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深度营销在具体操作实施意义上称为区域滚动销售(Area Roller Sales,ARS)——是指 通过有组织的努力，提升客户关系价值以掌控终端，滚动式培育与开发市场，取得市场 综合竞争优势，冲击区域市场第一的有效市场策略与方法。它注重区域市场、核心经销 商、终端网络和企业客户顾问等四大相互作用的核心市场要素的协调和平衡。
从这个角度看深度营销，我们可以发现深度营销是实现控制商品流通环节和影响消费 环节的一种非常有用的策略。
但是，这种对流通渠道的掌控、对消费环节的影响也是有代价的，这也正是许多实施 深度营销的企业所遇到的现实问题。首先，深度营销直接表现为降低销售重心，掌控渠 道终端，这使得众多厂家争夺客户资源激烈，人员费用激增，终端减价促销空间日趋变 小，最终利润空间锐减。其次深度营销战略强调三个层面的协调统一，即有效出货、降 低各环节库存，以及降低费用，但是激烈的终端竞争很难实现三者的协调统一。最后， 终端激烈的竞争也容易引发价格战，而且变品种、变产量、变价格这种打节奏的竞争模 式往往会导致竞争局面的进一步加剧。如何破解这些困局呢?深度营销的出路何在?
如何在不降低渠道的服务水平、不降低对区域市场的掌控水平的前提下控制整个供应 链环节的存货呢?如何控制费用呢?对上游制造企业而言，可以有以下几种做法：
A 构建敏捷供应链
上游制造企业要想实现对流通环节的控制和对消费环节的影响，最有效的做法是提升 品牌价值和技术创新能力。但是提升品牌价值、提升技术创新能力谈何容易?可口可乐 历经百年时间才打造出一个世界顶级品牌，而大多数中国企业的历史却不超过二十年。 因此，对大部分中国企业来说，现阶段最有用的做法还是实施供应链管理，构建一条敏 捷供应链，做供应链的生意。
此外，深度营销要求企业实施对销售终端的管理，以便能够更好地掌控终端，更快响 应竞争对手的做法，更快响应客户需求。这种端对端的管理客观上也要求企业构建敏捷 供应链。
什么是敏捷供应链呢?有学者将其定义为在合作、竞争动态的市场环境中，由若干供方 、需方等实体(自主、半自主或者是从属)构成的快速响应环境变化的动态供需网络。其 中，实体是指参与供应链的企业/企业内部业务相对独立的部门或个人，具有自主决策 权的实体称为自主实体。供方和需方可以是各类供应商、制造商、分销商和最终用户。 “动态”反映为适应市场变化而进行的供需关系的重构过程。“敏捷”用于强调供应链 对市场变化及用户需求变化的快速响应能力。
在这方面，TCL无疑是个榜样。TCL的敏捷供应链可以在1天之内，把所有的销售资源送 到大江南北的数百个县，数千个乡镇。这样，存货能够很快地出清，新品能够很快地推 出，促销员嘴里的说辞都能在一夜之间全部更新。这也正是TCL为什么往往不是技术领 先者，却往往是市场领先者的原因之一。
要想构建一条敏捷供应链，企业的高层领导首先要意识到构建敏捷供应链是关系企业 生死存亡的大事。只有这样，企业高层才能重视，才能动用资源去推动企业自身及上下 游企业构建一条敏捷供应链。要知道，构建一条敏捷供应链在技术上已经完全可行，唯 一需要加强的只是推行的意志。供应链管理应该上升到战略层面，这不仅仅是危言耸听 。
在具体推行方式上，企业可以根据企业实际情况采用以下策略：
1.物流深度外包
以往企业的做法是在各地自建分公司，同时承担财务、物流和销售的职能。而如今， 财务可以集中管理，物流可以外包，各地分支机构可以仅仅负责销售。
