破坏性领导会是组织的害群之马吗？——中国组织情境中的破坏性领导行为研究，本文主要内容关键词为：破坏性论文,领导论文,组织论文,害群之马论文,情境论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
在管理学领域，有关领导力的研究占有非常重要的地位，数以千计的文献都在探讨领导者与下属之间的关系及其影响效果(Bass，1990；Tepper，2007；Yukl，1998)，以便寻找影响领导有效性的因素。这些研究重点关注建设性的领导行为(Constructive Leadership)，例如，德行领导（凌文辁、陈龙、王登，1987；郑伯壎、周丽芳、樊景立，2000)、仁慈领导（郑伯壎、周丽芳、黄敏萍、彭泗清，2003）、变革型领导（Bass，2000；鞠芳辉、谢子远、宝贡敏，2008）和公仆型领导(Barbuto & Wheeler，2006)等。
近十多年来，组织中的“负面行为”(Negative Behaviors)引起众多学者的密切关注，例如，反生产力行为(Counterproductive Work Behaviors)(Fox & Spector，2005)、工作场所越轨行为(Workplace Deviance Behaviors)(Robinson & Bennett，1995)等。受此影响，领导力领域的研究者开始把注意力从仅仅关注建设性的领导行为，转向同时关注建设性的领导行为和破坏性的领导行为。关于破坏性领导行为，不同学者给出的命名有所差异，例如，暴君(Petty Tyranny)(Ashforth，1997)、主管攻击(Supervisor Aggression)(Schat，Desmarais & Kelloway，2006)、主管侵害(Supervisor Undermining)(Duffy，Ganster & Pagon，2002)、辱骂式管理(Abusive Supervision)(Tepper，2000)等。但是，基于下属视角的破坏性领导行为是相似的。例如，上司持续使用具有敌意性的言语和行为攻击下属(Tepper，2000)；冷漠专横地虐待下属(Ashforth，1997)；对下属不予理睬，制造谣言，进行语言攻击等(Salin，2003)。
学界对于破坏性领导的影响效果持两种观点：一种观点认为破坏性领导对组织与员工的影响是十分消极的。Tepper(2007)指出，破坏性领导会对13.6%的美国工人及其组织产生十分消极的影响。例如，造成下属的情绪耗竭和家庭关系的恶化(Hoobler & Brass，2006；Tepper，2000)，降低下属的工作绩效、工作满意度、感情承诺和规范承诺(Aryee，Chen，Sun & Debrah，2007；Tepper，2000；Tepper，Duffy，Hoobler & Ensley，2004)，增加下属的工作压力和离职意愿(Tepper，2000)，甚至引起下属的报复行为(Bamberg & Bacharach，2006；Tepper，Henle，Lambert & Giacalone，2008)等，并由此导致每年的直接经济损失达238亿美元以上(Tepper，Duffy，Henle & Lambert，2006)。另一种观点认为，破坏性领导虽然会对组织气氛产生消极影响，但却能提高组织的短期生产效益(Conger，1990)。Einarsen，Aasland，Skogstad(2007)也指出，有些破坏性领导者是为了完成组织目标而对下属采用辱骂式监管，并非出于私利。由此可见，破坏性领导是否是组织的害群之马，还有待进一步研究。
目前，破坏性领导的研究主要集中在国外。Tepper(2007)指出，国家文化可能是影响破坏性领导行为的重要因素。鉴于目前破坏性领导行为研究的样本主要来自美国员工，研究结论未必适合其他国家文化背景。本研究以20多家公司的下属与主管配对数据为依据，力图回答以下几个重要问题：(1)在西方文献中，已有研究开发出了破坏性领导行为的测量工具(Tepper，2000；Mitchell and Ambrose，2007)，但是，其是否适合于中国组织情境呢？中国组织情境中是否存在破坏性领导？破坏性领导在中国组织情境中的行为特征是什么？这是本研究要回答的第一个问题。(2)在充分理解了破坏性领导行为的内涵与特征之后，我们更为关注的是其对下属的态度与行为绩效的作用机制，即破坏性领导对员工的态度和绩效的影响效果如何，是如何影响的？这是本研究要回答的第二个问题。
