日本技术创新文化研究，本文主要内容关键词为：日本论文,技术创新论文,文化论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1 技术创新文化概念和内涵
国内外学者给出了不同的创新文化定义[1]。在水常青、许庆瑞的创新文化定义基础上，我们给技术创新文化定义如下：技术创新文化就是指能够激发和促进技术创新思想和行为产生，有利于技术创新实施的一种内在精神和外在表现相统一的综合体，主要包括有利于技术创新的价值观念、行为准则和制度等[1]。
在创新文化的内涵上，有二分说、三分说、四分说等多种不同的看法。在本研究中，我们采用林慧岳等提出的分析框架[2]，从非物质文化的角度对日本技术创新文化进行观念文化、制度文化和行为文化三个层面的分析。技术创新观念文化主要指技术创新主体共同的价值观念及他们在共同价值观的引导下实施技术创新的过程中所表现出来的共同的精神观念。技术创新制度文化是指一整套已经确立并得到公认的技术创新规范体系，它约束或激励技术创新行为沿着一定的路径进行，具体包括高效技术创新所需的组织形式、领导体制、网络结构、政策、法律和伦理规范等。技术创新行动文化是创新者在观念文化的指引下和在制度文化约束下进行的有目的的创新活动。观念文化是文化的核心，制度文化是观念文化的外化和体现，行动文化是行动者的价值实现活动。
2 日本技术创新文化内涵分析
2.1 日本技术创新观念文化
2.1.1 集团主义——日本技术创新文化的基础。日本集团主义是由日本民族在长期的集体协作进行农业生产过程中形成的集团意识发展而来的[3]。日本集团主义主要表现为以下两个特征：(1)坚持家族主义传统。日本民族对自己所属的各个集团具有强烈的依附意识，视它们为自己的“家”，爱“家”的观念在日本根深蒂固：爱家乡、爱母校、爱企业、爱国家。与中国建立在血缘基础上的家文化不同，日本的家文化是建立在学缘、业缘、地缘等非血缘基础上的。在所谓的各种各样的“家”的内部有严格的等级关系，要求下级绝对服从上级，但是这种等级的核心并不是家长式的独断，家族的家长一般在全体成员协商一致的基础上作出最终决策，并且他们注重采取各种制度和措施来满足家庭成员各方面的工作和生活需求，使成员感受到一种家庭式的温情。在家庭式温情的感染下，家庭成员也会为了“家”的利益全力以赴。日本企业内普遍实行的“终身雇佣制”、“年功序列工资制”和“企业内工会制度”造就了员工对企业强烈的归属感和家族意识，员工承担的责任往往超过公司的规定，一天工作10小时、12小时，被称为“只会工作的蜜蜂”。(2)日本集团主义的中心思想是“忠”和“和”[3]。“忠”是日本伦理道德的最高准则。员工对企业有感恩报恩、从一而终的感情，并且这种忠诚并不意味着被动的恭敬和献身，而是积极主动工作并创造出良好业绩的表现[4]。企业则具有报效国家、服务社会的理念，追求企业经济效益和社会效益的双重目标，企业绝不会为了自身私利而忽视自己应承担的社会责任。日本企业强烈的社会责任意识和国家利益至上的观念与政府对企业的鼎力支持是相联系的，在企业力所不及的地方国家力量就会出现，国家也会在指导、协调企业方面发挥很大的作用。日本企业国家利益至上的观念也使企业间并不是纯粹的竞争关系，在影响日本国家利益的关头，不同企业间常常能够密切合作。日本民族还因团队主义精神(也称“和”的哲学)著称于世，正是靠这种全体国民团结一致的协作精神，日本在战后迅速崛起为世界经济强国。一方面，政府与企业密切协作，发挥各自的优势和力量；另一方面，企业在管理中也充分发挥团队主义精神，如实行集体决策，上下经过多次正式与非正式沟通直至取得较为一致的意见才最终拍板；在企业管理中体现以人为本，在采取各种福利措施让员工感受到企业温暖的同时，高度重视人的价值，在企业内广泛开展QC小组活动和合理化建议活动；人事管理以整体效率为出发点，实施着眼于团体而不是个人的激励制度[5]。
