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营销成本六优化
企业营销中的成本优化控制是多方面的，主要应从以下六个方面进行优化。
第一，供销规模控制。可以运用最佳期量控制理论，对产品生产、物资存储的周期和数量进行合理控制，通过供销成本控制，降低相关费用，提高供销效益。诸如允许缺货损失情况下的最佳控制、享受折扣优惠情况下的最佳控制以及概率及特殊情况下的最佳控制等。
第二，适宜质量控制。可从质量控制与成本控制的基本要求出发，进行产品（或服务）质量适宜水平控制分析以及质量成本控制分析。产品质量的适宜水平控制，主要是正确处理质量与成本的关系，力求实现适宜质量与较低成本的最佳结合。
第三，网点布局控制。企业营销活动的成本控制可以通过网点配置与布局的合理化进一步得以实现，如对于商品物资的调运方案，则可以根据它有没有对流和迂回现象，即可判定其是否最佳。
第四，服务设施控制。一般而言，增加服务设施或人员，可降低由于等待服务而发生的等候费用，却相应增加了服务机构的费用，如在处理商品仓库的发料和领料关系时，则要处理好商品仓库发料费用与商品需求方等料费用的关系，力求使领发商品过程中的两项费用之和最少。
第五，产品设备寿命周期控制。为了提高设备的使用效果，除了加强对设备的维修保养外，还应当选择最佳的更新时机。确定最佳更新时机的具体方法也就因机而异，可以借助价值（费用）这个衡量效益的重要标准，以年平均最低费用为确定经济寿命的原则——简称年均最低费用原则。
第六，广告方式控制。广告业务在企业竞争中具有特殊功能，控制广告方式是为了寻求更好的广告效应。为了使用尽可能少的广告费用获取尽可能大的广告效果，应当深入调查广告效果，合理选择广告形式或工具。
（首都经济贸易大学教授 吴少平）
观念上去 成本下来
从国内外成功企业节约成本的一些经验来看，他们都有一个共同点，即把“节约一分钱”的观念渗透到公司管理的每一个环节。
一个公司在正常运营过程中，降低成本不仅是领导的事，也是公司每一个成员都必须严格做到的事情，更要持之以恒。公司员工在每一天工作中，不但要追求创新，更要利用创新进一步地降低成本，不断挑战成本管理极限。在一些小公司中，我们很容易看到一些“不经意”的浪费，而这种浪费又恰恰是公司管理制度的盲区。比如，公司的一个办公室在某段时间暂时没有人时，我们经常看到灯和空调一直开着，电脑一直处于运转状态等，这些看似很小的工作细节，却无情地造成了浪费，如果经常出现这种情况，时间久了，就会加大公司的管理运营成本。
所以说，在很多时候，浪费行为已经成了我们的一种习惯，而成本也习惯性地增加了。所谓积少成多，成本居高不下。
（河南阳光管理咨询有限公司 吴琳）
有很多中小企业，他们没有知名的品牌，也没有什么独创的技术，更不拥有强有力的销售渠道，却照样获得高额的利润。他们的制胜法宝就是扬长避短，降低成本，以质优价廉取胜。虽然售价极低，但通过出色的成本控制和扩大销售量赢取了高额利润。
战略采购控成本
目前在企业的采购管理中存在很多问题，如果我们积极采取战略采购的方式进行采购，将大大降低企业的成本。比较有效的方法有以下几种：
一、集中采购
通过采购量的集中来提高议价能力，降低单位采购成本。许多企业设有集中采购部门，对集团的生产性原料或非生产性物品进行集中采购规划和管理，一定程度上减少了采购物品的差异性，提高了采购服务的标准化，减少了后期管理的工作量。但集中采购也增加了采购部门与业务部门之间的沟通和协调的难度，增加了后期调配的难度，对于地区采购物品差异性较大的企业来说适用性较小。
二、扩大供应商基础
通过扩大供应商选择范围，引入更多的竞争，降低采购成本。但对于某些核心生产和服务的企业来说，往往会与少数战略合作伙伴建立长久关系，在保护核心技术的专有性的同时，也便于共同进行新产品的开发和改良。
