阮爱文
张家港玖隆房地产开发有限公司 江苏张家港 215600
摘要：现代建筑企业通过采用多项目管理模式来提高企业自身内部管理的有效性，使管理模式与资源利用可以有效地融合，促使多个项目实施的有序进行，从而确保项目能够高效、高质量地完成。本文对大型建筑施工企业在多项管理现存问题及应对策略进行探析。
关键词：大型建筑施工企业；多项目管理；研究
前言
在进行多项目管理时，大型建筑施工企业对所面临的问题采取何种措施保证多项目管理的有效实施，是急需解决的问题。各种环境的变化和不同项目的的不同要求以及多项目同时管理使得建筑施工企业不得不摒弃原有的项目管理经验，实施新的管理办法、模式和流程满足建筑施工企业多项目管理的需求，在现有资源的基础上对人力、物力、财力、技术等资源科学合理地调配，来保证企业的正常运作。
1.大型建筑施工企业多项目组织管理的转变
在社会经济发展的大背景下，企业所面临的经营环境发生了很大的变化，对建筑施工企业的表现尤为明显。在复杂的社会竞争环境中，如何才能体现自身优势，在满足项目运作需要的同时降低经营风险是建筑施工企业必须要解决的问题。特别是在面对多项目同时进行施工，需要对多个项目同时进行管理，施工企业必须推陈出新，成立专门的项目管理小组，采取各种改革措施对建筑企业实施多项目管理。
2.多项目管理现有组织模式及存在的问题
2.1多项管理现有组织模式
大型建筑施工企业的项目组织有它特殊的组织特性，与社会上存在的一般企业的组织、社会团体组织及军方组织不同。项目组织的重要性在于项目组织一经确定，它就决定了工作人员在项目中的组织行为，同时也决定了建筑施工项目的管理组织过程。建筑施工企业项目的组织具有一次性、暂时性的特点，它是为了完成某项施工任务而成立的暂时性组织，其主要组织形式有以下三种：
2.1.1项目式组织形式
项目式组织形式是企业在承接项目后从各部门抽调专门人员组建项目小组，该项目组成员不但承担原部门的工作内容，只负责项目组内的工作内容，直至项目结束完成项目组解散。在项目组中，项目经理对项目部负责，对项目进行过程中所需要的各种资源进行统一协调安排。
2.1.2职能式组织形式
相对与项目式组织形式，职能式组织形式的项目经理的作用相对较弱，其主要是对项目进行协调矛盾、传递信息、提供咨询。这种项目组织形式主要使用于项目比较小、对环境条件要求不高、项目各参与者比较自由、且对企业来说不是很重要的项目。
2.1.3矩阵式组织形式
矩阵式组织结构分为弱矩阵型组织、强矩阵型组织和平衡矩阵型组织三类。组织形式比项目式、职能式项目组织形式复杂的多，主要使用于企业同时启动多个项目，且各个项目的规模及复杂程度不均等。
如果对三种组织结构形式进行比较会发现它们具有不同的适用范围，项目的参与者所扮演的角色也不尽相同。
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2.2大型建筑施工企业多项目管理存在的问题
2.2.1各个项目之间存在协调问题
在项目式、职能式、矩阵式三种项目组织形式中，项目经理只负责一个项目、一个团队，难免会存在争夺企业资源现象。然而，建筑施工企业的资源是有限的，各个项目经理的能力不同必然导致企业资源的分配不均，最终造成某些项目无法保质保量的按照预期完成，从而影响建筑施工企业的利益。
2.2.2项目经理与职能经理间存在竞争
大型建筑施工企业同时运营多个项目，对多个项目进行管理时，项目经理与职能领导之间易产生偏向，职能领导的偏向往往直接导致项目管理的成功与否。他们之间的竞争有多种，有些可能会采取不公平的竞争手段对项目的管理是否成功有很大的影响。
2.2.3多个项目的资源整合存在困难
大型建筑施工企业可能涉及到多个职能部门，各职能部门所掌握的资源各不相同，导致建筑设施设备资源不认为的分开，而且各职能部门之间的资源协调比较困难，这样一来就会导致各部门之间容易出现扯皮和推诿责任现象，不利于大型建筑施工企业的多项目管理，无法做到资源的协调和统筹安排。
3.大型建筑施工企业多项目管理的实施与策略
3.1引进国内外先进的标准与制度
对大型建筑施工企业来说，在对多项目进行管理时，要组建项目管理办公室，学习并吸收国内外如IPD、CMMI、全面质量管理、平衡记分卡等项目管理的先进标准，结合企业的实际情况，形成统一的标准和规范，建立一套多项目管理的组织流程，并有PMO负责指挥实施，以此来提升大型建筑施工企业的多项目管理水平。
3.2建立项目管理信息系统
大型建筑施工企业在进行多项目管理时会面临庞大的信息流和数据流，如何在庞大的信息流和数据流中把握有效数据对多项目进行管理决策就显得尤为重要。因此，大型建筑施工企业应该引进与项目管理有关的工具，建立管理信息系统，以此来指导大型建筑施工企业实施多项目管理，提升大型建筑施工企业的施工效率和项目管理水平。
3.3项目资源协调与管理
多项目管理办公室是针对大型建筑施工企业多项目管理时成立的，独立于各个职能部门。多项目管理办公室可以对大型建筑施工企业的各个项目进行优先级别排序，确定哪些项目应该优先配备相应资源，同时对各职能部门的资金、设备、技术人员等资源集中进行统筹安排，做到资源的优化配置，科学有序的完成大型企业的多项目管理。
3.4各个项目的目标要统一，并与企业战略目标一致
项目目标与企业战略要协调一致。项目级综合管理部门是企业与项目的纽带、是项目战略管理的主体，积极执行企业的战略目标和管理政策是多项目管理顺利实施的重要保障。企业的战略目标是企业的愿景长期使命，是指导企业发展方向的根本，多项目管理中，首先要明确其发展方向，然后进行项目的分配与结合，在满足企业战略目标的基础上进行多项目管理。
3.5成立项目级综合管理部门
企业依据不同的项目组合建立项目级综合管理部门，并且负责多个项目的协调、实施，是多项目管理的直接责任部门，能更好的进行项目的日常施工管理工作，多项目的信息收集、利用与沟通，协调进行多项目资源分配，为多项目管理提供决策依据和决策支持，确保多项目管理满足企业的各项要求。
3.6培养多项管理的人才
多项目管理对执业人员综合素质要求很高，不仅有能力解决项目建设过程中的技术问题，还要具备良好的沟通能力和团队意识，具备在多个项目中协调管理的能力。企业的长期发展还需提升员工的创新能力，学习先进的管理理念，引入先进技术提升企业竞争力。企业要充分认识人才的重要性，并做好人才的准备工作、以及员工的综合素质培养。
总结语
多项目管理作为一个全新的管理模式，对于大型建筑施工企业工程管理来说是一次有效的管理改革，并且能很好地提升建筑企业内部管理能力。同时，多项目管理模式的实施还应进一步优化企业的管理模式，不断加强建筑企业的市场竞争能力，使资源的分配和运用达到最优，以此来提升大型建筑施工企业的多项目管理水平，实现大型建筑施工企业多项目管理的目标。
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论文作者:阮爱文
论文发表刊物:《基层建设》2015年13期供稿
论文发表时间:2015/12/23
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