深受日本集团主义的影响，日本的技术创新也表现出鲜明的集团主义特征。在企业外部，企业与政府、大学、供应商、金融机构、其他企业等相关单位密切协作，获得技术创新相关资源。在企业内部，来自各部门的人员团结合作，共享知识和经验，共同解决技术创新难题，以橄榄球赛步步挤压推进的、研究开发各阶段相互交叠的方式朝着共同的技术创新目标前进，这恰和西方的更个人化和脆弱的接力棒各人跑一段的方式形成鲜明对比[6]。日本集团主义以及与此相联系的工作轮换制度，形成了日本员工的强烈的大局意识和丰富的跨专业知识技能，使得日本企业和它的西方竞争对手相比有更强的在企业内部快速分享和调动人员和资源的能力。在日本企业内部，内部的一致性和合作似乎比竞争重要。当几个不同小组针对同一应用成功开发出不同技术时，采取各个小组互相对垒的方式，以事实为根据，由各个小组共同选定最佳技术。日本人在技术创新中全力专注于永不休止进步，这要归功于日本人将自身与公司命运连成一体，因而全力开创未来的精神[7]。
2.1.2 “综合即创造”哲学——日本技术创新文化的精髓。日本国土面积狭小、资源匮乏、自然灾害频发以及日本地处边缘文明地带而背负异域文明的压力造就了日本人深重的危机意识和忧患意识，所以日本人特别注重吸收和借鉴其他民族优秀的科学技术和文化成果，并对它们进行改造使之适合本国特点，将“综合即创造”的哲学发挥得淋漓尽致。日本人擅长从国外引进技术并在消化吸收的基础上不断创新，使自己的产品在国际市场上极具竞争力。据统计，到1970年，日本仅用15年时间就取得了欧美国家花了50年时间、投资1 800亿～2 000亿美元所获得的科研开发成果。从1950-1975年，日本在25年时间里共签订了引进技术合同共35404个，支付了57.8亿美元，日本在技术引进的同时更注重消化吸收，引进费和消化吸收费的比例为1∶5～1∶7。正是得益于这种消化吸收的技术创新模式，到20世纪70年代末至80年代初，在43个主要技术领域，日本的水平已经赶上了世界先进水平[8]。日本公司的大多数技术创新工作并不是从室内研究开始，而是从利用其强大的技术搜索网络在全球搜索已有的技术开始，然后将已有的技术融合进新产品，结合成新的混合杂交技术，这种技术融合的做法在日本很普遍。
2.2 日本技术创新制度文化
2.2.1 大企业为中心的技术创新网络。大企业是日本技术创新的生力军，据统计，2005年日本大企业研发开支占日本研发总开支的75%左右。日本大企业联接企业外部的政府、大学、研究机构、金融机构、供应商以及企业内部的部门和个人等创新主体，形成了大企业为中心的技术创新外部网络和内部网络。日本大企业正是从这种技术创新外部网络获取技术发明，而在技术创新的内部网络里，在研发、生产、市场各个环节之间密切协作，实现了技术创新的高效率。日本大企业为中心的技术创新网络使得日本大公司能够减少对企业内部原始独创性技术开发活动的依靠，而从外部谋求技术发明创造，把企业内部的科研工作集中于技术的商业化。
(1)外部网络
系列网络是日本大企业为中心的技术创新外部网络重要的组成部分之一，日本大企业通过其与外部各相关企业共享研究开发资源。日本的系列网络分为金融系列和企业系列(见图1)。
图1 日本的系列网络
资料来源：西格法德·哈里森：《日本的技术与创新管理：从寻求技术诀窍到寻求合作者》，北京：北京大学出版社，2004.