三、优化采购流程和方式
在将“采购量”和“供应商数量”这两个硬的客观影响采购成本因素进行优化之后，进一步成本降低空间转向软的管理优化方面。事实上供应商提供的任何服务都是有价格的，以直接或间接形式包含在价格中，所以企业可以将其细分，选择所需的原料及配套服务，以降低整体采购成本。
四、原料、产品、服务的标准化
在产品或服务设计阶段就充分考虑未来采购、制造、储运等环节的运作成本，提高原料、工艺和服务的标准化程度，减少差异性带来的后续成本。这种战略采购是整体供应链优化的充分体现，但技术可行性往往是一大障碍。
（著名企业管理学家 邵敬中）
标准成本制度下的财务控制
宝钢推行标准成本制度以来，财务人员在降低成本方面扮演了越来越重要的组织者的角色，具体做法是：
一、组织起高效的成本网络
财务人员组织成立标准成本推进网络，以高效快捷地反映成本信息。公司经理担任小组组长，各工序兼职成本员、统计员、领料员等为网络主要成员，及时反馈成本信息，定期进行成本分析，有效地控制成本。
二、组织成本管理的过程控制
1.财务人员对成本进行事前预测
首先建立成本指标分解体系：对于成本预算中的各类费用有专人控制，杜绝“无人管的费用”发生。制造费用各项费用指标分解到各月，同时确定控制者及主管领导。
其次建立月度成本计划体系：实行年预算指导下的月度成本计划管理，即根据每月的生产计划制定出月工序成本计划及各项消耗定额，进行成本的月控制，使预算置于强有力的过程控制之下。
2.财务人员充分发挥成本管理网络的作用，对现场成本进行事中控制
首先通过作业长控制现场成本：年初作业区把预算指标分解到班组、岗位，使人人有指标，有压力，有动力，使成本压力由作业长层层传递到班组、岗位。各作业区由作业长为责任人提出2～3项各自工序的重点控制项目，定出指标，进行事中控制，每月进行检查。公司单独拿出奖金进行奖励（按节约额的5%提奖），这种管理方式已经取得了较显著的成绩。
其次由作业长责令班组长控制班组成本：各班组分解指标、落实责任人、制定考核办法，月度作业区对直接材料、机物料、低耗品的责任人进行考核，与奖金挂钩。
再次通过领料员控制物资领用：以月度成本计划为基础，领料员上报计划，作业长签字确认；领料员做好物资的验收工作，及时登记台账，并对当月各班、整个消耗情况进行分析，作业长控制物料的耗用。
3.财务人员组织好成本的事后分析
建立成本分析例会制度，由财务科牵头召开成本分析，作业区内作业长牵头召开作业区班组长成本分析。一些数据经过核对后，及时进行更正，并研讨解决成本管理中出现的各种问题。
（上海宝钢集团总经理 徐乐江）
降低成本五步走
降低成本是企业增加利润的重要手段之一，随着现代企业间竞争不断加剧，谁的成本越低，谁的利润就相对越大，因此，降低企业成本也成了企业管理的一项核心内容。从当前企业发展环境来看，降低运营成本主要有以下几个方面的内容：
第一，提高劳动生产率，加大技改投入，加速科技成果转化和提高技术创新能力，发挥技术优势。
第二，提高产品质量。产品质量好坏，是企业生存、市场销售的体现。企业必须狠抓产品质量，减少废品损失，提高产品合格率。
第三，降低材料消耗。降低材料消耗，是增加产量的前提。因此，企业必须严格控制材料第一成本关，减少不必要的损耗和浪费，提高材料的综合利用率。
第四，提高设备的利用程度。企业的设备在进行综合利用下，要充分发挥设备的效能，不断提高利用效率，减少单位产品的固定资产折旧费用，要加强设备技术改造，完善设备管理制度，提高设备利用率。
第五，严格控制、节约费用开支。企业应遵守财务管理制度，坚持勤俭办厂，反对铺张浪费，尽量降低制造费用，节约生产费用，严格控制期间费用，压缩非生产费用。
（河南企业发展经济研究所 王恒）