我国连锁商业面临的问题和对策，本文主要内容关键词为：对策论文,我国论文,商业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F063.1 文献标识码：A 文章编号：1008－4088 （2002）06－0064－03
一、我国连锁商业的现状分析
自1987年在北京出现我国第一家外资连锁店肯德基炸鸡店以来，连锁商业取得了较快的发展，仅10余年时间，截至2001年，我国实行连锁经营的连锁企业已近2100家，店铺数量达32000个， 实现销售额达2300亿元。连锁经营的形式主要有正规连锁和特许连锁两种，按业态划分主要有：超级市场、大型购物广场、便利店、仓储式商场、专卖店、百货店、餐饮店、专业店等，连锁经营的领域不断拓宽。连锁商业之所以在我国迅速发展，首先是因为近20年的改革开放，使我国的国民经济迈上了一个新的台阶，整个消费品工业水平有了明显提高，市场物质供应丰富，价格基本放开，商品的替代性和选择余地大大增强，无论是工业消费品还是农副产品的供应，从数量、品种、质量及商品的包装、规格化等方面为市场销售方式的改进提供了一定的物质基础。其次，居民的消费水平和消费习惯发生了很大变化。据对上海、北京、广州等多数大中城市和沿海开放地区居民收入水平的测算，已明显超过日本、台湾等国家和地区在连锁商业发展初期城市一般家庭水平。另外，大中城市的交通和运输条件大大改善，道路和汽车拥有量达到一定水平，为集中进货，开展便民生活服务创造了条件。还有，我国的流通改革起步比较早，成效也比较明显，多种经济形式、多种经营方式、多渠道流通并存发展的局面已经形成，这些都为我国连锁商业的迅速发展提供了客观条件。但不容忽视的是，我国内资连锁商业发展与外资对比还存在着以下亟待解决的问题：
1、连锁经营规律小，效益低。连锁的关键在于规模， 规模经营才能产生规模效益。规模经营有利于降低企业的经营成本，如采购、储运、广告宣传、会计核算，可以集中起来由总部统一操作，这样众多的店铺共享一套管理机构，从总体上降低了企业的管理成本。其次，由于规模经营创造了大量销售条件，所以总部可以通过大批量采购，从厂家获得较低的批量价格，降低了经营成本。一般认为，连锁分店发展到14家以上时，才开始盈利，才能产生规模优势。我国现有的连锁企业平均每家拥有店铺数20个，但不少连锁企业仅有3－4个分店，即使是规模最大的上海华联超市公司和上海联华超市商业公司，1998年上半年连锁店数量有600多家，但销售额不到5亿美元。而美国的沃尔玛公司目前在世界上大约有3000多家连锁店，1999年其全球净销售收入为1376.3美元，几乎是我国同期社会消费品零售额的1／3。相比之下，我国部分连锁企业尚未达到盈亏平衡点，在规模上与国际连锁企业差距很大，而且我国连锁商业大多点多面广，分散经营，单兵作战，资金不足，难以形成规模优势，常常处于竞争的弱势。
2、管理人才缺乏，整体素质低。市场竞争的关键是人才竞争， 连锁经营的特点和运作模式与其它形式的企业不同，要求员工具备一定的连锁经营知识，特别是管理人员。目前，我国连锁商业的管理人员主要是从以前的副食品、百货商场转移来的，缺乏现代化的管理技术。同时，目前连锁经营发展迅速，辐射范围广，为了实现统一店名、统一店貌、统一采购、统一配送、统一价格、统一财务、统一服务和统一管理的要求，必须建立信息化的系统管理，而传统的管理人员没有接受专业化、针对性的培训，显然难以胜任。管理人才的不足已经成为我国连锁商业成长的障碍。如被誉为广东省零售业“一哥”荣耀的万佳商业集团，在深圳取得成功后，自去年9月以来，相继在珠海、中山、广州等地开出4个大卖场，但因人力资源的短缺，而无法实现其今年再开9家分店的高速扩张计划。
