摘要：文章首先分析了电力工程项目管理的4种常见模式，然后对现阶段我国电力工程项目管理中存在的问题进行了剖析，最后提出了推动管理创新发展的对策建议，希望为进一步提高电力工程管理水平抛砖引玉。
关键词：项目管理；管理模式；电力工程
在每一个电力工程项目管理当中的内外部管理环境都是不一样的，所以在针对某一个项目实施管理的过程中如果套用固定的管理模式实施管理，就会导致施工的进度控制受到一定的阻碍，这样一来就会使得整体上的管理效率下降。所以在电力事业进一步发展的背景下，如何实现电力管理模式的创新已经得到了广泛的关注。
一、电力工程项目管理常见模式
第一，DBB模式，即传统管理模式。这是现阶段在世界范围内应用最广泛的项目管理模式，在金融工程、项目咨询等领域得到广泛的应用，例如世行、亚行等在管理的过程中都应用这一管理模式。这一模式的主要优势在于在实施项目管理的过程中必须严格按照从设计到招标再到建设这一顺序进行，其中设计是招标的开始，而招标是建设的开始，这一模式的可操作性比较高、应用范围比较广泛，同时可以有效的规避诸多类型的风险。但是它也存在一定的不足，那就是在管理当中所需要消耗的费用是比较高的，同时容易导致矛盾以及纠纷的产生。
第二，CM模式，即建筑工程管理模式。在这一管理模式当中，委托人在开始的阶段就需要雇佣CM经理，对项目的设计已经施工过程全权负责。这一模式与DBB模式相比，打破了传统的管理流程，委托人与受委托人组成管理小组，共同对项目进行规划、设计，并结合相关的结果组织施工，在各专业工作完成设计之后可以进行公开形式的招标。所以这一模式的优点有周期短、费用低、收益快；但是也存在一定的不足，主要就是承包费用相对比较高[1]。
第三，PMC模式，即项目承包管理模式。这一管理模式是委托人委托相关的专业管理公司对项目实施分阶段的管理。在这一模式当中，每一个承包商参与项目管理的深度以及所应该承担的责任、发挥的功能都具有差异性，所以其体现出了一定的灵活性。该模式的特点主要有三：（1）将项目的主体部分以及重点作业委托给PMC；（2）在实施管理的过程中，管理水平始终比较稳定，能够在具体工作当中实现管理能力的动态提升，进而形成更加专业化的管理团队；（3）实现了对项目管理程序的进一步优化，有利于项目管理成本的降低[2]。
第四，EPC模式，即设计、采购、建设“三维一体”化管理模式。这一管理模式诞生于20世纪八十年代，在美国率先开始应用，在工程承包市场当中的应用比较广泛，对于优化基础设施工程的项目管理发挥了关键性作用。这一管理模式的委托方的任务就是在项目竣工之后对项目进行验收，在项目建设各个环节当中的各类型风险基本上都由承包商所承担。在实践中，如果项目管理公司是代表，那么它将作为被委托人的角色对项目的设计、采购、建设等各个环节负责。
二、电力工程项目管理现状分析
第一，管理者素质偏低。据相关调查数据显示，在我国电力工程管理人员当中，具有研究生及以上学历的仅占10%，本科学历的占30%，中专、大专学历的占50%，中专以下学历的占10%。这充分说明现阶段我国电力工程项目管理的管理人员的整体文化水平还不是很高，而这一问题直接导致整体管理队伍的职业技能与职业素养不够，使得在管理当中不能有效的发挥管理人员的作用，提高整体管理水平，对电力工程项目的成本管理、安全管理、质量管理、进度管理等各个方面都产生不良的影响。
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第二，都控制力度相对匮乏。从管理流程的角度来看，在项目管理的过程中，供用电技术工程公司是关键所在，因为它在整个管理过程当中发挥桥梁与纽带的作用。在这一单位当中主要包括财务部门、工程管理部门以及业务部门等职能部门。从目前发展实际情况来看，各个职能部门之间衔接不是非常紧密，在实施工程项目管理的过程中，需要进行多次的交接，这就导致项目的进度管理与质量管理受到一定的影响。
第三，违规操作依旧大量存在。施工结束之后，对于工程项目进行验收之后应该组织各个专业的施工团队对工程进行决算，在审核之后，统一化的收取余款与支付余款。但是就目前实际情况来看，在这一过程中往往存在很多违规操作的情况。与此同时，在实际施工的过程中，很多管理人员对于监理单位的工作不够配合，使得监理工作开展受阻，这样一来监理岗位往往流于形式。
三、电力工程项目管理模式创新
第一，比较法的有效应用。再进一步优化项目管理模式的过程中，应该也必须要充分结合电力过程项目所处的内外部环境，灵活的选择管理模式。在这一过程中就需要对对比法进行有效的应用，通过构建工程项目的管理模型，将项目的管理活动导入到管理模型当中进行校验，在比较各种管理模式的经济性、可操作性等对比指标的基础上，因地制宜的选择最合适的管理模式，或者将集中管理模式进行综合性的使用，最终达到最佳的管理效果。
第二，工程监理发挥作用。实际上在现阶段的工程项目管理中已经要求监理单位的参与，监理单位对工程建设的全过程进行控制，但是从前文中的分析可知，受到诸多方面因素的影响与制约，使得一部分监理单位的工作流于形式、徒有虚名，这对于进一步优化电力工程项目的管理水平将会产生消极影响。基于此，在实现电力工程项目管理模式的进一步优化的过程中应该进一步重视工程监理的作用与功能的发挥，从而使得管理过程中各项工作的开展能够在有效的之下完成，最终提高整体管理水平。
第三，科学界定管理边界，从而使得管理流程的可控性得到进一步的提升。在电力工程项目管理实践中，必须通过上级对下级的授权才能实现项目管理工作的正常运行。基于此，如果在授权的过程中出现权利的“真空”或者“黑洞”就会使得项目管理过程中存在着盲区，而如果权利重叠问题存在，就会导致管理体系内部出现各类型矛盾以及纠纷的产生，最终不利于项目管理水平的提升。基于此，我们在实现管理模式创新发展的过程中，一定要对管理边界进行明确的界定，使得每一个管理主体的权责利明晰化、明细化，最终推动管理流程的优化，管理模式的创新。
第四，提高管理人员的管理水平。在电力项目管理的过程中，管理人员是管理制度的制定者，也是管理制度的执行者，其技术能力以及综合素养对项目管理水平发挥关键性、基础性的作用。基于此，应该进一步提高管理人员的管理水平以及综合素质，一方面要积极引进高素质的人才加入到管理团队当中，另一方面应该建立健全长效性的培训机制以及激励机制，积极引导与鼓励在职人员参与继续教育，实现自身管理能力的进一步提升，为实现管理模式的创新与优化奠定坚实的人才基础。
结语：综上所述，实现电力工程管理创新发展是推动电力事业进一步发展的需要，是全面保证电力工程项目建设水平的客观要求。希望通过文章的阐述，可以使得广大电力企业转变管理理念，与时俱进，推动项目管理的创新发展。
参考文献：
[1]郭小磊.项目管理模式和电力工程管理创新探究[J].中国高新技术企业，2017(11):329-330.
[2]郑明敏.关于电力工程项目管理模式创新与应用的探究[J].中国新技术新产品，2012(05):228.
论文作者:董驰
论文发表刊物:《电力设备》2018年第13期
论文发表时间:2018/8/21
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