二、理论背景与研究假设
（一）破坏性领导行为的内涵与特征
根据Tepper(2000)的观点，破坏性领导行为是下属感知到的上司持续表现出来的言语或非言语性的敌意行为，但不包括肢体上的接触。同时，Tepper(2007)还指出，破坏性领导行为具有以下特征：(1)主观性。Tepper(2000，2007)提出的破坏性领导行为是基于下属感知的直接上司的言语或非言语的敌意行为。意即上司行为是否具有破坏性完全取决于下属的主观评价：对于同一个上司，不同下属所感知到的破坏性领导行为在程度上存在很大差异；即便是同一个下属，在不同情境下感知到的上司的破坏性领导行为的程度也存在很大差异。(2)持续性。破坏性领导行为是上司与下属在工作互动中经常表现出来的敌意行为（家常便饭），而不是偶尔才呈现的敌意行为（例如，由于心情不好偶尔发脾气等）。只要上司与下属继续共事，这种敌意行为就会持续下去，直到双方关系得到改善或者终止（例如，调离）为止(Wu，2008)。Wu(2008)指出，破坏性领导行为持续的原因在于：首先，下属对主管有经济上的依赖，或者对于与主管疏远的担忧远胜于对主管敌意行为的害怕（主管可能有权势与资源，可做下属的靠山）等，受到敌意对待的员工无力去纠正主管的敌意行为；其次，主管可能并没有意识到自己行为的不当性，也不认为自己该为这种行为所造成的伤害负责，因而很少进行调整。(3)敌意性。下属感知的上司行为必须是不友好的。(4)非肢体接触。根据Tepper(2000，2007，2008)的观点，一些非肢体上的接触行为，如辱骂下属、冷嘲热讽等属于破坏性领导行为，而对于肢体上的接触行为，如性骚扰、殴打等不属于其所定义的破坏性领导行为的内容。尽管肢体接触对下属的伤害比非肢体接触要大，但是非肢体接触的敌意行为发生的频率显著高于肢体接触的敌意行为，其不断累积所造成的心理伤害更不容忽视(Keashly，Trott & MacLean，1994；Wu，2008)。
管理与文化有着不可分割的联系。西方文化背景所发现的破坏性领导是否在中国组织情境中也存在？回答这个问题需要我们进行深入的科学研究。然而，从破坏性领导行为的内涵与特征来看，其行为与中国文化密切关联，甚至在中国组织情境中，表现得更为明显。其一，据Hofstede(1980)的观点，中国文化是权力距离较高的民族文化，员工对上司敌意行为的容忍程度远高于西方员工。其二，中国职场上供（就业机会）远小于求（就业人口），而且，在经济方面和职业发展方面，下属在很大程度上依赖于直接上司。为了保住职位或避免被穿小鞋，下属对于上司的敌意行为即使敢怒也不敢言，由此必然助长了上司敌意行为的持续发生。基于以上考虑，我们提出下面的假设。
假设1：破坏性领导存在于中国组织情境中，较西方而言，中国情境下的破坏性领导行为更为明显。
（二）破坏性领导对情感承诺、任务绩效和周边绩效的作用机制
1.破坏性领导对员工组织公平感的影响
根据公平感理论，员工组织公平感主要体现在三个方面：一是分配公平感（分配结果是否公平）；二是程序公平感（分配的程序是否公平）；三是互动公平感（领导对下属的评价是否客观和是否尊重下属等）。从行为科学的观点来看，破坏性领导行为首先会影响员工的心理感知（如组织公平感），继而影响员工的态度与行为反应（如组织承诺和绩效）。
分配公平感：是指员工对组织决策的结果和分配所感知到的公平(Folger & Cropanzano，1998)。Adams(1965)的分配公平理论指出，员工总是在社会交换过程中，将自己所获得的回报（工资、奖金、晋升、培训机会、加薪等）和个人投入（努力、学历、智力、经验、能力等）的比率与他人（参考对象）进行比较。如果比率大致相等；则感到公平，如果比率不相等，则感到不公平。从所获回报的角度来看，破坏性领导者的下属更多接受的是来自上司的严厉批评和恶语相向（回报少）；从投入角度看，破坏性领导者的下属除了需要完成应该完成的基本工作任务之外，还需要花费更多的时间和精力来应对上司的刁难（投入多）。除此之外，下属从破坏性领导者那里得到的更多是批评，而非建设性的反馈，下属得不到有效的工作反馈，工作进展必然缓慢，所花费的工作时间和努力也会更多（投入多）。由此可以看出，破坏性领导者的下属相比参考对象而言，会产生较大的分配不公平感。