物流外包不意味着企业自己成立一个物流部门，租仓库、建车队。那样的话培养一个 物流管理团队需要花费较长的时间，同时也不一定就有效率。物流深度外包是企业寻求 一个具备分销物流网络整合能力和分销信息系统构建能力的物流合作伙伴。把物流网络 的构建、订单处理、存货管理、配送及其相应的信息处理系统全部交由这个物流合作伙 伴完成。
此时，企业只需要在内部建立一个能和物流合作伙伴对接的信息系统。该信息系统能 从经销商处、客户处获取订单，同时能处理客户订单，能掌控客户和财务，但是订单的 执行功能却由物流合作伙伴承担。企业的产品可以经由物流合作伙伴在短时间内送到各 个区域市场交给核心经销商处理，从而减少存货。
TCL的物流平台处于家电业的领先水平，是业界公认的佳作。但是TCL遍布全国的物流 网络却只有寥寥几个人在管理，几乎没有任何车辆和仓库资产属于TCL名下。
2.构建电子商务支持平台
商务作业随着处理和交换信息量的剧增，过程变得越来越复杂，不仅增加了重复劳动 量和额外开支，也增大了出错机会。这种情况下敏捷供应链若还是依靠传统手工方式， 必然会遇到许多问题。企业应该尽量充分利用先进的技术，实施电子商务作业可提高商 流效率，采用Internet、EDI、电子商务的方式及时跟踪商务进程，以一种更加便利和 先进的方式来快速交流和处理商业往来业务，提高商流效率，在有条件的情况下，开发 出敏捷供应链集成信息系统，从根本上解决商流效率低的问题。在这个电子商务平台上 ，供应链各节点企业应该能共享信息，在一定的利益分配机制下从整个供应链的整体角 度出发快速反应市场需求。
应该特别强调指出的是，信息共享是实现供应链管理的基础。供应链的协调运行是建 立在各个节点企业高质量的信息传递与共享的基础之上。而信息的传递与共享可以通过 多种方式完成，手工也好，电子方式也罢，关键是各节点企业应该在一定的利益分配机 制下共享信息，从而共创利润，共享利润。供应链中的领袖企业应该制定能使各节点企 业积极参与供应链管理的激励机制。
B 时间与空间转换
现代化大生产的效率之高是毋庸置疑的。但是企业内部的均衡生产却应该是以企业产 品在流通环节和消费环节的有序高效流动为前提的。因此，当外部流通环节和消费环节 没有有序高效性时，企业内部的高效率的生产环节往往就意味着供应链各个环节上的存 货增多。在产品生命周期日趋变短的今天，存货风险无疑是制约企业以速度响应需求的 罪魁祸首。因此，只有降低供应链上各个环节的存货风险，使供应链各个环节周转加快 ，即生产制造环节可以迅速推陈出新，流通环节可以借助强大推力迅速将产品推向市场 ，企业才能谈得上以速度响应需求。因此，所谓的时间与空间转换就是空间上存货的震 荡，在时间上通过迅速响应市场，来减少震荡。提高企业响应市场的速度，目的还是降 低供应链各环节缺货或压货风险。为了达成时间和空间的转换，我们必须从生产和销售 两方面做起。
构建敏捷供应链只是在企业外部实现这个目标的一个手段，而在企业内部则需要转换 生产方式。生产方式大致可以分成两种：推动式和拉动式。为了实现时空转换，降低各 环节的存货风险，企业要将传统的推动式生产方式转变成拉动式生产方式。典型的推动 式生产方式是企业生产出来产品后再投放市场，这种推动生产方式及其对应的推动经营 方式在卖方市场下无可厚非。但是在现在的买方市场条件下，消费者个性化需求日趋增 多，产品更新速度日益加快，这种生产方式及其对应的经营方式正面临着巨大的挑战。 戴尔的拉动生产方式及其对应的拉动经营方式正是响应了时代的要求，从而获得了巨大 的成功。丰田式生产模式如下图1所示。
附图
