论企业管理决策的科学化，本文主要内容关键词为：企业管理论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
决策是管理职能中最重要的环节，决策的正确与否是关系到企业兴衰成败的关键。1978年诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙提出“管理就是决策”。真正意义上的管理，是通过计划、组织、控制等环节协调人力、物力、财力资源以期高效率地达到组织目标的过程。而决策是管理的核心内容，它贯穿于整个管理过程。决策不仅包含了计划，而且包容了整个管理，按照西蒙的观点，决策甚至就是管理本身。
管理具有广泛的社会性，是科学和艺术的有机结合体。所以决策也要讲求科学性和艺术性，有效的决策可以使企业在短时间内创造较高的效益，从而使企业持续稳定地实现经济增长。决策的科学化，应做好以下几方面的工作：
一、对企业外部市场环境进行合理的分析
企业生存的外部环境，除政治、社会、经济、技术和自然等五个方面外，还有企业赖以生存的市场环境，即行业环境，行业环境的特点直接影响着企业的竞争能力，因此对市场环境进行分析成为决策前的首要任务。市场环境分析主要有以下几方面的内容：第一，现有竞争对手分析。即搞清市场上有多少竞争对手？竞争对手的分布情况如何？它们的资金、技术力量是否雄厚？它们对本企业的威胁有多大？由此还可以确定企业的主要竞争对手的情况。第二，潜在竞争对手分析。当一个企业成功地开发出了一种新型的产品，必然会引起其它企业的加入，这些新加入的企业即会给市场注入新的活力，促进市场竞争，也会给原有的厂商造成压力，威胁它们的市场地位。所以开发新产品的企业为了保全自己的利益，必然会制造各种壁垒阻止新企业的介入，如规模经济壁垒、技术壁垒等。第三，替代品生产厂商分析。主要从两方面入手：一是确定哪些产品可以充当替代品，即确定替代品的范围；二是确定有哪些替代品可能对本企业的生产和经营造成威胁。第四，消费者研究。企业要实现利润最大化的目标，最终必须依赖广大的消费者才能得以实现。一是需求的研究。包括需求量的大小，需求的结构以及用户的购买力等；二是消费者的价格谈判能力研究。包括购买量的大小以及供货渠道的多少两个方面。第五，原材料供应商研究。原材料的供应在两个方面决定着企业的生产与经营：一是原材料是否按时、按质、按量地供应；二是原材料的价格决定着企业的生产成本，影响着企业的盈利水平。在原材料的供应出现问题时，企业必然要采取相应的对策应付，如寻找其它货源的可能性，寻找替代货源的可能性等。
二、对过去的决策进行有效地总结，避免组织目标的盲目多元化
大多数企业的决策不是从零开始的，而是对以前决策的完善、调整与改革，决策是一个不断优化的过程。过去的决策都在伴随着人力、物力、财力等资源的耗费，影响着企业的生产能力和经济效益，一旦决策优化后，就可以或多或少地节约一点资源，降低企业的生产成本。对过去的决策优化以后，从而可以明确企业的主导产业是否在市场上有竞争力，避免组织目标的盲目多元化。
以电脑产业起家的巨人集团，在短短的五六年时间里就涉及了生物工程、房地产等许多行业。它的创业者史玉柱可谓是一位盲目决策者，本来他是软科学管理系毕业的研究生，是个电脑软件方面的天才，但由于后来头脑发热，一时决策盲目，主导产业出现了多元化，涉足生物工程、房地产等多个行业，造成管理的负担，最终导致1995年爆发严重的债务危机、销售危机、财务危机和管理危机，真是到了危机四伏的地步了，这一切都是由于管理者决策的失误和管理不当而陷入困境的。
三、集思广益，减少决策的风险
作出决策之前多听一听各管理层甚至员工的意见，总是可以起到拾漏补缺的功效，一个人或几个人作出的一项决策，免不了会出现片面思考，甚至有的方面出现空缺，这样的未加提炼的决策若拿出来加以实施，后果将是可想而知的，轻则企业浪费一些资源，重则导致企业破产。曾经红红火火一阵子的巨人集团，不是吃了这样的亏吗？什么都是史玉柱一人说了算，基本上是制定一项决策就马上加以实施，根本就没有作进一步的考虑与研究，只是看到产品在市场上卖得好，从而把大量资源都投入到该种产品上去：市场上保健品销路好，马上就开始研制保健品；当看到房地产市场前景好时，又起了经营房地产的念头，破土建造巨人大厦，巨人集团的前途也在巨人大厦的建造中差不多寿终正寝了。独断专行的后果就是这样的，后来史玉柱也好象曾经有意识地尝试放权，他把一个子公司（康元公司）的领导班子搭好后，就撒手让他们干，可实际的后果比他自己预料的还要糟，两年间换了四、五任经理，这些经理大多数是捞了一把走人，造成康元公司的严重亏损，明显暴露了巨人集团的管理人才的准备不足，而没有很好的监督机制是它的一个致命弱点。