程序公平感：程序公平即导致决策结果的程序是否公平(Leventhal，1980；Thibault & Walker，1975)。Thibaut和Walker(1975)在研究法律诉讼程序中发现，调解程序和仲裁程序均包括两个阶段：程序控制（即举证过程，当事人提供有利于解决双方争议的相关证据）和决策控制（即当事人对决策结果有发表自己看法的权利，从而影响最终决策结果）。Thibaut和Walker(1975)研究表明，当事人如果在程序阶段有控制权，他们就会倾向于放弃决策阶段的控制权。他们研究还发现，人们如果认为决策程序是公平的（例如，当事人有提供争辩和表达自身看法的机会，有足够的时间呈现相关证据等），他们就会觉得决策结果也是公平的。由此可见，程序公平与结果（分配）公平有着极为密切的联系。
Leventhal及其同事(1980)把Thibaut和Walker的程序公平理论引入到组织情境中加以研究，并提出评价程序公平的6个标准。这6个标准分别是：(1)一致性：分配程序在不同人员、不同时间和不同地点之间保持一致；(2)无偏性：相关决策的做出应该避免个人主观偏见，以保证决策结果的公平公正；(3)正确性：做出相关决策所依据的信息应是正确无误的；(4)决策可更改性：所做出的决策可以有被修改和完善的机会；(5)道德和伦理标准：所做出的决策应该符合人们一般可以接受的道德伦理标准；(6)代表性；所做出的决策应该代表所有相关人员的利益。员工在评估程序是否公平的过程中会有选择地应用上述6个法则，并且会在不同的时间，针对不同的程序，对上述公平标准赋予不同的权数(Leventhal，1980)。高日光(2005)研究发现，我国员工的程序公平感主要体现在规章制度制定过程的参与性和代表性，规章制度执行的一致性和无偏性等。这与西方程序公平的原则没有太大的区别，但西方员工关注的重点在于领导者的决策是否遵循了以上6个原则，而我国员工则更为关注组织的规章制度的制定和执行是否遵循以上相应程序原则，因此，中国的制度层面的内容相比西方的决策层面的内容，更能增加中国员工对于程序公平的感知度。Tepper(2000)指出，下属如果长期感受到破坏性领导行为的侵害，必然得出结论：这是由于组织没有遵循上述6种原则去惩罚破坏性领导者或者有意保护这些破坏性行为。例如，组织可能出于保护业绩较高的管理者，而不对管理者的破坏性行为加以惩罚，则必然会使下属认为，组织违反了无偏性、一致性和道德伦理等原则。因此，上司越是表现出破坏性领导行为，下属越是感知到程序不公平。
互动公平感：组织公平感研究的另一个新进展就是Bies和Moag(1986)所提出的人际互动公平，它有别于分配公平和程序公平。互动公平主要关注程序执行过程中人际对待的质量与决策者行为的适宜性(Bies & Moag，1986)。Bies和Moag(1986)在一项有关应聘者对公司招聘程序反应的研究中发现，影响应聘者的互动公平感存在诸多因素：(1)招聘者是否表现出对应聘者的真诚和尊重。(2)面试问题是否与工作职位相关。(3)当应聘者对面试结果不满意时，是否提供给应聘者一定的辩解机会以及做出合理的解释。由此可以看出，虽然这是一项有关招聘程序公平感的研究，然而，研究结果却表明，应聘者从仅仅关注程序转移到同时对人际对待质量的关注。基于此，也可以看出，程序公平和互动公平的关系非常密切。
