全感，增强了员工对企业的忠诚程度，对公司的长期培训政策起了保障作用。
优秀工人素质 日本企业对员工的重视程度以及系统的在职培训政策对提高日本工人的素质，技术水平，工作态度，知识的积累，劳动生产率的提高都起了积极的作用。
质量的保障 日本大企业稳定的就业政策及在职培训方法对实施日本企业的“精益管理方式”、“全面质量管理方式”、“零库存”管理方法，保障产品质量等起了积极的作用。
3.2.2弊病：
机构臃肿效率低下 日本企业不解雇的稳定就业政策在国内经济陷入危机之时给企业带来沉重的包袱。不解雇政策使得许多日本公司机构臃肿，人浮于事，机构重叠，效率低下。
专业化低的代价 日本公司对“通才”的重视给以蓝领工人为主的日本制造业带来了许多好处，专业人才的缺乏也给复杂的金融保险服务行业带来了巨大的经济损失和代价。
高中层经理的苦恼 日本企业高中层经理对日本企业缺乏像美国企业对高中层管理人员所提供的各种激励手段，特别是“优股权”和以表现为基础的物质奖励，感到困惑和苦恼（注：中高层经营管理人才的激励问题是日本企业，特别是日本金融服务业，当前所面临的最重要的问题。如果解决不好，将会导致大批员工情绪低落，跳槽离职，直接影响到公司的生产力和企业的经营效率。）。
美日企业的人事管理制度值得中国企业学习借鉴。但是要把其精华学到手，我们必须认识到两国管理制度的形成是建立在许多重要的客观条件之上的。缺了这些条件，人事制度只能有其形无其实。
美日企业人事管理制度的基础
一、创立企业文化，增加竞争优势
要建立一个完整系统的人事制度，首先必须建立一个独特的有风格的企业文化。美日企业的经验说明优秀的企业文化或企业精神是企业建立成功的人事制度的重要条件。注重企业经营管理方面的人文因素，是企业竞争力的基础。企业文化实际上推动着美国日本企业追求实现以人为本的经营方针，使企业具有强大的凝聚力，旺盛的竞争力及持续的生气斗志。美国日本企业的独特的企业文化，对成功地挖掘人才，培训人才，提拔人才，发挥人的积极上进的作用，远远超过了它商业因素的作用。甚至于“没有文化就没有企业”。
所谓企业文化，是指企业的经营理念，价值系统，哲学思想，文化传统和工作作风。它的具体表现是企业全体成员的整体精神，道德准则，价值标准及管理方式的规范。美日企业所追求的文化包括了以下精神：追求卓越精神，不屈不挠竞争精神，英雄主义精神，精诚效忠精神，勤奋进取精神，人文主义精神，技术第一精神，善于克制精神，注意声誉精神，团结和谐精神，团队智慧精神，质量第一精神，顾客第一精神等等。美国日本成功的企业通常具有成功的企业文化。通用电气公司，国际商用电器公司，微软公司，丰田汽车公司，摩托罗拉公司等等的成功与建立独特的企业文化是绝对分不开的。让我们来看：
通用电器公司（GE）——美国综合性的大型跨国公司企业集团，具有250个不同的产品部门，900多亿美元的资产。公司总裁杰克维茨是GE公司企业文化的塑造者、设计师，是激励员工上进的管理大师。他关心的是：“如何去预期变化，如何去应付变化，如何去改变在许多领域里成绩优良的GE结构。”GE公司企业文化的特征是：强调变化。公司上层经营管理者相信员工的创造力量；鼓励支持小组组织形式并对员工进行360度的工作讲评；公司还提供给员工各种机会从事创新活动； 千方百计地从事员工培训和基础调研工作，鼓励员工学习新技术，每年培训经费高达8亿美元；追求超高质量的产品，在10000个产品中，9999.5个产品要过关。
日本松下电器——战后日本企业中家喻户晓的佼佼者。其成功的重要因素之一就是公司员工继承了松下创始人，日本经营传奇人物松下幸之助的鼓励哲学思想。它包括善于克制，长于忍耐，民族自尊，精诚效忠，和谐一致，恪守职责，施恩泽世，重视人品，追求声望，顾客至上等精神。松下幸之助曾多次强调“和亲一致”的企业精神，把其作为“松下精神”的信条之一。