日本的金融系列是从战前的财阀(团)发展而来的，因为主体银行在每个系列内的核心位置，所以金融系列也被称为金融集团。日本的金融集团有以下6个特点[9]：集团成员间相互拥有股票或交叉持股；六大集团(三菱、三井、住友、芙蓉、第一劝业和三和是日本6家最重要的金融集团)中的每一家都有成员公司的董事长或总裁定期参加的董事长联席会或社长会；六大集团都各有一个大的城市银行作其核心；每个集团核心内部都有一家综合贸易公司(综合商社)；在集团内部重视人员交流，成员公司中相当大比例主管人员是由主体银行和综合贸易公司派去的；成员公司常常合力从事需要大量投资的研究开发项目。日本金融系列的特点使得金融系列内部表现出了如下有利于研究开发的联系：第一，社长会或董事长联席会发挥协调集团内研究开发活动的作用。社长们在集会上就集团内研究开发合作酝酿讨论达成一致意见，为实施集团内的研究开发合作奠定基础。第二，集团成员间相互持股或交叉持股，使得稳定的长期投资者在成员企业的投资者中占有相当大的比重，这些稳定的投资者重视长期成长性胜过短期利润，集团成员企业也因此能够远离追求短期利润的资本市场的控制，而集中精力于长期的研究开发项目。第三，在相互持股基础上形成的成员企业和主体银行间长期的合作关系，使得主体银行和西方同行相比更愿意介入有风险的项目，这常常帮助成员企业克服对创新的不确定感而有利于技术创新[10]。第四，日本的综合商社利用其散布在全球重要工业地区、渠道方面仅次于美国中央情报局排名世界第二的信息网络搜集市场和技术信息，使得金融集团内的企业能够迅速对外部的技术创新做出战略响应。第五，集团成员共同从事研究开发项目，有利于各方发挥专长共享技术成果，而且，集团成员采购时优先购买集团内成员公司的产品，有利于借助系列内的产品销售网络使新发明能更快地进入市场，获得可靠的客户反馈，也因此增加了技术创新产品在进入市场初期的存活的机会。
日本的企业系列是指日本大公司附属的形成金字塔形等级结构的纵向配置的供应商网络，日本大公司就处于这个金字塔形结构的顶端，直接统率着为数不多的制造主要部件和分组件的一级供应商，这些一级供应商再管理更多的从事比较专业化制造的二级供应商，二级供应商又就更具体的任务同第三级、第四级等低级的供应商打交道[11]。企业系列内有利于研究开发的联系主要体现在：第一，企业系列有自己的协力会协调系列内的研究开发活动，并且协力会下属的技术委员会能够帮助推广新技术、介绍生产和管理方面最好的实践经验[12]。同时，日本大公司采取的同时与多家供应商保持密切联系、对它们进行长期评估及升级和降级的做法，形成了供应商之间激烈的竞争关系，保证了供应体系的高效率。第二，大公司安排员工去附属的供应商企业任职这一在日本属于惯常的做法，确保了日本大企业与附属的供应商之间良好的沟通与协调[13]。日本大公司和附属的供应商的技术人员之间也有频繁的交流，有时在大公司的一个开发项目组里有相当大比例的成员是来自供应商，当然大公司也可以派人去供应商那里学习自己所需要的东西。第三，日本大公司附属的小型的研究机构大多数都是从日本大公司自身分离出去的[14]，在这样一个相对独立但又和大公司有着密切联系的小型研究机构里，没有日本大公司那样的官僚主义作风，研究人员能够发扬自由研究的精神，长期从事一个领域的研究工作，为大公司的技术创新提供发明。第四，企业系列能够将日本大公司规模化生产优势与附属供应商经济有效地进行小批量生产、在采用新的技术和设备方面的灵活性优势有机结合起来，从而有力地推动技术创新[10]。第五，因为零件的质量控制和及时交货都由供应商保证，所以日本大公司通常只需少量的实验单元就能开始商品化生产[15]，以及由于大公司和供应商之间高度的信任关系导致的费时的契约协议的多余，这些都降低了技术创新成本，加速了技术创新。此外，企业系列内的联系也使创新者能够从技术用户那里获得关键的市场需求信息从而促进技术创新。
此外，日本大企业还通过其他多种途径加强与企业外部的联系，如参加通产省组织的合作研究开发项目、与国内外大学保持密切联系、在西方发达国家建立海外研发机构并雇用当地的研究人员、与技术实力雄厚企业建立战略伙伴关系等。
(2)内部网络