Greenberg(1993)指出，互动公平包括两个方面：一是人际公平(Interpersonal justice)，即管理者在与下属的工作互动过程中尊重和关怀下属的程度，如是否考虑到下属的自尊，对待下属是否以礼相待等；二是信息公平(Informational justice)，即组织在做有关决策，特别是对员工有不利影响的组织决策时，应该尽可能地向相关员工做出合理的解释和说明。Folger和Cropanzano(1998)也提出互动公平包含两个方面：一是人际敏感性(Interpersonal sensitivity)：即员工感受到来自管理者的尊重及友善；二是解释说明(Explanations)，即在员工遭遇到不理想的分配结果时，管理者或组织所给予其合理解释的程度。高日光(2005)研究表明，我国员工的互动公平感主要体现在，领导客观评价下属的工作业绩、批评下属得当、尊重下属和对下属态度友善等。其中，领导对下属工作业绩评价是否客观具有中国特色。其原因可能有两个方面：一方面，我国是一个权力距离相对较高的国家，对领导者的权力缺乏有效的监督机制，致使领导者权力过大，能够影响和制约员工工作与生活的方方面面；另一方面，我国企业管理制度不完善，人治成分占很大的比重，致使绩效考核的人为因素较大（员工工作绩效更多地取决于领导的认可和主观评价）。国外企业是基于工作分析，确定岗位的职责，员工只要完成本职工作即被认可，与领导的评价和认可的关系不如中国背景下密切。
Baron(1993)在一篇有关批评的文章中指出，建设性的批评有利于提高员工的互动公平感，破坏性的批评则显著降低员工的互动公平感。根据Baron(1993)的研究，建设性批评的内容针对的是具体事件，对绩效落后作外在归因，批评语气、内容，表达时机都合乎时宜。相对而言，破坏性批评的内容则是针对一般性事务，对低绩效作内在归因，批评时语气带有明显的威胁性，也不考虑语言内容的适宜性和表达的情境性。
基于以上分析可知，上司越是表现出破坏性领导行为，下属越是感知到互动不公平。
2.组织公平感的中介作用
Buchanan(1974)研究发现，员工之所以留在组织中尽忠，不是由于单方面投入太多，或担心失去养老金、退休金等福利的原因，而是对组织产生了一种感情上的依赖，即情感承诺。具体表现为：即使单位效益差也不离开、非常愿意在组织中一直工作到退休、认为单位的问题就是自己的问题、愿意为单位的生存和发展做出贡献甚至不计报酬、对单位有强烈的归属感等（凌文辁、张治灿、方俐洛，2001；Allen，Meyer，1990）。Tepper(2000)指出，如果下属长期感知到组织不公平感，必然会觉得组织不值得他们为之努力，对组织的感情依恋降低。Cohen-Charash和Spector(2001)对近40年的组织公平感实证研究文献的元分析发现，组织公平感对情感承诺具有显著的正向影响。由此，我们得出如下假设。
假设2：员工组织公平感中介破坏性领导对情感承诺的作用。
Motowidlo和Van Scotter(1994)提出工作绩效模型，将绩效划分为两个方面，一是任务绩效，二是周边绩效，两者共同对总绩效做出贡献。任务绩效与具体工作岗位的任务内容密切相关，同时也与个体的工作能力高低和技能熟练程度密切相关；周边绩效是角色外绩效，不是工作说明书所规定的必须完成的内容，但对任务绩效起支持辅助作用。根据公平感理论可知，员工一旦感知不公平，心理上会出现不平衡感，因而倾向采取一定的措施来促使新的平衡。例如，减少投入就是常见的行为，包括工作努力程度降低、减少工作时间等，至于帮助组织做额外的贡献（周边绩效），出现的概率则更低了。Colquitt，Conlon，Wesson，Porter和Ng(2001)对近25年的组织公平感的实证研究文献进行元分析后发现，组织公平感对员工绩效（周边绩效和任务绩效）具有显著的正向影响。由此，我们提出以下研究假设。
假设3：员工组织公平感中介破坏性领导对任务绩效的作用。
假设4：员工组织公平感中介破坏性领导对周边绩效的作用。
三、研究设计
（一）研究程序与样本
为了更加准确地反映变量之间的关系，更好地控制研究中的同源误差，本研究采用配对样本收集数据(Podsakoff，MacKenzie，Lee & Podsakoff，2003)。本研究的参与者均为企事业单位的全职员工，只要员工与主管是直接的上下级关系，即可参与本研究。本研究采取中间人辅助调查的形式，中间人为研究生课程进修班的学员。每位中间人领取一定数量的“员工问卷”和“管理者问卷”，找与自己关系比较密切的员工和管理者分别填答相应的问卷，最后负责回收问卷。为了保证员工数据和管理者数据的真实匹配，本研究采用一对一配对的形式，即调查对象中一位直接上司仅与一位下属配对。
