周厚健盘点2000年，本文主要内容关键词为：周厚健论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在离开母校１８年之后，４３岁的周厚健再一次走进了山东大学宽敞明亮的教室。半年前，这个被母校引为自豪的学生考取了上海同济大学技术经济学方面的博士生，基础课则在山大借读。
淡出后的周厚健行踪相当诡秘，喧闹的媒体上已经很难再见他的踪迹。１２月１０日，在新山大一间宁静的茶馆里，费尽周折后的记者终于见到了淡出后的周厚健。
一年后，周厚健对国企、对家电业、对海信已经有了一番别样的理解。竞争：手脚要放得开
记者：作为一家大型国有独资企业的董事长，您一直在力促海信的改革与改制。今天是１２月１０日，已经临近岁末了，您可否盘点一下今年国企的变化？
周厚健：我认为２０００年国企有两大变化：一是脱困，二是改制。春兰将１５亿的“红包”送给员工，国有企业的改制获得了重大突破。国有企业靠政策、靠管理可以解困，但长远发展仅靠管理不行，要靠根本上的改革。脱困，给国企创造了生存的经济条件和时间机遇，但能不能在节骨眼上着眼于制度层面的突破则是国企发展的根本因素。
现在国内家电巨头之间的生存竞争已经进入了最后的杀伐，而成败的一个关键因素是看谁先解决了产权，谁先放开了手脚，谁先进入了战略竞争阶段。
记者：国企改革，特别是竞争激烈的家电企业的改革和改制最敏感，影响也最大，这是为什么？况且，由于地方政府改革的意识与进度不一样，国内家电业在机制以及产权体制的改革进程上也不一致。
周厚健：我想有几个方面的原因：
一是国际化的需要。中国很快就要加入ＷＴＯ，ＷＴＯ意味着什么？意味着对我们现有的特殊模式的拒绝与排斥，也就是说中国的一些传统做法是融不到国际经济当中去的。
二是企业竞争力的需要。加入ＷＴＯ后，政府对国有企业的政策性扶持将削弱甚至取消，企业之间的较量将真正趋向于核心竞争能力的较量。我的判断是，随着环境的一致，潜伏多年的洋品牌将走出它们的“冬眠期”。产权问题将是影响中国国有企业核心竞争力的关键。实事求是地讲，国际家电业的整合期早已结束，美国１家、欧洲３家、韩国３家、日本６家，中国呢？将近３０家。有人说，中国家电业未来三五年内将整合到５家，我原则同意这种说法。谁能笑到最后？产权制度至关重要。
三是企业战略发展的需要。进入２０００年，国内知名大型家电企业的竞争已由产品、市场的竞争向企业架构、业务重组等发展战略竞争过渡。市场与产品落伍很可怕，战略调整的落伍更可怕。什么是战略竞争？就是企业以牺牲近期的、眼前的利益来换取企业长期效益的战略。而对国企来讲，企业所有制清晰，责任却不清晰，企业经营者以当期经营好坏获取年薪，怎么可能去考虑明天、后天的调整与发展？只有真正从产权上成为企业的主人，才能考虑企业长期的收益而做战略的规划与调整。大家都说，国有企业在经营上的出路是产业结构调整，而产业升级是以技术创新为基础的。没有体制改革，技术创新就寸步难行。我们都承认制度是生产关系，技术是生产力。国企现在的主要矛盾是解放落后的生产关系，如果没有这个基本的认识，投入产出比就会继续降低，国有资产将继续流失。
四是企业经营者自身心理以及生理的需要。综观目前成功的国有企业，大部分的经营者是创业者，或者是将企业由小到大做起来的功臣。国有资产膨胀了几百倍，当事人却没有多少收获。这部分人心理肯定不平衡，生理也亏损得很。在企业改制阶段，不尽快改革落后的生产关系，这些功臣将失去机会，这对他们是不公平的。其实，国有企业经营过程中存在的政企不分、职工利益与企业利益的冲突、经营者侵害职工权益以及５９岁现象，其实质是产权问题。因此，兑现那些创业者的心理预期，同时也为后来者通过产权收益开辟良好生存环境是十分必要的。
一个误区：危机导向
记者：作为一个成功的国有企业领导人，你对国企改革有何见解？