在日本大企业的技术创新内部网络里，研发、生产、市场各个环节之间联系紧密。日本大企业采取以下的一些做法实现了研究开发和市场需求之间的联动：对刚入职的研究人员进行短期的销售培训；邀请顾客参加研讨会，并将他们的反馈直接结合到创新过程中；实行研究开发资助的内部市场机制，一个研究开发项目若想继续进行，必须得到某个业务部门的资助，否则很快就会撤销；为了促使研究开发努力去适应市场需求，研究开发人员在说服业务部门提供资助的时候被要求展示有形的技术样品；举办定期的有研究开发、市场销售、生产等各部门人员参加的交流讨论会；产品计划和其他市场、销售的重要的要素都由同研究开发保持经常接触的工程师来制定。日本大企业采取的以下一些做法则保证了企业内部从研究开发到生产的无接缝转移：对全体研究人员和开发工程师进行短期的生产实践培训；随着项目进展，越来越多的研究开发人员被派到生产现场来帮助实现技术的商品化；在研究开发项目刚开始的时候让生产工程师加入进来，为后来的商业化生产提前做准备；日本企业一直尊重工厂生产现场，把它作为真正创造价值的地方，这种思想观念有力保障了从研究开发到生产的无缝链接。
为了实现企业内部不同技术的有效融合，日本大企业采取的做法有：成立一个部门，专门负责融合不同业务部门的核心技术；实行工程师在不同的业务部门之间频繁交流的制度，开发工程师可以自愿参加任何一个具体的开发项目，而不必管这个项目是哪个业务部或研究单位启动的；将研究中心和开发中心内部设置成矩阵结构，这样就能把所属的研究开发人员以及他们各自特有的技术组织成一个整体；成立跨部门的多功能特别任务小组，或召开由各技术专家参加的开放式集会，共同攻克技术难关，实现技术融合。
2.2.2 技术创新政策和制度。与美国自由市场经济中每个市场参与者自由决策不同，政府引导是日本市场经济的主要特点，部门官僚机构很大程度上决定着资源在各个行业的分配[16]，由此日本技术创新也表现出强政府干预色彩，日本政府通过制定一系列政策和制度对企业的技术创新行为起着重要的管理和指导作用，这表现在技术创新发展的每个阶段日本政府都制定有明确的国家总体战略来指导整体的技术创新行为。二战后日本政府为了实现短期内经济技术快速追赶上西方发达国家的目标，提出了“贸易立国”的发展战略，强调在引进消化吸收基础上的模仿创新，到20世纪70年代末、80年代初，日本基本上完成了这一技术追赶过程，并在许多已产业化的技术领域超过了欧美发达国家。此时，日本政府清醒地认识到虽然完成了对欧美的技术追赶，但日本技术领先的领域主要集中在产业化研究开发过程的下游，其高的技术水平大多体现在接近成熟期的产业中(如汽车、消费电子)，在黎明期的产业中(如互联网相关产业、软件、通信和生物技术等)技术水平依然很弱，这是日本奉行引进消化国外技术的模仿创新而忽视自主研发未来有发展前景的技术、重应用研究轻基础研究的结果。为了实现从“技术追赶”向“技术领跑”的目标转变，日本政府于20世纪80年代初适时地提出了“科技立国”战略，强调侧重于基础研究的自主创新。到了20世纪90年代中期，为了迎接知识经济的挑战，占领高新技术领域的制高点，日本政府大力推行“科学技术创新立国”战略和“知识产权立国”战略，进一步加强基础研究，推动导致经济增长和技术创新革命性变革的知识创新。
2.3 日本技术创新行为文化
日本技术创新行为表现出明显的集团主义特征，各技术创新主体注重交流和协作以实现知识的扩散与传播，并且交流中有大量的非正式成分，如日本人下班后经常以喝酒和下棋等方式交流技术创新思想，以及利用私人关系获得技术创新资源。因为日本文化的高不确定规避性、高权力距离和低个人主义的特征倾向于支持渐进式技术创新[17]，所以日本人在技术创新中大多缺乏个人独创性，主要采取对已有技术进行大量的、局部的和微小的改进的做法。日本渐进式技术创新是市场驱动的以工艺创新为主的技术创新，其非常重要的协调机制是现场改革和团队合作[18]，这和受美国文化低不定性规避、低权力距离和高个人主义特征影响，美国人倾向于采用的由发现驱动、以产品创新为主和强调个人独创性的激进式技术创新形成了鲜明对比。日本技术创新注重集体决策和民主管理，做决策时注重听取各方面的意见，发动人们提出各种创新建议，鼓励人们组成创新小组和积极参与创新活动。
3 日本技术创新文化变革分析