正式调查前一周，研究者先对中间人进行培训，主要对中间人讲解以下几点内容，并分发纸质的注意事项：(1)所调查的参与者一定是与中间人关系不错的员工，而且配对的两位参与者一定是直接的上下级关系，一位上司只评价一名直接下属，这名下属也仅仅评价其直接上司。(2)调查过程中，一定先让上司填答“管理者问卷”，在得知其所评价的下属姓名后再找相应的下属填答“员工问卷”；在此过程中，要确保管理者和下属不知道自己被对方评价，保证做到双盲填答。(3)在参与者填答问卷前，中间人要告知参与者以下内容：严格遵守保密原则，问卷采用不记名的形式，参与者所填答的数据仅用于研究，不对外公开或用于商业目的；本研究的目的是了解领导行为与员工态度和绩效之间的关系，即什么样的领导行为对员工态度和绩效的影响更大；填答问卷的时间不限。(4)每回收上来一份管理者问卷或员工问卷，都要在问卷首页的右上角进行数字编号，直接上下级关系的“管理者问卷”和“员工问卷”的数字编号应该相同，并装订在一起，以确保配对无误。
正式调查均利用员工的业余时间完成，问卷现场发放现场回收。中间人要严格执行以上调查步骤，所回收的配对问卷如果有效，中间人将得到一定的学分奖励。本研究在调查问卷中设置了两类问题作为筛选有效问卷的参考依据：(1)设置了一定的人口学信息：在员工问卷的人口学变量中，要求员工填写本人以及其直接上司的“性别”、“姓（不填名）”、“岗位名称”和“工龄”；在管理者问卷的人口学变量中，要求管理者填写本人以及其直接下属的“性别”、“姓（不填名）”、“岗位名称”和“工龄”。如果两份问卷的员工人口学信息和管理者人口学信息完全一致，则此配对为有效配对。(2)设置了3个社会赞许性题目(Crowne，Marlowe，1964)，“当你犯了过错时，你总是勇于认错”，“你从来不会想让别人代你受过”，“有时你喜欢讲别人的闲话”。以上3题的答案均有两个选项：“是”和“否”，其中，第3题为反向计分题目，如果答“是”，则在统计时转换为“否”，反之亦然。如果3个题目中答“是”的有2个以上，则本问卷为无效问卷。以上两个筛选标准同时满足，问卷才为有效问卷。本研究共发放配对问卷320对，回收260对。剔除无效问卷后，有效配对数据为219对，配对样本的人口学情况详见表1。
（二）测量工具
上司填写的“管理者问卷”是对其直接下属的周边绩效和任务绩效进行评价；下属填写的“员工问卷”是对其直接上司的破坏性领导行为进行评价，并自我报告对组织的情感承诺和组织公平感；两份问卷都采用Likert五点量表进行测量。问卷来源如下。
1.任务绩效：采用Williams和Anderson(1991)开发的7个项目的角色内绩效测量工具（例如，充分完成了所分配的工作任务），该问卷Cronbach α系数为0.91，满足心理测量学的要求。问卷在国内已经得到验证（高日光、孙健敏，2009），信度和效度较高。
2.周边绩效：采用Williams和Anderson(1991)开发的7个项目的角色外行为绩效测量工具（例如，千方百计地想办法帮助新员工）。该问卷Cronbach α系数为0.88，满足心理测量学的要求。问卷在国内已经得到验证（高日光、孙健敏，2009），信度和效度较高。
3.破坏性领导：Tepper(2000)开发了15个项目的破坏性领导测量问卷。Mitchell和Ambrose(2007)在Tepper(2000)的基础上，发展了一个短型的破坏性领导测量工具，包含5个项目（例如，我的上司经常在别人面前贬低下属）。该问卷Cronbach α系数为0.92，满足心理测量学的要求。考虑到员工填答问卷的疲劳感，可能会降低填答问卷的质量，本研究采用短型问卷作为测量工具。
鉴于上述问卷都是西方学者开发的，为了确保问卷的质量，本研究采用回译方式对其进行翻译。具体过程是：首先，请3位英语水平较高的人力资源管理专业博士研究生分别将原英文量表翻译成中文，并通过比较和讨论确定最终最佳翻译结果；然后，请另外3位人力资源管理专业的博士研究生将译好的中文量表翻译成英文，经讨论确定最佳的英文译法；最后，请1位组织行为学博士生导师对原英文量表，所翻译的中文量表以及回译的英文量表进行比较和修改，从而确定本研究的调查工具。
