编者的话人员臃肿，资金短缺，产品滞销，可以说是横在不少国有大中型企业面前的三条“沟壑”。然而我国最大的钢铁企业──上海宝山钢铁（集团）公司却通过强化管理，转换机制，苦练内功，变“沟壑”为通途。在去年全国钢材市场普遍疲软的不利环境下，他们经受住了考验：销售额达251亿元，超额完成年初制定的指标，比上年增长38.7%；足额向国家上缴税金45亿元；人员由原设计规模的4万人，精简到1.9万人，人均钢产量达到世界先进水平。在去年全国“千家经济效益最佳企业”评比中，宝钢名列第一名。宝钢（集团）董事长黎明说过一句朴素而深刻的话：“管理就像一座宝库，从里面能够掏出许多好东西来。”在全国企业管理工作会议召开之际，本报特刊发记者采写的一组宝钢管理方面的稿件，或许对读者会有所启发。一踏进宝钢生产指挥中心那座18层高的乳白色大厦，我们立刻感到一种异乎寻常的快节奏办公气氛！我们如约来到副总经理程光的秘书办公室，屋内七八人没人从案前抬头打量我们，都忙着眼前的一摊事。如果说我们这匆匆一瞥有偶然性，那下面这个事实或许能说明问题：按照宝钢对各岗位的规范要求，总机小姐在铃响3声内必须应答，否则所在部门要被扣罚1万元。这个措施曾在上海报纸刊出以求监督，然而几年过去，管理者没从总机小姐手中拿走一分钱。我们在宝钢采访，从生产区到办公区到住地，经常行踪不定，时间不定，但用车总是随叫随到，而且司机绝不发牢骚，不给脸色看。我们问陪同采访的宝钢新闻处盛华平同志，是否对我们有特殊关照？盛答：所有工作用车都这样。宝钢的高效率来自哪里？答案是精简定员，同时对岗位实行动态管理。宝钢干部二处副处长丁永强和劳资处副处长翁云龙在向我们阐述这套管理方法时先讲了一个听了千百遍却仍感到有新意的故事：一个和尚挑水吃──效率为1，两个和尚抬水吃──效率为0.5，三个和尚没水吃──效率为零。故事是简单的，道理也是浅显的：干部多了责任不明确，互相推诿扯皮，遇事都没有决定权而又都有否定权，不可能有高的效率；生产操作人员多，劳动负荷不满，造成浪费不说，还容易无事生非，闲人甚至到外捅漏子，成为生产上不安全和不稳定因素。所以日本人说：“企业人多是灾难”。中国人说：“九龙治水天大旱。”然而，当宝钢1988年做出“每年减员2000人、岗位工作负荷不到标准80%的就撤岗并岗”的改革决定时，阻力是相当大的，那时工资按人头发放，减员不是跟职工过不去，跟自己较劲吗？老实说，宝钢即使按照设计的4万人定员招兵买马也不为过。有专家说，以宝钢的规模，老企业得需8万人才能撑起门面。然而，宝钢董事长黎明把眼光盯在了世界一流钢铁企业的定员水平，盯在了未来市场的竞争。他给职工细掰这个道理：宝钢是国家投资300亿元建立起来的现代化企业，要走向国际市场一争高低，要提高自己产品的竞争力，无非靠两条：质量，成本。在同等质量下，成本越低，价格越低，越有竞争力。如果说原材料等是成本中企业不可控因素的话，那么降低人工成本则企业完全可以大有作为。过去我们盲目乐观，我们工资低。人工成本有优势，岂不知低工资与多职工相乘，工资总额占总成本比例并不占有多少优势。而且随着现代化水平提高，劳动力富余的情况会更加突出。效率不高，效益就不会高，职工收入也不可能增加。说到底，减员是为了国家，为了企业，为了职工自己。宝钢减员首先从总厂领导班子开始，缩编1/3。然后对所有岗位测定工时利用率，了解劳动负荷和劳动条件。他们组织了一支精干的专业测定队伍，连续7年每年都对各岗位进行科学测定、分析、评价。对操作者的岗位活动用工作日记写实、仪器测定等办法，作全过程或抽样观察的测定记录，共取得40万个数据，为合理化定员、清除冗员奠定了基础。接着又参照国际同类企业可比口径，根据国内实际情况，制定了满负荷工作标准和岗位规范，凡达不到满负荷标准80%即每天实际工作不超过五六个小时的岗位，就撤岗并岗。此外，在生产过程组织优化方面也挖掘了一些潜力：如对部分间隙作业的岗位，实行高低峰负荷削平，把固定定员压缩到最低限度，当作业高峰出现时，组织机动支援，如铁路成品库原配六跨定员，现在配三跨，减员50%。1992年春节上班第一天，劳资处接到总厂厂长黎明的电话，要求在三天之内，拿出宝钢与其样板厂日本君津制铁所定员的详细比较表。三天后，经宝钢最高决策层研究，提出当年减员加大步伐，减3000人的目标，并决定凡达到“君津”定员水平的单位，可实行五天工作制。设计定员1700人的初轧厂，当时已减到1200人，但按“君津”水平，还要减150人，经过4个月工作，初轧厂在总厂中第一家减员达标，实行了五天工作制，产量非但未下降，还增产了。之后，其他单位纷纷主动打电话给劳资处、干部处，要求早点儿下达减员指标。从1988年起，7年中宝钢共压缩了近两万人，没有一个推给社会。精简下来的人员，一部分充实宝钢三期工程，大部分去了独立于宝钢生产主体之外、自负盈亏的开发公司、集体企业，还有一些人进了“新事业公司”进行培训，合格后再输送到合适的生产、工作岗位。宝钢的减员是大刀阔斧的，可黎明董事长对我们说，减员还远未到位，按设计定员，宝钢三期工程1997年投产后总人数应为5.1人，但宝钢只准备用1.5万人，到本世纪末使人均钢产量达到800吨，达到世界一流钢铁公司的水平。冗员减下去了，而留在岗位上的人也不轻松，宝钢实行的岗位动态管理，使人人都有动力和压力；干得好的人每年都有向较高薪岗位升迁的机会，干得不好的人每年都有向较低薪岗位滑落甚至被精减的可能。翁云龙副处长介绍，每年都有5%的人升迁或滑落，比例虽不大，却着实促进了另外95%的人都能兢兢业业、恪尽职守。宝钢的考核也是具体而严格的。比如运输部接到生产用车的电话后，必须在15分钟内赶到现场，否则扣奖2000元；总机小姐在铃响3声内不能应答，所在部门扣奖1万元；技术部在24小时内不能开具产品保质书，扣奖500元；通勤车不准点开车，职工可叫出租车，车费在交运公司奖金中支付，结果在日均发车1000次的情况下，准点率达到99.5%。一整套严密科学的劳动人事管理制度，使宝钢人精神振奋，效率倍增。1987年，每人年产钢仅120吨，1994年达到470吨，人均年利税则由近万元猛增到40万元。宝钢年人均收入达到1.6万元。去年宝钢用自己赚的600亿元资金启动了三期工程，没要国家和银行贷款1分钱，这在全世界的钢铁企业中也是绝无仅有的。
