雅芳二次维新，本文主要内容关键词为：雅芳论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
最近林小姐想买化妆品，但因为害怕SARS，不敢到人口杂多的大商场。突然，她想起在自己的生活小区里有一家雅芳店。在SARS期间，人们更加留意附近干净的购物环境。雅芳有7000多个销售终端，其中有一部分设在生活社区内。在SARS高峰期，这些设在生活社区内的店铺生意不错。
总体来说，面对突如其来的SARS，雅芳安然无恙，销售额没有受到多大的影响。据了解，雅芳4月份仅在四川省电子邮局通过支付网关实现网上交易额达500万元。星罗棋布的销售网络为雅芳挡了SARS一剑。销售网络不是为应对SARS准备的，但雅芳不断对销售渠道的建设，并通过直达配送的体系保证了货源的稳定供应，在今年上半年刚刚完工的“九大区域客户服务中心”，恰好有效地增强了对外界环境的应变能力。
拯救雅芳的女人
雅芳在中国走上了一条批发零售的道路，与它刚进入中国的初衷是不一的。雅芳是一家美国企业，1886年，“雅芳之父”大卫·麦可尼创建了后改名为雅芳的“加州香芬”，开始了迄今一百多年的直销史。1990年雅芳进入中国，采取了其擅长的单层次直销方式，在1997年销售额达到了7亿元人民币。1998年4月中国政府全面禁止传销业，禁令发布当日，雅芳正在广州召开亚太经理会议，当时雅芳CEO查尔斯·佩林和大中华区总裁高寿康等人都在中国，所有的人接到消息后都傻了。
1998年的停业整顿使雅芳的年销售额回落到3亿元人民币。不单是在中国，当时雅芳在全球都陷入危局中。1999年，雅芳在美国的股票一跌千丈，曾从50美元跌到24美元。这时，查尔斯·佩林辞职，钟彬娴受命于危难之际。钟彬娴的父亲是香港人，母亲是上海人，她1959年出生在加拿大，1979年毕业于普林斯顿大学，1994年加入雅芳。
钟彬娴非常清楚，固守直销这一块不足以维持公司以后的发展。必须创造新模式，最大限度接触消费者。钟接任雅芳CEO后四个星期便拿出了大胆的扭亏计划——在零售店销售雅芳，这是雅芳一百多年没有做过的事情。钟彬娴彻底地检查了雅芳几乎全部业务的环节，重新统一了雅芳的全球品牌“Let's talk”（女人开讲）和The company for women（比女人更了解女人），重新设计包装谋得典雅，节约了至少4亿美元的成本，并同时更迅猛开拓电子商务和批发零售领域。钟彬娴使雅芳的股票飙升回50美元左右，出色的业绩令她连续三年获选《财富》杂志“全美50位最有影响力的商业女性”，2001年获选《时代》杂志“全球25位最有影响力的商业领袖之一”，是惟一上榜的华裔女性。
当上掌柜大王
拯救了雅芳的钟彬娴非常重视中国市场，她曾对雅芳（中国）销售暨营运副总裁陈志新说：“我要你创造第二个美国。”
1998年的中国禁令发布后，让雅芳面临着一场严峻的考验，但同时也给雅芳一次调整经营模式的机会，使雅芳获得时间思考公司未来的经营发展策略，雅芳在积极地寻找一条符合中国政策的发展道路，制定了新的定位，从直销转入了店铺销售加雇佣推销员的经营模式。大中华区总裁高寿康推出一系列的销售模式——美容专柜、专卖店、销售店和推销员四种渠道同时启动。
雅芳（中国）很快将零售模式在全国推动起来，为了吸引经销商加入，雅芳有意识降低门槛，采取了授权专卖店的经营模式，不收任何加盟费，只要认同雅芳理念，有10万元左右的资金本，30平方米左右的店铺，都可以加入雅芳。
不出几年时间，雅芳专卖店如雨后春笋涌现，雅芳（中国）在全国成立了74个分公司，开设了5000多家专卖店，在各大商场有2000多个专柜，在大卖场和超市设立了100多个仓储式专柜，总共有7000多个销售终端。在销售业绩上，零售批发的销售模式使雅芳得以捕捉直销以外85%的商机：从1999年到2002年，中国雅芳的销售额增长率连续三年超过30%。雅芳实现对中国市场全方位的渗透，全面开拓批发零售的通道。陈志新说：“雅芳（中国）几乎变成一个纯粹的批发零售商，直销立法对雅芳来说可以是相干又不相干的事情。”
雅芳迅速从十几万营业代表转成7000多个销售终端，转型之快，有人称之为“明治维新”。但一下子扩展到几千家店，难免出现鱼目混珠、良莠不齐的情况，更令人关注的不是雅芳开店，而是雅芳如何实现对这些店铺的管理？
加减法开店
记者最近发现，位于广州市东风东路与农林下路交接处的一家上规模的雅芳店不见了。记者就此问题采访了雅芳的相关负责人。答复是：“如果雅芳只做加法，现在可能已开到1万多家店了，而不是7000多个销售终端。”