90年代的日本经济经历了战后最大的经济危机。松下集团也遇到了挑战。他们对公司的传统企业文化进行了反思和调整。1993年新上任的松下公司总裁提出了“4S”方针作为新时期的企业精神：“
Simple,Small,Speedy and Strategic”——简练，小巧，快速，战略。 落实这个计划的关键在于权利下放。新任总裁新官上任三把火，取消了原来监督44个业务部门庞大的管理机构。44个业务部的经理变成了企业家，负责自己部门的生产、财务以及产品开发业务。而公司把高达40亿美元的研究与发展的业务集中统管。这样，松下公司总部变成了各个部门的“股东”，松下集团在新的战略、文化环境下重振雄风。
联合电子公司（Computer Associates ）——美国最大的计算机软件公司之一的企业文化集中了东方和西方文化的特点，既对员工实行极为严格的要求，又为员工提供优厚的福利待遇。连续3年CA 公司被“计算机世界”杂志评为最好的工作单位之一。从中国上海移民到美国的CA公司总裁王镓联（Charles Wang）通过不断的企业兼并与买卖在很短的时间内迅速地扩大了公司的规模。CA公司的股票3 年内平均每年增长52%。为实现公司不断发展的战略目标，CA的企业文化别出心裁，独树一帜。突出的特点有：公司在招聘新人时，不考虑应聘者的毕业学校名声。被录取人的关键条件在于解决实际问题的能力。对于持有独特见解，不因循守旧的应聘者极为青睐。由于公司的发展通过兼并扩张，保障员工的素质极为重要。CA通常在公司合并时把并过来的员工分为几类并将员工个人背景信息统统输入计算机，然后通过面试进行严格的筛选。通过面试，CA公司把应聘者分为三类：一类人继续留在公司，一类人过渡，根据表现再做决定，一类人得到最后一张支票，提起背包走人。这样做的结果使公司保证了严格的素质。为了防治官僚体系的弊病，CA销售公司的组织结构从上到下只有四层管理层。这样公司员工可以毫不拘束地与上层领导沟通联络，提出意见与建议。CA公司对员工的纪律要求极为严格。从上午10—12点，下午2—4点期间员工不许阅读私人电子信件，以增强员工的劳动生产率。CA为经理员工提供了极为优厚的福利待遇。公司的上层领导享有优股权。一旦完成工作计划之后便可得到一大笔股票收入。公司还为妇女员工提供各种方便，包括看管幼儿业务。
中国企业学习美日人才管理体系，必须研究并创立一种独特的、新颖的企业文化。这种企业文化的形成主要依赖公司总裁及公司高层主管的修养，素质，智慧，能力及远见卓识。没有总裁的领导，远见，引路，公司文化不可能形成，公司的人才制度也不可能产生。
二、健全公司治理结构
美日公司体系具有一整套公司内部治理系统与措施。首先，有限责任公司规定对公司的债务负有限责任，公司破产之后，公司只负责偿还资产部分。股东对公司的债务与行为不负法律责任，只是失去了股票和财产。股份制企业的董事会董事一般通过股东大会选举产生，董事会负责制定公司的经营方针和长期目标并挑选任命公司首席执行官。
美国的管理鼻祖泰勒在100 年前为后来的管理权与所有权的分离奠定了基础，美日公司宪章明确规定董事会的权利，年度股东大会时间以及高层主管人员的责任。公司总经理或总裁对董事会负责。为了转变经营状况公司不惜花费在市场上用高价聘用总裁或其它高层经理。在美国，董事会监督公司经营管理情况，一旦出现坏的征兆，董事会立刻开会讨论换人，董事会监督公司经营管理情况并在公司经营不佳的情况下介入公司事务。目的是迅速扭转公司亏损局面（注：当然许多美国公司的董事会对管理人员的监督并不重视，直到公司出现严重问题之后才开会解决问题。）。