3、管理方式不科学，缺乏规范化。 规范化的连锁经营要求统一店貌、统一采购、统一配送、统一价格、统一财务、统一服务和统一管理。商店的开发、设计、标准化的设备、陈列、产品、操作秩序、技术管理、广告设计等都由总部负责规划。总部还始终不断地对各连锁店进行监督指导和交流，培训工作，从而保证了各分店在产品、服务、店貌等方面的统一性，以满足消费者对标准化的产品和服务质量的要求，吸引顾客，扩大销售。我国连锁企业有的组织形式上虽然开始了连锁，但是经营方式上并没有达到统一标准，使顾客在统一商号连锁店里，得不到一样标准的服务。目前，我国已经发展起来的连锁商业中大部分存在不规范的问题，主要表现在产权不明确，总部和分店之间关系复杂，责权利不清晰，连锁企业对连锁经营的基本要求和内在规律缺乏深入研究，照搬单体商店的管理模式，难以适应连锁经营多分店发展的需要。
4、资金实力和价格优势不如外资连锁商业强。目前， 我国发展起来的连锁商业，其前身大都为百货商场、菜市场等，改组成连锁企业后，大都面临资金紧缺，网点少，贷款困难，利息负担重，规模效益难以发挥，无价格优势的问题和困难。而外国连锁企业一般都是跨国公司，它们在国外大都已经有几十年资本积累的历史，资金雄厚，实力强大，有价格优势，能通过外国银行低息贷款获得充裕的资金，交易成本低，劳动效率高，往往能先以低价格、低盈利，甚至亏损的策略，扩大销售额，提高其市场占有率，然后占领市场。
5、缺乏连锁经营的战略观念。 连锁经营的战略观念包括：顾客满意战略、商业化、规模经营、标准化、专业化等。当连锁企业锁定目标市场后，就必须制定相应的经营战略，来开拓抢夺目标市场。我国上海的联华超市提出了六大拓展战略，其中“顾客第一，惟一的第一”是联华超市的经营理念，最近又指出了“顾客成本”的新思路，其目的都在于指导商品质量和服务质量，降低商品成本。但我国有一部分连锁企业缺乏这种战略观念，经营只是作为短期的行为，甚至有些连锁企业拖欠供应商货款，将资金挪作他用，使企业走入破产境地。
6、配送中心建设滞后。 连锁企业一般都设有配送中心专门为店铺进行商品配送，这些商品一部分直接从工厂进货，流通环节减少；同时还有一部分商品从供应商取得的是原材料或半成品，需要配送中心进行加工、包装、分类装配作业，增加了商品的附加值，减少其它流通环节。国外成功连锁企业的配送中心已经形成采购、进货、库存、分货、加工、集配、运输、送货等一系列标准化、集约化和现代化的生产流程。对降低商品进货成本、降低物流费用，有效地控制质量，减少分店库存，提高经营效率，起到良好的作用。目前，我国连锁企业配送中心建设滞后突出表现在：（1）不重视配送中心的建设， 很多连锁店愿意在门店上投入资金以招揽顾客，却往往忽视连锁企业中必不可少的配送中心的建设。（2）统一配送率不高，配送规模小，一些地区连锁企业的配送比例只有3％至6％。（3）配送技术落后，效率低下。多数连锁企业机械化水平不高，计算机应用有限，离配送自动化、现代化还很远，甚至有的店铺连集中进货也做不到，经营上相当分散，多数店设有独立的配送中心，或现有的配送中心难以高效运作，信息系统建设滞后，已成为制约连锁企业发展的障碍。
二、我国连锁商业经营的对策
连锁经营作为商业经营管理的新模式，在我国尚处于发展阶段。在发展过程中难免会遇到曲折和困难，但只要能找出问题的症结，加以解决，必定会使我国连锁商业的独特优势发挥出来。因此，可以从以下几个方面进行尝试。
1、打破条块分割，强强联合，发挥群体优势。 规模化是连锁经营得以生存的前提，扩大规模必须冲破体制瓶颈这个障碍，尽快改革地区、行业、部门的分割和自我封闭的发展模式，依据优势互补原则，对我国一些知名度高、资金雄厚、运营机制比较完善的商业企业，实施跨行业、跨地区、跨所有制的联合重组、控股、参股形式，将同一业态的小型企业与连锁企业联合起来，实现大公司和大集团强强联合战略。这样，我国连锁商业企业在短期内才能做大做强，提高竞争能力，才能与国际连锁商业企业抗衡。2001年2月， 上海华联与北京超市发连锁超市公司、北京西单商场正式签订协议，成立北京西单华联超市有限责任公司，并计划3年内在北京开办500家连锁店，形成在资金、管理上的优势互补，强强联合，发挥规模效益。