4.情感承诺：Chen和Francesco(2000)在中国文化背景下修订了员工组织承诺的测量工具。本研究采用修订后的情感承诺量表测量员工组织承诺的程度（如我很乐意在公司长期工作，直至退休），共6个项目。该问卷的Cronbach α系数为0.82，满足心理测量学的要求。
5.组织公平感：采用高日光(2005)在中国背景下研制的组织公平感测量工具，共12个项目。其中，分配公平感（例如，就您的工作表现而言，您所得到的报酬是合理的）、程序公平感（例如，公司规章制度的执行对事不对人）和互动公平感（例如，您的领导能客观评价下属的工作成果）各4个项目。组织公平感总问卷的Cronbach α系数为0.91，分量表的Cronbach α系数都在0.84以上，满足心理测量学的要求。本研究的目的在于探讨组织公平感的中介作用，借鉴以往学者的做法(Tepper，2000；Wu，2008)，将所有项目合并成单一维度问卷，不再对各子维度分开探讨。
四、研究结果与分析
（一）破坏性领导的内涵与特征
为了修订西方的破坏性领导问卷，并澄清在中国情境下的破坏性领导的内涵与特征，我们首先对问卷进行探索性因素分析，结果见表2。由表2可知，破坏性领导问卷各项目因素负荷较高(0.83～0.93)，因素结构清晰，且方差解释量为77.06%（一般情况，达到55%左右即可）。
为了进一步确认破坏性领导问卷的结构效度，研究者另外调查了310名企业员工，样本取自成人本科班的学员。问卷当场发放，当场回收，有效回收率为92%。调查样本的平均年龄为27岁；男性占58%，女性占42%。对数据进行验证性因素分析，各项拟合指数（
/df=0.26，RMSEA=0.05，NNFI=0.93，CFI=0.98）都达到了理想拟合优度，说明破坏性领导的结构具有跨样本的稳定性。探索性因素分析和验证性因素分析结果都很好，说明西方开发的测量工具适合于中国组织情境中。既然破坏性领导测量工具适合中国组织情境，而且其测量的内容又是破坏性领导的行为表现，这在一定程度上说明中国组织情境中也存在破坏性领导。另外，把本研究所得的项目平均数(1.78)和项目标准差(0.86)（见表3）与西方研究中的项目平均数(1.38，1.39)和项目标准差(0.53，0.58)进行比较后发现，本研究中员工感受到的破坏性领导行为的平均数高于西方的研究结果(Tepper，2000；Harris，Kacmar & Zivnuska，2007)，在一定程度上（限于研究样本）说明中国组织情境下存在破坏性领导，而且破坏性领导行为更明显。本研究所得到的标准差比西方研究结果(Tepper，2000；Harris，Kacmar & Zivnuska，2007)大，说明本研究样本更具代表性。因此，假设1得到验证。
（二）破坏性领导与情感承诺、任务绩效、周边绩效、组织公平感的相关分析
在考查破坏性领导对情感承诺、任务绩效和周边绩效的影响效果之前，我们对各个变量进行描述统计和相关分析，结果见表3。
由表3可知，任务绩效问卷的Cronbach α为0.77，周边绩效问卷的Cronbach α为0.87，情感承诺的Cronbach α为0.89，组织公平感的Cronbach α为0.86，均满足心理测量学的要求。破坏性领导与任务绩效、周边绩效、情感承诺和组织公平感的相关系数分别为-0.26、-0.20、-0.22、-0.36，均呈显著负相关(p＜0.01)，由此表明，下属感知到的上司的破坏性行为愈频繁、程度愈高，其任务绩效、周边绩效和情感承诺愈低。组织公平感与任务绩效、周边绩效和情感承诺的相关系数分别为0.20、0.28、0.51，均呈显著正相关(p＜0.01)，这表明下属的组织公平感愈高，其任务绩效、周边绩效和情感承诺愈高。
（三）破坏性领导对情感承诺、任务绩效和周边绩效的影响：组织公平感的中介作用
根据Baron和Kenny(1986)的观点，中介作用应符合3个条件：(1)自变量对中介变量具有显著的预测效果；(2)自变量对因变量有显著的预测效果；(3)同时将自变量与中介变量加入回归模型以预测因变量，中介变量具有显著的预测效果，但自变量的预测效果会显著下降。若下降后，自变量对因变量没有显著的预测效果，则为“完全中介”；若下降后，自变量对因变量仍有显著的预测效果，则为部分中介。
