摘要：核心人才作为企业持续拥有核心竞争力的关键，影响着企业战略目标的实现。核心人才的缺失，或是核心人才知识、技能更新滞后，亦或是核心人才的潜力不能充分被挖掘并加以合理利用，这些都将严重制约企业的发展。企业核心人才培养体系作为提高企业核心人才技能和知识水平、为企业持续提供有竞争力人才的保障，在企业人力资源管理体系中占有重要地位。
关键词：核心人才；培养；流程
引言
人才培养工作点多面广，特别对于大型企业集团来说，人才培养工作是一个系统工程。如果没有科学有效的方法，会造成培养目标不具体、培养资源不整合、培养手段单一、培养效益无衡量、培养过程无管控等问题。通过对核心人才的重点培养，带动企业人才队伍素质的整体提升，提高企业人才培养资源的使用效益。
1企业核心人才的界定
企业核心人才是企业人力资源中能力和素质较高，具有丰富专业知识或专门技能，进行创造性劳动并对企业作出较大贡献的人员。企业核心人才的特点主要包括：业绩突出、能力优秀、个性及价值观与企业文化匹配、工作动力强而热情高。
2企业核心人才培养现状
2.1核心人才培养观念淡薄
长期以来，多数企业存在着对人才“重使用、轻培养”的现象，忽视人才知识和技能的更新。在知识经济时代，如果员工所掌握的知识和技能不能及时更新，势必影响员工解决问题的能力，并且会降低员工积极性，最终影响企业的发展。大多数电力企业核心人才培养意识不强，一是由于企业高层管理人员没有真正意识到核心人才培养的重要性。二是没有意识到企业人才的培养体系与其他体系，如岗位评价体系、人才测评体系等之间紧密地联系。
2.2人才培训缺乏主动性
企业人才培养缺乏主动性，主要表现在：一是企业培训多是在被动的完成上级单位下达的培训任务，上级单位在对下级企业进行考核时，会以指标形式：培训计划完成率来考察其培训完成情况。这样，多数电力企业为完成指标，就组织一些培训，但是没有充分考虑员工切实的培训需求；二是企业员工被动的接受培训，因为培训计划多数是为了应付上级单位的指标，因此，培训也没有一套完整的计划，更别说能结合员工的实际需要来制定培训计划了，久而久之，就会使本来是为员工成长考虑的各种培训流于形式、走过场、应付了事的事情，花钱培训却得不到应有的效果。
2.3人才培养忽视员工个人需求
人才培养重要的一个环节是要进行员工培养需求分析，根据员工所需要的，有针对性地开展培养。而在多数电力企业中，企业编制年度的培训计划方法单一，基本上都是由各部门自己申报后加以汇总而成，对所办的各类培训，也没有对其进行科学的效益评价体系。这样编制的培训计划缺乏对培训的需求分析，尤其没有注意到对员工个人的职业发展通道提供所需的培训内容。
3企业核心人才培养体系
3.1培训在于实践
基于上面的认识，能力提升的思路要转变，要把培训的重点放在实践上，实践是培养锻炼最有效的方法。一是导师帮带活动。给培养对象指定一名或者几名导师，根据其能力短板开展有针对性的指导，导师的指导要有详细的计划和执行体系。当然关键还在于培养对象自己，所谓“老师领进门，修行在个人”，在于其在实践中的感悟和执行。二是职务代理人计划。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆培养对象的直接上级在休假、出差等情况下，将一些工作适当授权给培养对象处理，直接上级进行指导。这样让培养对象在有限监督下有处理新业务的机会，逐渐锻炼和成长。三是轮岗锻炼。轮岗锻炼是国有企业培养后备人才的重要手段，就是有计划地安排核心人员去新岗位工作，可以分为观摩轮岗、半轮岗、完全轮岗几种。观摩轮岗就是脱离原岗位，在新的岗位上，在他人指导下进行观摩学习。半轮岗就是不脱离原岗位，兼任其他岗位工作。完全轮岗是指脱离原岗位，完全接受新岗位的工作，进行有针对性的深入学习和体验。四是项目制。开展重大项目公布报领机制，对重大的科研、技术、技能创新项目执行公开报领，鼓励专家人才带项目，通过与团队成员一起完成项目任务，发挥专家带领作用，提高人才能力水平，同时提高项目成果质量。