美日公司的董事会的结构与经营目标并不一致。美国大型股份制公司董事会的董事通常由许多公司外部知名人士组成（注：美国公司的董事会大部分为外部董事。这些董事一般在各行各业中具有一定声望和地位。外部董事这种趋势在美国公司中越来越普遍。董事会中通常有各种委员会，如负责寻找CEO人选的特别委员会，制定CEO工资奖金政策的特别委员会，等等。日本公司董事会2／3的董事均为内部董事。这些董事往往在公司工作多年。）。好处是可对公司的管理提出独立的见解，坏处是许多人由于对公司的业务不够熟悉，对公司的日常经营状况不甚关心乃至公司倒闭破产。非本公司的董事对公司员工的状况也不是那么关注。从目标来讲，最大限度攫取利润是大多数美国公司所追求的最重要的战略目标。一般的美国上市公司十分注意短期经营的状况，如资产利用率，利润率，销售额，市场额。上市公司受到社会公众的监督，股市的浮动价格直接与公司的管理经营状况以及公司人物的更换有直接的关系。最有名的案例是美国的国际商业机器公司（IBM ）：股票价值由1989年140美元跌倒1993年39美元。 如果董事会不更换总裁及高层主管，不及时开会采取措施，IBM 今天恐怕已经消失了（注：美国公司受到股东监督和压力，不得不注意公司的短期效益。股票的升值与总裁位置的稳定有直接的关系。）。
与美国的企业不同，日本的大型企业的经营目标往往是综合性的，包括经济目标，社会目标，公共事业目标，员工发展目标等等。一般公司的章程中很少见到把最大限度的攫取利润作为公司的首要目标。日本股份制企业的垄断程度很高，日本法人企业120万家， 但资本金拥有10亿日元的1634家企业占去资产总额的45.5%，年销售额占企业总销售额的36.4%。这些垄断企业主要分布在钢铁、电业、汽车业等等。日本企业的法人持股比例较高，在日本股票市场的法人持股比例占75%以上，而个人持股比例只占20%左右。日本企业红利的水准与美国公司相比是相当低的， 往往低于15 —20 %。 日本企业的根本目标是长期增长（long-term growth），因此企业对短期出现的经济利润问题不作过分的追究。但在80年代的后期，日本经济的不景气以及日元价值骤增迫使许多日本的公司对公司的使命以及经营目标作出修改，提出利润第一的原则（注：日本公司在改革的进程中遇到了不少社会阻力，改革的速度相当缓慢，在短期内不会有重大的进展。）。
最大限度地提高企业的增长速度乃是大多数日本公司的最重要的战略目标。为了达到这个目标，日本企业必须降低人员流动率，提高劳动生产率，强化内部管理，50—60年代日本经济技术的飞速发展为日本企业实行以终身制为特征的日本企业管理制度奠定了基础。由于日本企业的终身制管理特征，工人管理人员终身为公司服务，职务也在缓慢提升，日本大型股份制公司董事会的董事也几乎全部由公司内部高级主管组成，这种管理人员与董事结为一体的形式对公司实现长远目标奠定了基础，也为创造一个良好的劳资关系提供了条件。但这种现象也导致了不少的问题。许多日本公司对短期行为的不重视的态度导致公司严重亏损，日本的大公司之间互派董事相互持股的现象也进一步促进了日本企业在股票市场上减少短期的买空卖空的投机行为，但这种行为的实质最终导致市场垄断现象出现，扭曲了金融市场的供求关系（注：与美国上市公司相比，日本上市公司的管理监控机制远远没有健全。日本的股民的监督权利也没有得到发挥。这与东方文化，日本文化有关系，也与日本社会的长期稳定有关。日本政府也负有相当大的责任。）。
除了获取较少的红利之外，日本股东对公司经营业务及股价并没有发言权，每年的股东大会经常是走形式走过场，股东大会还经常发生政治流氓对股东进行滋扰事件，与美国的每年股东大会相比日本企业法律制度还必须进一步健全，尽管近年来日本政府在证券管理方面有一系列规定，在实际操作方面并未认真执行。由于互相持股的现象存在公司与公司之间，经常出现非法交易而未能受到应有的惩罚。日本大公司与大公司之间相互持股的现象对中小企业在市场上竞争也产生了不利的影响。这些都值得中国公司认真研究借鉴。