依据以上条件，我们运用层次回归统计技术进行分析，结果见表4。由表4可知，在控制人口学变量后：(1)破坏性领导（自变量）对组织公平感（中介变量）具有显著的影响（β=-0.37，p＜0.001），第一个条件成立；(2)破坏性领导（自变量）对任务绩效、周边绩效和情感承诺（因变量）具有显著的影响（标准化回归系数和显著性水平分别为：β=-0.24，p＜0.01；β=-0.23，p＜0.001；β=-0.26，p＜0.001），第二个条件成立（见M1、M3、M5）；(3)同时放入破坏性领导和组织公平感预测任务绩效、周边绩效和情感承诺。对于任务绩效而言，组织公平感的预测效果显著（β=0.17，p＜0.05），而破坏性领导的影响效果显著下降，但仍有一定的显著性（β=-0.17，p＜0.05），第三个条件成立，满足部分中介要求，假设3得到部分验证（见表4中的M2）。对于周边绩效和情感承诺而言，组织公平感的预测效果显著（标准化回归系数和显著性水平分别为：β=0.24，p＜0.01；β=0.45，p＜0.001），而破坏性领导的影响效果显著下降（标准化回归系数和显著性水平分别为：β=-0.15，p＞0.05；β=-0.10，p＞0.05），变得不显著。满足完全中介条件，假设2和假设4得到验证（见表4中M4、M6）。
由此，回归分析表明，组织公平感部分中介破坏性领导对任务绩效的作用，完全中介破坏性领导对周边绩效和情感承诺的作用，其路径模式见图1。
五、讨论与启示
（一）西方破坏性领导行为在中国组织情境中是否存在？
本研究采用配对研究样本，探讨了中国组织情境中的破坏性领导行为。探索性因素分析和验证性因素分析的结果显示：破坏性领导测量工具适合于中国组织情境，且下属评价的破坏性领导行为的平均数高于西方的研究结果，这说明中国组织情境中不仅存在破坏性领导，而且表现得更为明显，由此回答了本研究提出的第一个问题。
注：*p＜0.05，**p＜0.01，***p＜0.001（双尾检验）。表中数字为标准化回归系数。其中，M1、M3、M5表示在控制人口学变量之后，破坏性领导对任务绩效、周边绩效和情感承诺的预测；M2、M4、M6表示在控制人口学变量之后，破坏性领导和组织公平感同时对任务绩效、周边绩效和情感承诺的预测。
破坏性领导的内涵是指，上司对直接下属的言语和非言语的敌意行为，例如，辱骂下属、说下属的坏话等，但不包括肢体上的接触(Tepper，2000；Tepper，2007)。这与我国文化背景比较吻合。其一，自古以来，中国就有“打是亲骂是爱”的谚语。领导者愈是对哪个下属期望高，愈会采用辱骂的方式进行管理。当然，考虑到“面子”问题，以及中国文化所提倡的“君子动口不动手”，“拳打脚踢”的行为在职场上甚为少见。如果发生肢体上的接触，除了给下属造成“没面子”的问题，领导者也会受到人们的负面评价，如领导者的素质低下等。其二，受传统文化的深远影响，“家长式”作风是现今管理中的主要领导方式。郑伯壎等(2000)指出，作为一种社会影响历程，领导是放诸四海皆准的现象，并不受国界的阻隔。然而，领导的内涵、领导作风及实务做法却颇受文化的影响。领导者选择何种领导作风，在大多数情况下，会反映出其所处的文化脉络，而不见得完全是个人意志的决定。家族主义文化在中国文化中占主导地位，领导者对待下属所采取的方式如同家长对待自己的孩子一样，权力、地位完全不对等。其三，从现实情况看，人口多，就业压力大成为当前下属与上司关系处理的着眼点。在组织中，业绩考核和晋升等无不与上司有关，上司说你行，不行也行，上司说你不行，行也不行。上司主宰了员工的职场生活，必然助长了领导者的行为缺乏约束性，最终导致敌意行为的发生。上述分析表明，在中国文化背景下，破坏性领导者不仅存在于中国组织中，而且会表现得比西方更为明显。
（二）破坏性领导会是组织的害群之马吗？
本研究为了探讨破坏性领导的影响效果，选取了情感承诺、任务绩效和周边绩效作为后果变量。研究结果表明，破坏性领导会透过组织公平感，对情感承诺、任务绩效和周边绩效产生负面影响。除此以外，破坏性领导对任务绩效还会产生直接的负面影响。这说明破坏性领导对组织是有害的。