企业的决策领导者还是要多向联想集团的总裁柳传志学习，在决策执行之前留有足够的时间做好两项工作：一是把决策的内容打印成文件，公司人员人手一分，广泛听取他们的意见；二是信息的反馈，把征集的众多建议一一加以分析，然后再对前面的决策加以补充和调整。联想集团这么多年在中国的电脑业里稳居前列，应该与此有很大的关系。
四、规范组织文化，创造有利于决策实施的内部环境
组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的、为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。可见它的核心是组织价值观，任何一个组织都是把最有价值的对象作为组织的最高目标，一旦这种最高目标和组织成员的行为统一起来，从而形成共同的价值观，就会构成组织内部强烈的凝聚力；组织文化的中心是以人为主体的人本文化，它最大限度地尊重人、关心人、理解人、凝聚人、培养人和造就人，充分调动人的积极性，发挥人的主观能动性；组织文化的管理方式以柔性管理为主，以此建立组织内部合作、友爱和奋发的氛围，自动地调节成员的心态和行为，逐渐形成一种组织的文化；组织文化的重要任务是增强群众凝聚力。组织的人员复杂，来自各个不同的地方，来自各个不同的民族，甚至来自各个不同的国度等，要使这样一群具有不同的风俗习惯、文化传统、行为方式等的人员统一起来，只有通过形成大家都认可的组织文化，才能使不同的组织成员凝聚起来。
春兰集团公司经过几年的艰苦创业，使企业的总产值扩大1000倍，利润增长2084倍，资产增值3500倍，形成现有职工7400名，拥有24个独立法人单位，五大支柱产业集团，商标价值达65.54亿元的国有大型企业。春兰集团的快速发展除了能够及时地抓住有利的市场机遇，较早地创建了适应市场经济的企业经营机制外，还与春兰集团在长期的实践中形成的三大企业文化息息相关：一是富有个性的企业家形象；二是具有一定实力的产品与服务形象；三是简洁明晰的企业精神和企业理念。
五、决策的程序化
做任何事情都有一个先后顺序，首先应该做什么，其次应该做什么等，不能随意地颠倒。特别地，作为一个企业，它的管理决策更应有一定的顺序，即要做到尽量地使决策程序化。
1.调查市场情况，分析市场形势，搜集有关信息，找出制定决策的原因。这是进行决策的必要条件，也是首要条件。市场调查包括产品的销量好坏，消费者的偏好，企业的竞争对手，以及这些对手的规模、资本、技术力量等，调查应该尽可能全面，因为只有这样才能搜集到尽可能多、尽可能详细的信息，然后才能对市场形势分析透彻，从而找到决策的原因，为作出正确的决策奠定坚实的基础。
2.制订可能的行动方案，以应付面临的市场形势。在有明确的组织目标之后，征对企业面临的市场形势，制订可能的行动方案。俗话说“条条道路通罗马”，确实，解决某一个问题的途径不止一条，但是这些途径免不了有好坏之分，不是每一种方案都是最优的。当然，在决策确定之前，还不知道哪种方案是最优的，所以只有把所有可能的行动方案全部列出来，以备用时再对号入座。
3.在各种可能解决的行动方案中进行决策，确定比较满意的方案，付诸实施。这是一个非常关键的阶段，企业的决策层要沉着冷静，集思广益，在可能的行动方案中选择最好的行动方案。方案的选择正确与否即决策的正确与否，关系到企业的前途和命运，正确的决策能使企业兴旺发达，提高企业在同行中的地位；反之，企业可能面临资源的损耗，销路阻塞，甚至倒闭的危险。
4.了解、检查过去所决策方案的执行情况，作出分析与评价，导致优化后的新决策。这是一个决策的反馈阶段，一项决策的好坏从这个阶段可以清楚地看出来。决策在付诸实施之后，企业要组织专门的调查小组深入车间、市场进行了解与检查决策的执行情况，以便随时反映决策的好坏优劣，若是好的决策，让其继续执行下去；若是不好的决策要及时地加以调整、改进和完善，最终达到决策的优化。
由此可见，决策的确是一个程序化的过程，只有让决策程序化，才能使决策更好地科学化。