三、提高社会资本，增加企业的凝聚力
社会学家认为社会资本是人们为了共同目标在企业内部互相信任、互相依赖的一种社会资源。单纯人力资本不能解决组织成长问题，人力资本增值的一个重要条件是人们合作的能力。而这种合作的能力是建立在相互信任，持有共同目标，共同道德准则的基础上的。没有信任，没有共同的价值观念就没有合作。没有合作就没有发展。
传统的经济学家长期提倡发展人力资源。人们的教育水平，知识基础，技术能力，工作经验将创造出难得的“人力资本”。这种资本一旦被企业充分利用，将会转变为生产力，提高企业的效率。但是经济学家往往忽视了人们在社会中相互的作用以及人们在交往中相互信任的程度。这种相互信任的程度不但决定了个人是否能够在组织中充分发挥出自己的才能和智力，而且也对企业公司是否能够聚集员工的智慧乃至发挥出集体的凝聚力至关重要。如果个人都接受了很好的教育，个人的素质无可挑剔，但是人与人之间毫不信任，员工在组织中不能很好的合作，每时每刻都在为个人的利益在争斗，那么个人的人力资本价值得不到实现，集体的智慧付之东流，企业的经营目标也会落空。从这个意义上来讲，相互信赖本身具有巨大的经济价值。
美籍日本学者（Fukuyama ）在他著名的但富有争议的“信任”（TRUST）一书中发现：信任程度直接受到民族文化的影响。 而决定信任程度的社会资本则与人力资本的形成过程有着本质的区别。人力资本可以通过教育培训得到发展，而社会资本的形成往往受到民族文化，历史遗产，风俗习惯，宗教传统的影响。有些民族具有很高的信任程度，形成巨大的社会资本，而有些民族由于历史文化的原因，人与人之间的信任程度很低，社会资本的力量十分单薄。一个公司，一家企业，如没有相互合作的基础，缺乏共同的道德准则，人与人之间不可能相互信任，社会资本不可能形成，企业经营效率也不可能提高，企业的竞争力也不可能增强。
社会资本最著名的案例就是美国王安公司的兴衰史。王安公司失败的最重要的原因并非是企业缺乏人力资源。1984年王安公司实力雄厚，具有23亿美元营业额，雇佣24800员工。 王安失败的主要原因是缺乏社会资本，王安本人受中国传统文化的影响，对本家族外的高层主管不放心，也不信任，因此当公司遇到困难时，把公司大权交给自己的儿子，而本应继承权力的美国经理却遭到了冷落。结果许多有才华的经营主管离开公司。没过多久公司业绩就一败涂地不可收拾。王安公司最大的教训是缺乏社会资本，缺乏相互信任相互合作的精神，对外人不信任不合作。结果管理上自以为是，武断专横，最后丢掉老本，失去江山。
值得注意的是，王安公司的案例并非特殊。中国许多企业，私人企业，合资企业，海外公司以及大量的港台小型企业，长期以来发展缓慢达不到规模的重要原因之一就是缺乏社会资本，缺乏对外人的信任程度和合作精神。中国儒家文化的影响，中国传统重视血缘家庭的历史遗产以及文化革命相互批斗相互拆台的负面作用确实影响了中国企业发展社会资本的机会，导致大量中国企业达不到规模，公司内部员工相互不信任。相比之下，无数日本企业之所以能够在很短的时间内发展成为大型国际跨国公司，除了日本企业重视人力资源，技术资源之外，关键还在于日本企业具有很雄厚的社会资本。由于日本员工能够在工作相互信任，相互沟通，团结互助，取长补短，以小组工作方式为代表的丰田管理模式则颇有成效，效率极佳。社会资本的形成促进了日本公司员工在企业中的相互信任程度，也为日本公司的人事政策奠定了基础。
结束语
美日企业发展壮大除经济，技术，金融，市场因素之外，最重要的原因之一是充分发挥了人在企业发展过程中的作用。吸引人才，培养人才，激励人才，利用人才是美日企业成功的关键！在挖掘开发人力资源的同时，还注意创新企业文化，健全公司治理结构，提高社会资本以增强公司成员之间的信任和凝聚性。中国公司从中可以获得很多启发。