本研究还发现，破坏性领导行为会使下属产生组织不公平感。而Colquitt，Conlon，Wesson，Porter和Ng(2001)对近25年组织公平实证研究的元分析发现：分配公平与结果满意度、工作满意度、组织承诺、信任、对权威的评价（代理参考）、退缩（负）呈强相关；与对权威的评价（系统参考）、利组织的公民行为、消极反应（负）呈中等程度相关；与利个人公民行为、绩效呈弱相关。程序公平与结果满意度、工作满意度、组织承诺、信任、对权威评价（代理参考）呈强相关；与对权威的评价（系统参考）、利组织公民行为、退缩（负）、消极反应（负）、绩效呈中等程度相关；与利个人公民行为呈弱相关。互动公平与对权威评价（代理参考）呈强相关；与对权威评价（系统参考）、利个人公民行为、消极反应（负）呈中等程度相关；与结果满意度、组织承诺、退缩（负）、绩效呈弱相关。由此可以看出，公平感是组织结果变量的重要影响因素。破坏性领导造成员工不公平感，员工不公平感又对组织效果产生众多负面影响，正如本研究所得出的“组织公平感中介破坏性领导对组织承诺、周边绩效和任务绩效的作用”的结论。因此，破坏性领导是组织的害群之马，对组织造成诸多负面影响。本研究的第二个问题得到了回答。
（三）与西方学者的研究相比，本研究的优势和不足在哪里？
与西方学者的研究相比，本研究在研究设计上更为严谨。(1)本研究采取中间人辅助的调查模式，确保调查过程完全双盲。与西方的邮寄问卷和电话调查等相比，其调查效果更优。(2)本研究采用配对模式收集数据，最大程度地克服了同源误差的问题。虽然以往很多研究采用间隔时间段的方式收集数据，但其数据仍然来自同一个体，同源误差在所难免。例如，个体在评价自己时，往往更容易受到社会赞许性的影响，其必然报告符合社会要求的答案。因此，配对样本在获取数据方面更佳。
与西方学者研究相比，本研究在探索破坏性领导行为上有了进一步的发现。(1)本研究发现，在中国组织情境中，破坏性领导行为是存在的，且相比西方组织而言，中国组织中的破坏性领导行为更为明显。这与中国文化背景是相符合的。(2)本研究揭示，破坏性领导透过组织公平感对情感承诺、任务绩效和周边绩效产生负面影响，除此之外，破坏性领导还会对任务绩效产生直接的负面影响。除情感承诺外，破坏性领导对下属的任务绩效和周边绩效的作用机制（透过组织公平感的中介作用）还是首次发现。因此，本研究为破坏性领导领域贡献了新的知识。
当然，本研究同时还存在诸多不足。(1)本研究属于横断研究，对于揭示变量之间的因果关系略显不够。未来研究应该采用追踪研究，以更有效地探讨变量之间的因果关系。(2)虽然任务绩效和周边绩效采用上司评价直接下属的方式，避免了同源误差，然而，上司的主观评价不能确保评价结果客观真实。后续研究可以考虑收集下属的客观绩效数据，例如，销售额、出勤率等，以更准确地探讨破坏性领导的影响效果。
（四）本研究对管理实践有哪些启示？
以往研究主要关注领导者应该是什么样的？例如，变革型领导、德行领导等。近年来，领导者不应该表现的行为引起了学界的高度重视。本研究结果对管理实践有以下启示：(1)破坏性领导会透过组织公平感进而影响情感承诺、任务绩效和周边绩效。因此，企业人力资源管理实践者应该制定出具体对策，减少领导者的破坏性领导行为，进而减少员工不公平感的产生，从而尽量避免使员工出现负向的态度和行为。例如，在招聘阶段，采取一定的测评手段，阻止有破坏性领导倾向的个体进入公司担任管理者；在培训阶段，可以采取现场模拟和角色扮演等方法，对管理者进行培训和指导；在业绩考核和薪酬管理方面，把破坏性领导行为作为考核要素和报酬评价的参考标准等。(2)组织公平感是破坏性领导与情感承诺、任务绩效和周边绩效关系的中介变量。提高员工公平感，在很大程度上可以减少破坏性领导行为对情感承诺、任务绩效和周边绩效的影响。因此，如何通过其他措施减少下属的不公平感，是摆在直线管理者和人力资源管理者面前的急需解决的难题。具体对策，可以参考公平感的相关研究成果。(3)破坏性领导对任务绩效除了产生间接影响外，还存在直接影响。这项结果应引起组织重视。仅仅提高员工公平感，未必能完全减少破坏性领导对任务绩效的影响。双管齐下，实为上策。