2、重视培养人才，提高企业整体素质。 企业对人才的培养要形成一个长期的、固定的制度，这个制度可包括：支持自我培养制度；自我教育，也称自我启发式培训；选拔培养制度；在职培训制度。企业应鼓励员工利用日常的空余时间各自学习，鼓励员工接受函授或进业大班、职校等进修。同时企业还应注重员工的在职培训，随时灌输新知识、新技术、新观念给员工，还可以通过“送出去、请进来”等多种形式学习国外著名企业的优势，开展物流、现代营销、国际事务等培训，全面掌握西方先进的营销理念和先进的经营管理手段，总之，人才培养制度搞得成功，一方面有利于员工素质的全面提高，另一方面培养了员工的团队精神，使企业和员工联系在一起，同舟共济，使企业保持旺盛的生命力。
3、进行科学管理，实行标准化、简单化、专业化。 连锁商业管理水平的高低集中体现在标准化（Standardization ）、简单化（Simplificution）、专业化（Sepecialization）的程度上，简称3S 原则。连锁商业企业必须根据自己的战略目标制定出本企业所要求的标准操作程序，如人员招募程序、人员发展规则、采购原则、防损程序、收货程序、商品陈列原则等，既能体现企业的专业化水准，又力求简单化，使每位员工都清楚自己的职责，都能100％执行营运标准程序。 其目的是统一连锁商业的营运标准，使任何人在执行程序时，操作标准是一致的，同时使任何人可以从事任何工作，不致因某人离职、调职而发生无人会办其业务的情况。而达到此目的，首先须将简单化、标准化、专业化制成手册，形成手册化，从而使营运标准能持续、稳定地被执行。这样，才能保证即使连锁商业在不断扩大店铺数量时，每家店铺所执行的营运标准是一致的。
4、法律上规范，政策上扶持。从我国目前看， 扶持连锁商业的发展，需要从资金、网点及税收等方面制定一些政策，特别是粮食、副食品等亏损业发展。便民服务性的连锁商业组织，国家要从政策上给予一定扶持，设立专项贷款资金，实施一定的保护，帮助其形成规模。对于大的连锁商业集团要给予进出口经营权，鼓励发展综合性商社，实行跨国连锁经营。另外，目前零售市场的主要焦点是“低价位”之争，这是“洋店”最具挑战性的优势，也是我国连锁商业最难抗衡的弱处。政府亟须制定流通领域的市场经营法则和竞争规则，使中外企业都能自由公平地参与竞争。
5、找准市场定位，进行差别化经营。 差别化战略是回避直接竞争的基本手段，它包括价格、产品、服务、形象等，差别化中最主要的问题是确定在哪些方面或把哪些要素差别化。面对强大的外资连锁企业，我国连锁商业在市场定位时要体现出差别化，根据自身情况和具体环境制定明确的目标市场和经营决策。鉴于我国居民总体生活水平，可重点发展以生鲜、日用品为主，面向工薪阶层的便民、利民服务。同时，积极开拓城郊与农村市场，由中心城市向周边延伸，这对净化农村市场，扩大内需，带动当地零售业的发展将起重要作用；与外资连锁商业在价格和商品上进行差别化经营，将有利于避免与外企的正面对抗，以及有利于我国连锁企业经营规模的扩大。如福州的永辉超市，就是走“农改超”道路，主营主副食品、日用品，同时在价格和商品上进行差别化经营，面对强大的洋超市，却能在短短数年发展12家连锁店。
6、重视配送中心建设，建立良好的供应链。 我国连锁商业的商品配送中心建立明显滞后，影响了连锁商业的扩展。国家内贸总局经营师黄海告诫：配送中心的建立可加速商品周转、降低成本，并对商品质量进行有效控制。如上海的华联超市公司建有统一的配送中心，大大降低了企业的经营成本，提高了商品的周转率，使企业首居中国百家超市之首，素有“中国沃尔玛”之称。目前，有条件的连锁商业应建立起自己的配送中心。或采用社会或专业的配送中心，发展到一定规模以后，再建立自己的配送中心。建立配送中心的原则是：最少的环节，最短的距离，最低的成本，最高的效率。在货源保障方面，连锁商业应注意处理好工商企业间的相互关系，建立良好的商业信誉，不拖欠供应商的货款，建立良好的供应链。