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“大企业病”的自我诊断
何谓“大企业病”？是指企业发展到一定规模之后，在企业管理机制和管理职能等方面，不知不觉地滋生出阻滞企业继续发展的种种危机，使企业逐步走向倒退甚至衰败的一种慢性综合病症。
大企业病的症状表现如下：
■信息不畅、肌体僵硬、机构庞大的“肥胖症”；
■职责不清、决策复杂、行动迟缓的“迟钝症”；
■本位主义滋生，矛盾增多，协调困难的“失调症”；
■安于现状、墨守成规的“思想僵化症”。
“大企业病”的病因
大企业病，使企业像一个无力驱动的庞然大物，过去它曾经引以为荣的规模和历史，此时都成了它发展的绊脚石。究竟哪些原因导致了企业染上“大企业病”？
○最高领导人创新精神的衰退。企业扩大到一定规模之后，“以攻为主”的经营方针不知不觉会被“以守为主”代替。胜家的例子能说明问题。１８５０年创办的胜家公司，到１９０７年已成为世界上著名的缝纫机制造公司，７０年代末，世界上每３台缝纫机中，就有２台是胜家牌。但是，１９８６年胜家公司破产了。其原因就是在新型、多功能缝纫机不断问世的情况下，胜家１９８５年出售的缝纫机仍是１９世纪设计的老款式，丧失了企业家的进取精神，害怕失败，不敢挑战新领域。
○企业治理结构不健全。企业发展到高峰时，如果没有完善健全的治理结构，就会导致衰败。７０年代后期，由于缺乏健全的治理结构，克莱斯勒公司管理混乱，处于一种无政府状态，各种制度形同虚设。总裁里卡多的办公室竟成为人们来往的过道，总裁秘书在工作时间内竟用总裁专线与别人聊天消磨时间；基层组织更像一盘散沙，士气低落到令人难以置信的地步。管理上的失误导致了克莱斯勒公司的一落千丈。
○企业决策机制失灵。企业规模扩大了以后，需要决定的事项增多，决策过程也复杂起来。一旦领导职责分工不清，就会出现最高领导独断专行，或什么都由集体决定，如果得不到多数人同意，领导层的命令就下达不了。８０年代，王安电脑公司达到事业顶峰，１９９２年却宣告破产，原因是王安让年轻而无真才实学的儿子当总裁，新总裁刚愎自用，不听劝告，违背企业管理的科学规律，气走了一批专家，开发了一批没有销路的产品，几年内便使公司出现巨额亏损。当王安忍痛撤换总裁时，公司的大势已去。
○机构臃肿，人浮于事。企业越大，工作人员越希望在总公司工作，企业便滋生了因人设事以及多数人无所事事的现象。７０年代末，ＩＢＭ公司级副总裁竟多达３５个。他们平时无所事事，把精力都放在了结党营私上，只维护本部门少数人的利益。
如何防治大企业病
○完善企业治理结构。通过明确出资者、董事会、监事会、经理层和一般职工的职责，在企业内部形成各负其责、协调运转、有效制衡的关系。成立大企业的智囊团，用总经理办公室、董事长办公室、管理委员会等集团领导班子代替董事长或总经理一两个人负责决策的传统经营管理方式，赋予企业治理结构崭新的内容。例如，１９８０年３月，６３岁的福特三世在犯独断专行错误使企业滑坡的情况下，清醒地认识到，继续用家族色彩浓厚的经营方式来管理现代化企业，必将在激烈的竞争中灭亡。他宣布辞掉福特公司董事局主席之职，把他掌管３５年的经营大权，让给福特家族成员以外的利普·卡德威尔，由他组成顾问团，采用专家集团领导体制来领导福特公司，开创了美国企业界把家族企业大权传给非家族人士的先河。
○适时更换领导人。在１９９９年上海财富论坛会议上，通用电器总裁韦尔奇提出了企业领导人应该具备的４大修养：充沛的精力；较强的鼓动性；有棱角并能独立作出决定；通过一切方式使决定付诸实施。适时起用具有以上素质的领导人将会给企业带来生机。福特公司、ＩＢＭ公司、克莱斯勒公司等，都因更换领导人而有效地制止住了企业的大滑坡。
○削减机构，裁减冗员。在欧美，企业中层管理层都曾有过过分臃肿现象。削减机构、裁减冗员，是他们消除臃肿的有效办法。艾科卡被克莱斯勒聘用后，首先一着是裁人减员。公司高层领导中，３５个副总裁竟被他先后辞退３３个，高层管理部门２８名经理被撤换２４个，企业面貌焕然一新。
○正确处理集权与分权的关系。在需要强调集权的时候和领域，民主的、科学的决策程序一定要保证能够得到完好无损的贯彻；在需要强调分权的时候和领域，企业内部相互之间的有机联系一定要保证得到维系和发展。这就要求企业更新传统观念，创新管理机制。ＩＢＭ在这方面有深刻的教训。８０年代中期，时任ＩＢＭ总裁阿克尔斯为了改变官僚机构，决定下放权力，将ＩＢＭ划分为１３个分部，让每个分部有更多的自主决策权。但结果却是公司统一的销售部门无法相互联系，生产新产品的每一个部门都缺乏横向沟通，致使ＩＢＭ走向衰败。直到１９９３年郭士纳就任ＩＢＭ公司董事长兼首席执行总裁，提出了适当集中权力“重建ＩＢＭ”之后，才扭转了局面。
○永远追求创新。创新是企业成长的根本途径。墨守成规的企业必将难以生存。日本日立公司一直强调“要敢于向新领域挑战”，并且使“和、诚、开拓精神”这三位一体的“日立精神”深入到公司每个职工心中，有效地防止了大企业病的蔓延。
○通过独特的企业文化来预防大企业病。１９８１年，４５岁的韦尔奇出任美国通用电气公司第８任总经理。１９８３年他提出划时代的经营战略———首先要形成独特的企业文化，对职工的评价实行加分制度，对于敢于向新领域挑战的人，即使失败了也不要做消极的评价。在他看来，“给人们以自信是最重要的事情。如果你觉得这个地方束缚了你，那么你就动摇它，打破它，检查整个体制，因为它可能太陈腐、太官僚。如果还不管用的话，整个推翻它。如果通用电气公司无法满足你的需要，那你就可以大大方方地走人。”正因为如此，该公司上上下下充满了勇于向新的理想挑战的企业精神，多年来荣登世界企业５００强榜首，韦尔奇本人连续被评为世界上最杰出的企业管理者，同时又被管理大师德鲁克誉为“本世纪最优秀的公司领导”。
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