丰田的生产模式也是一种减少库存积压的有效生产模式，整个商业流程从终端发起， 终端用户先下订单，厂商在成品库调出产品支付给消费者，同时向零件库发出补货信号 ，寻求补货，零件库经过后工序加工成成品为成品库补货，同时向材料库发出补货信号 ，材料库一方面通过前工序的加工，为零件库补货，另一方面向采购部发出信号，采购 部进行货物的采购，送往加工部进行加工，来补充材料库。丰田公司这种拉式的生产方 式在日本当时的竞争环境下极大的降低了企业生产的盲目性，从而降低了供应链中货物 的积压，完成了时空的有效转换。还有一种典型的NPS生产方式，这里不进行详细论述 。但是需要说明的是，这些生产模式并没有优劣之分，每一种模式都是与企业当时所在 的市场环境相适应的，所以当企业陷入深度营销困局的时候，企业应该以自身所在的市 场竞争环境出发，建立一套适合自己的快速响应市场的生产模式。
另一方面，企业为完成这种时空的转换，应该在经销方式上进行转换。这种转换指企 业由生产领域进入流通领域，派出业务员和理货员，服务于流通企业，从而控制终端或 者增加自己在供应链中的地位。但在终端争夺激烈的环境下，如何有效率、有效益的控 制终端在于业务员和理货员的个人素质。如果这些人每个人都是专家，那么这直接体现 为企业人员成本的减少和价值链各环节竞争能力的增加。所以，企业如何建立有效的人 力资源体系，来吸引、培养和激励优秀的流通服务人员是破解深度营销困局的一个重要 方面。
C 建立利润导向的绩效管理体系
绩效管理体系保证着基层营销人员将企业营销理念付诸之实践，绩效管理体系是营销 理念的利益导向。而且有些时候这种利益导向的作用实际上要比企业的理念更能激励、 引导、约束基层营销人员。
在区域市场刚开始导入深度营销的时候，企业的目标往往是对区域市场终端的有效占 领和快速出货，考核目标往往是销量。在这种情况下，人员费用、促销费用、广告费用 等费用激增。费用往往是双刃剑。一方面，必要的费用是扩大市场、占领市场的必要手 段。而另一方面，在费用达到一定水平后，费用的增加往往对销量增加起不到太大作用 ，更谈不上对利润有作用了。所以，有必要审视当前情况，建立有效的绩效管理体系。
当市场进入成熟阶段后，企业对终端的争夺更加激烈，这时企业的经营方向应该转向 于利润导向。一切活动以能否增加利润为出发点，如在产品结构中增加高利润产品、部 分稳固区域交由经销商负责、裁减部分人员、减少不必要的促销支出等。在这个阶段特 别要注意控制人员费用。
附图
由上面的分析可知，确定一个有效的利润导向绩效管理体系是有效解决深度营销困境 的方式之一。那么我们如何对深度营销的实施过程建立一个有效的利润导向的绩效管理体系呢?
首先，我们应该分析企业利润来源的价值体系，供应链环节中哪些是价值产生的环节 ，哪些是关键环节，理清价值产生的体系。其次，企业找出对利润有重大影响的关键业 绩指标，建立这种利润导向的指标体系，企业根据这些指标体系来分析自己当前战略是 否得到有效的实施。再次，根据企业的利润导向，为企业的每一个岗位设定一个关键的 业绩指标，使得企业的目标落地。最后，通过对企业指标和战略指标完成情况的审核确 定企业的调整事宜。通过这样的过程，有助手企业减少不必要的环节与开支，精简企业 的人员与开支。
另外，在竞争激烈的市场环境下，企业的外部不确定活动也要以企业的利润导向为目 标。例如，当渠道成员催促企业采用促销手段加强市场竞争能力的时候，企业应当分析 当前企业是否需要促销活动，采用何种促销活动会对企业的利润产生影响，我们应该采 用何种方式来落实促销活动才能为企业带来有效增值等等。同样，在企业的价格发生变 化，改变产品包装，做出渠道变革决定的时候同样需要考虑这些决策对企业以及对企业 价值链增值产生的影响与贡献。
在市场出现激烈竞争与终端争夺的情况下，只有缩减浪费，节约各种成本，高效地使 企业运转才能使企业脱离困境，形成自己的核心竞争力。
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