由于日本已经实现了技术追赶的目标和欧美发达国家加强了对新知识、新技术输出的限制，所以日本不能再像以往那样主要依靠外来的技术供给实现经济的增长和技术的发展，而且从二十世纪九十年代以来，处于成熟期的汽车产业在某种程度上失去了在全球经济中的重要地位，而诸如软件、新媒体、通信、生物科技、互联网相关的新技术逐渐确立了创新的标准(对这些新技术来说激进式创新是关键的)和最终决定了一个国家竞争力[19]。因此，日本政府认识到加强基础研究和原始独创性技术开发的重要性，继续发挥政府在日本技术创新体系中的引导作用，通过立法和制定计划为全国性和地区性的技术创新系统建立新的制度框架，着力推动与市场驱动的模仿创新(渐进式创新)相适应的技术创新文化向与发现驱动的自主创新(激进式创新)相适应的技术创新文化转变。为了实现这种转变日本采取的新举措主要分为四个方面[20]：(1)调整科技政策，重视自主创新。最有意义的是1995年日本《科学技术基本法》的通过和1996年日本《第一期科学技术基本计划(1996-2000)》的实施，它为日本设定了未来要成为一个现代科技定位的国家目标，为1996-2000期间的科技政策明确了基本策略，是日本每一个负责研发部门的工作指导原则。为了协调与科学技术基本计划相关各部门机构的活动，日本2001年实施的《第二期科学技术基本计划》在内阁办公室的内部成立了科学技术政策委员会(15名委员包括首相、4名内阁官员以及7名从私人机构、大学教授和校长吸收的成员)，其目的是成为日本科技政策的“控制塔”，确保尤其是经济贸易工业部和教育文化体育科学技术部之间联合政策的制定和执行。第三期计划(2006-2010)确立了到本期期末把研发开支提高到GDP1%、雇用年轻研究人员、女性研究人员以及在日本的外国研究人员的目标。(2)建立研究机构和企业之间的密切联系。与此相关的立法包括：1995年制定的《科学技术基本法》以及1998年制定的《技术转移促进法》授予大学及公共研究机构建立技术许可组织的权利；1999年制定的《工业复兴特别措施法》使得由公共资金资助的研究产生的知识产权的交易更加容易；2004年制定的《国立大学公司法》使得日本87所国立大学不再是教育文化体育科学技术部的分支机构而成为了国立大学公司，这些大学也因此对他们的成员的发明创造拥有所有权。(3)支持创新型中小企业。2000年的《工业技术增强法》使得大学老师为私人企业提供有偿的咨询服务和在私人企业担任管理职位合法化。1999年对《中小企业基本法》进行了根本性修改，重视更广泛地促进企业创新和新企业创办。随后，日本政府推行了《小企业创新研究计划》，为中小企业研究提供迄今为止主要面向大公司的各种补助和其他财政刺激。(4)支持发展地区性科技集群。在过去，地区性增长政策主要以创造企业集中的眼光来看待，但不重视企业之间的互补或企业间合作建立产业链和其他类型网络的潜力。新的地区性科技集群政策则重视培养各个关键性机构，如地方大学、地方企业、技术转移组织、专业服务人员(如专利代理人)、当地政府提供的各种基础设施之间的水平联系。
与此同时，日本企业也采取了一些改革措施加强基础性研究地位和激发企业研发人员的创造性，推动技术创新文化的变革：(1)采取措施对研究开发组织结构进行调整，如：进一步加强研究部门与其他部门联系、研究开发机构的合并和集中、研究开发组织结构的扁平化等。(2)改革终身雇佣制、年功序列制等传统的人力资源管理制度，逐步引入灵活的工时制度以及以个人能力为基础的年薪制，以提高研发人员的流动性和激发他们的创造性。(3)采取措施将企业研究开发国际化的重点逐渐转移到充分利用国外在基础研究与全球产品开发上的比较优势，为全球市场进行产品开发和支持基础性研究上来[21]。
4 日本技术创新文化研究评价
在日本技术创新文化所独有的集团主义、综合创造、政府引导、大企业为中心的创新网络的精神内涵和行动准则引领下，日本克服了二战后所面临的国内技术创新资源匮乏、缺乏先进技术的不足，大力发扬借鉴学习他国长处和团结协作的传统文化精神，构筑起大企业为中心的技术创新内外部网络，发挥政府在技术创新中的引导作用，采取渐进式的技术创新行为，最终实现了技术上短期内快速追赶上西方发达国家的目的。
随着日本技术创新由技术追赶向技术领先目标的转变，相应地要求日本原有的推动模仿创新的技术创新文化向推动自主创新的技术创新文化转变。从技术创新观念文化到制度文化再到行动文化是信息和能量传递过程，反之则是要求变革的信息和能量依次反馈作用[2]。因此，为了推动技术创新文化变革，日本继续发挥政府的引导作用，以促进个人独创性的制度建设为切入点，强化人们的自主创新意识，希望由此在全社会逐渐培养起一种强调自主创新、重视发挥个人独创性的技术创新文化氛围。Pudelko和Mendenhall认为日本在技术创新文化变革中应注重继续发挥其文化传统优势，注意不要损害日本管理赖以建立的最高指导原则，即对员工的尊敬和关怀、重视员工的利益和需要以及他们对组织的长期承诺[22]。日本的技术创新文化建设经验对其他国家尤其是技术后进赶超先进国家有重要的借鉴参考价值。