3.2匹配培养方式
培养目标与培养方式的匹配，可以从绩效干预措施的分类角度来分析。导致人才绩效差距的原因可以分为三类：知识技能因素、激励因素、环境因素方面的障碍。
知识技能的缺失可以采取两类干预措施：一是教育类干预措施，教育类干预措施包括培训、师徒制。二是非教育类干预措施，非教育类干预措施包括绩效反馈与辅导、学习型组织建设、行动学习、团队学习研讨、员工选拔与配置、轮岗锻炼等。
激励因素，可以采取态度类干预措施。态度类干预措施包括内在激励和外在激励两类。内在激励包括员工参与、工作丰富化、工作创新。外在激励包括薪酬激励、员工福利、非物质激励、研修机会、改善物理环境。职业规划、职业发展辅导则属于内外兼备型的激励方式。
针对环境因素方面的障碍造成的绩效差距，可以采取环境类干预措施，包括内部环境和外部环境的改善。内部环境的改善包括组织业务流程设计与优化、组织文化建设、组织沟通改善、资源与支持。外部环境的改善包括对行业体制改革或市场结构变化、市场环境变化、公司战略改变，职能战略滚动修编等。
由于核心人才培养主题主要集中在知识技能和态度动机等个人因素方面，因而其对应的干预措施就可以转化为相应的培养措施。结合企业的培养资源状况和常规的培养形式，可以将核心人才培养方式分为五类。一是课程培训，即核心人才参加公司/本单位组织的培训，参加设备厂家等外部合作方或者学校提供的教育培训。课程培训对应的培养措施包括5类：（1）通用素质提升培训；（2）业务/专业能力培训；（3）现场实操培训；（4）网络培训；（5）职业教育/后续学历教育。二是任务和体验，即核心人才在岗位工作任务中，或与工作相关的关键任务中提升锻炼自己。任务和体验对应的培养措施包括7类：（1）岗位锻炼；（2）项目实践；（3）交流轮岗；（4）行动学习；（5）负责专项任务；（6）参与研讨、论坛；（7）竞赛、比武。三是接受导师辅导，即核心人才接受导师、直线经理、内外部专家、人力资源部门的辅导和支持。对应的培养措施包括6类：（1）直线经理绩效辅导；（2）实操技能教练；（3）导师职业辅导；（4）基于项目的内外部专家辅导；（5）团队学习；（6）能力测评与反馈。四是培训和辅导他人，即核心人才将自己的学习提升成果分享给同事，对下属或新员工进行培训辅导。对应的培养措施包括5类：（1）学习分享；（2）业务研讨；（3）担任导师/教练；（4）人人上讲台；（5）兼职内训师。五是自学提升，即核心人才结合工作和个人发展需要，自主开展书籍/文献阅读、实操练习、论文撰写等活动。企业在设计核心人才培养方案的时候，每种培养方式的使用频率应不超过1个月，以确保效果。整体培养周期最短为1个季度，最长不超过两年，培养周期应与绩效考核周期保持一致，以便开展效果跟进。
结语
企业在明确了核心人才的培养方式后，应对各项培养措施进行整合，不同的培养主题可选择相同的培养方式，使培养方式与培养对象的实际工作紧密结合，各种培养方式之间紧密协调，编制核心人才的培养地图。
参考文献：
[1]彭剑锋.人力资源管理概论.上海：复旦大学出版社，2004，5一9
[2]（英）尤金•麦克纳，尼克比奇著，张勉，刘文雯等译.人力资源管理.北京：中国人民大学出版社，2005，37一40
论文作者:武鹏
论文发表刊物:《电力设备》2018年第26期
论文发表时间:2019/1/16
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