周厚健：国企改革要走出一个误区，一个危机导向的误区。谁有危机，快不行了，就去解决谁，就去改革谁。其实，我们应该遵循利益导向，就是说解决国有企业问题不能等它不行了，而是在它还行的时候就要未雨绸缪。如果能够做到的话，这种改革所产生的效益远比解决一批中小企业大得多。海信在内部子公司的改革上就是“靓女先嫁”，先改制好的。否则，不好的没搞好，好得也将变得不好。
因为改革没有现成的模式，所以在
国有企业改革方面缺乏严格的界限———只能笼统地提“大胆地试，大胆地闯”。在这种情况下，国有企业的改革成效取决于地方政府的工作，看地方政府的能力与魄力。为此，我国今后区域经济发展的不平衡将长期存在。而区域经济的发展将取决于地方政府的改革力度，关键是地方政府官员素质、能力与魅力的高低。为什么越来越多的企业都在“迁都”？无非想找个好环境，找个开明的“父母”。
整合期前奏：“换人与降价”的背后
记者：作为圈里人，您对２０００年的家电业有何评述？
周厚健：２０００年，中国家电业已步入理性的大整合时期。产业升级、产品渗透、战略调整、换班、产权改革、企业重组等等……应该说，家电业在２０００年发生了实质性的重大变化，尽管这些变化可能反映到媒体上全成了“换人与降价”（笑）。分析家电业的变化，我想大概有以下几个特点：
一是企业之间的竞争由单纯的“大小之争”到“大强”并重，这是大家纷纷进行产业升级、战略调整的主要原因。
二是企业经营思路正在发生可喜的变化。中国家电业２０００年的大换班是多种原因综合的结果。创业是创业者的功劳，守业，发展并做大做强应该选取新人。企业的两权分离是产权的题中之义。外部经营环境特别是营销方式的变化，必然导致操作人员的变化，企业应该找懂营销而不是单纯懂销售的人来操作……说到家，就是科学、规律、理性的东西真正被企业所认识了。
三是市场价值的回归。比如产权的相互渗透，比如企业重组，再比如经理层的出现等等，都是家电业遵从市场规律的必然产物。今年家电企业产品、产业交叉的现象比较突出，这一方面说明目前家电行业的前四位市场地位比较牢固，靠在规模上上量已不太可能实现“变局”。因此，只有着力于另辟战场，做别的，靠品牌与渠道实现“变局”。
四是家电行业已经进入了战略竞争阶段，企业的决策者已经由经营者让位于战略规划人。柔性的、弹性的生产在商业资本进入企业后成为可能和必须，这也是整合的前奏。改革开放初期，胆大的人发了财，但后来发财的不仅需要胆，更需要识，必须是胆识结合的复合型人才。中国家电业进入战略竞争阶段后，那些还停留在产品经营上的企业最终会落伍而被别人吃掉。
老板怎么退？
记者：自从您退出经营层以来，几乎停止了在媒体露面。淡出后的你了解企业的经营吗？海信的换班成功吗？作为董事长你对海信的期望是什么？
周厚健：退了，就必须真退出。仍在前面指手画脚，在媒体嚷嚷，让你前面的人怎么做？其实，国外企业的董事长可以是外聘的独立董事，知名度高的往往是他们的总裁或者首席执行官。退出企业经营这个说法不确切。其实，我每天都通过电脑监控整个集团的经营，特别是财务状况，企业经营的一切都浓缩在财务数字上。因此，我可能对企业当期经营的情况不甚熟悉，但我对结果以及结果所反映出的问题了如指掌。这种分离，可以使我们真正站在老板的位子上，监督、监控整个集团的运行状况。过去是自己拉车、自己抽鞭子，现在则是别人拉车，我成了一个拿鞭子的人。我想，这种体制比以前的好。
海信换班成功与否我想用数字说话：今年１～１１月份，集团经营收入同比增长４７％，利润总额增长９７％。主导产品彩电，行业增长１．７１％，我们增长６２％，空调行业增长６９％，我们增长１７１％，ＩＴ业我们增长了１１０％，我们的软件产业收入也过了亿。战略上，我们改制取得了实质性进展，作为海信产业升级重要内容的信息产业园已经破土开工，ＣＤＭＡ也呼之欲出，网络设备产品插足成功。
最近，有一个权威机构做了一个调查，调查说中国有５个最有生命力或最被看好的企业，而海信置身其中，对此我很高兴。如果有一天，大家将海信看成一个国际化的、区域特点不是很明显的、精美制造的，有品质、有味道的品牌和企业，那将是我最大的乐事。我给自己设定了这样一个追求：应聘者云集海信门外，海信成为员工舒心、政府放心、股东开心的企业。