雅芳（中国）为了编织一张比较合理的销售网络，投入了上亿元费用。依据“6万非农业人口一个点”的原则，将中国细分成5000个区域，这就是雅芳的专卖店始终维持在5000多家的一个原因。
化妆品行业属于快速流动消费品行业，谁能掌握最多、最广、最强有力的销售渠道，谁就有可能成为赢家，雅芳很明白这个道理，但在不断扩大店铺数量同时，对开店的态度还是十分谨慎的，采取了加减法开店的策略。
加减法的做法是：多增加一些合法经营、代表雅芳形象的专卖店。为此，雅芳还推出一些例如北京东方广场里的雅芳旗舰店，旗舰店是在专卖店的基础上建立，增加服务附加值，旨在给加盟店以教育和示范，潜移默化地引导专卖店朝着这个方向发展。在增加专卖店的过程中，已不断在减掉1700-1800左右家不规范的雅芳销售网点。经营和管理雅芳专卖店的经销商，在加入前与雅芳有比较详细的合同，如果在经营过程中出现损害雅芳企业形象的情况，必须接受雅芳的淘汰。
雅芳的负责人在接受采访时强调公司十分注重中国的法律法规，对于没有营业执照、税务登记、没有审批等一律从雅芳的名单上清除。
店铺“装修”工程
如果将雅芳完成了7000多个销售终端的布局称为第一次维新，那可以将其自去年来开始在建设的“直达配送”物流管理系统称为第二次维新。这次好比是给店铺进行一次装修。
为了进一步巩固专卖店销售网络，提高经销商的市场竞争力，雅芳公司正在全力推行现代化的“直达配送”物流管理系统，为经销商送货上门。雅芳“直达配送”物流管理，是在互联网载体和DRM（经销商关系管理）系统平台的共同作用下，通过银行和第三方物流公司，在把产品直接、快速和准确地送到雅芳专卖店的同时，实现对这些终端销售网点的统一而先进的管理，包括对经销商的订单管理、配送管理、库存管理、账户管理等。简单地说，就是利用高科技实现雅芳总公司与经销商两者之间的信息流、资金流和物资流畅通无阻且准确无误地流通、运转：
信息流：利用互联网载体和DRM系统平台，经销商能轻松快捷地获取产品、价格、促销信息，并通过网上下订单。雅芳总公司在确定订单信息后，经销商也能通过DRM查询货物的在途情况。这样一来，不但能有效保证“订单正确率”和“订单满足率”，而且让经销商在互联网上看到所购货物的所有信息。
资金流：通过与银行网点的自动链接，DRM能有效利用网上银行实现电子付款、资金可即时到账，大大精简了资金运作的流程。DRM系统还能科学高效地进行信贷管理、账户管理等，并帮助经销商进行资金管理。
物资流：中国雅芳率先在日用消费品行业与中国邮政、中国大通等国内知名的大型第三方物流公司建立了战略伙伴关系，通过国内领先的“门对门服务”，为所有的经销商解决进货耗时、费力等难题。物流公司在送货前向经销商预约送货时间，并且随时更新在途信息，让经销商在接受配送时处于主动。
在960多平方公里的土地上完成对7000多个销售终端的直达配送是一项浩大的工程。据雅芳负责人介绍，为了保证“直达配送”系统的顺利运作以及让物资流更科学的流通，雅芳通过在广州、北京、重庆、上海、武汉、沈阳、西安、郑州、乌鲁木齐这九个重要城市设置九大“区域客户服务中心”，分别覆盖华南、华北、西南、华中、东北、西北和中部地区的物流配送。去年，五个地区的“区域客户服务中心”已开始运作，今年上半年九大“区域客户服务中心”全部竣工，实现了对74个大中城市配送工作的完全覆盖。
这样一来，雅芳的物资流通格局将形成“一个生产基地、九大区域顾客服务中心、5000多家产品专卖店、2000多个专柜”的辐射型系统网络，它将进一步优化运作流程、支持终端销售，为雅芳经销商提供一站式服务。九大“区域客户服务中心”承担着存货、验货、出货的工作，能有效减轻生产基地的库存压力、配送压力和运输压力，使其专注于原料的引进和产品生产上。另一方面，九大区域顾客服务中心能更准确地控制对其管辖区内的产品专卖店的直达配送的时间、速度、准确率和服务质量，真正实现对经销商48小时送货上门的承诺，其15天安全库存量职能则大大减少专卖店缺货现象。
由于九大“区域顾客服务中心”在物流方面成为了面对终端销售的端口，未来将进一步增强对专卖店的控制能力，通过汇总、分析专卖店的销售数据和信息，建立每一家专卖店的销售数据和信息，建立每一家专卖店的销售档案，总结出每一家专卖店的销售情况，分析出每一个区域市场的销售特点和市场需求，从而协助生产基地作出更加准确的生产预测，使生产基地的供货模式从主动供货转变成按经销商的销售需求供货。