树立中国企业公司治理新观念——兼析公司治理四大模式，本文主要内容关键词为：公司治理论文,中国企业论文,新观念论文,模式论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
以企业价值为归属
许多关于公司治理的讨论中，公司经营的目标就是实现股东价值最大化。但在企业的运作实践中，这一目标却过于笼统，在实践中，股东利益最大化往往 成为“大股东利益最大化”。因为股东最大化主导下的公司治理结构主要是监督和制衡经营者，而在这个体系当中，经营管理层自然很容易受到公司大股东意志的影响，因而，在很多企业的经营活动当中，牺牲小股东利益，维护部分大股东利益的情况司空见惯，而作为企业整体，也并没有实现整个股东群体利益的最大化。对于企业来讲，有时候单纯代表大股东利益的决策并不一定是企业的最佳决策；在偏重一方面利益的同时，有可能侵害到了其他利益相关者的利益（利益相关者除了小股东以外，还包括供应商、员工、社区等群体）。
因而，合理的公司治理结构应该避免对利益关系处理中的各种问题，兼顾大小股东，实现利益相关者群体总体利益的最大化，这才是企业价值的真正归属。随着理论的发展，企业管理产生了一种新的观点，认为公司治理的中心应加以扩展，所有利益相关者都应拥有明确的公司管理与控制权，以实现利益相关者利益最大化为目标。这也许可以在远期成为企业治理新模式，但在实际情况来看，关注股东利益，尤其是不能偏废小股东的利益，仍将是目前中国企业治理结构建立的重点之一。
避免笼统，清晰界定法人治理机构、成员的权责
权责不明是造成公司治理以大股东利益为核心的主要问题。针对这种情况，公司应该以《公司法》为基础和指导，根据公司业务的实际情况，进一步制订具体的治理机构运行规范，清晰地界定董事、监事以及经营管理层重要成员在本企业的具体治理、决策中的权责关系。以防止大股东或监事层在治理机构中主导作用过于明显。并保障中小股东利益得到体现。
建立切合实际的独立董事、外部董事制度
在进一步明确法人治理结构中权责的前提下，一方面要适当增加外部董事和独立董事的数量，使其能够更多地代表中小股东利益；又要有外部董事和独立董事的替换制度，并且将其报酬与公司的长期绩效挂起钩来，防止任何短期性的行为。
国内独立董事制度的推行，可以采取通过实行委员会制，逐步提高独立董事在某个委员会中的力量，强化其在个别问题上独立行使职能的权力，防止大股东与管理层可能对其他利益团体的侵害。独立董事的来源也是一个问题，国家应该尽快建立独立董事的资源库，供社会共享。各个企业则从其中挑选出所需
的独立董事，并支付相应的成本。
加强公司治理机构的内外沟通
加强公司治理层的内外沟通，是弥补公司治理成员对业务、市场等信息了解不足的便捷途径；也是充分做到治理机构“透明化”，尽可能多地代表大多数利益相关者权益的有效手段。
加强对内的沟通一方面是指加强董事会、监事会等治理机构成员与公司经营管理层间的双向交流。使治理层可以及时了解相关的业务、市场信息，也使经营层能及时了解公司运行中的重大决策方
向。以“透明化”的双向沟通弥补信息不对称，并使经营层的利益在治理层的决策过程中得到体现。另一方面是加强董事会、监事会等治理机构内部成员之间的沟通和交流，从而能够拥有充分的信息沟通，力争在求同存异的基础上，于决策过程之初就建立共同的利益基础。
对外沟通主要是指内部治理成员与重要供应商、重要客户、员工、政府等主要利益相关者之间的双向交流。主要是为了保证在治理层的决策过程中，充分考虑到外部利益相关者的利益，在追求股东经济利益的同时，顾及企业的社会意义及长远的发展。
正确处理新老三会之间的关系
在相当一部分国有企业的公司治理中，还有一个新、老三会共存的问题。新三会是为了各个利益相关团体的权力制衡而设置的架构，目标在于实现公司的有效治理，实现利益相关者权益最大化；而老三会体现的是传统体制下的组织形式，是为了在国有企业确立党的政治领导和职工的主人翁地位。
由于新、老三会运作目的各有侧重，操作中难免产生协调上的矛盾。对于这一矛盾的解决，我们认为在国家成熟的法律框架以下，新三会将取代老三会的地位，成为现代企业公司治理的核心。而在目前，还必须要经历相当一个时期的并存期。在并存期之内，由于国有企业中老三会代表了职工、政府等不同利益相关者的利益，因此新三会必须尊重老三会固有的地位和在企业管理中的作用，并且在重大决策的过程当中，可以向老三会进行咨询。在一些国有全资的企业中，职工董事的出现，实
际上是新老三会相结合的一种做法，这种结合的思想是值得广大国有企业借鉴和学习的。
在国外，成熟的公司治理结构中，各个利益相关方（如供应商、重要客户、合作伙伴、少数股东、社区等）都会在董事会中占有一定的比重，共同参与公司的 决策与治理。但就国内目前的状况来看，我们的公司治理体系尚不成熟，尚不能够吸引众多的利益相关者，特别是外部利益相关者参与到公司的治理过程中。因此，从上述的四个方面加强公司治理结构的建设，从一定程度上说，是我们完善公司治理体系，正确处理大小股东间
关系和利益有效手段。
公司治理之“母子公司”在动态中调整治理架构
集团化的营运模式已成为现在大企业发展模式讨论中的热点，通常企业会通过设立子公司的方式扩大业务规模，从而构建“集团化”的营运组织。而子公司的设立不仅意味着业务单位组织机构的扩大，也是公司治理架构的延伸。从这个意义上讲，集团化运作以及子公司的设置，是企业治理结构中“实质”和“形式”的双重扩展，我们有必要对其进行全面的分析。
采用母子公司的组织结构形式，可以给企业带来诸多方面的收益：
１．在公司长期经营战略中，可以通过子公司的形式发展特定业务；
２．在法律结构上，子公司属于独立的法人，独立承担法律所规定的各种责任。这种制度有效地将子公司在经营上的风险限制在一定的范围内，母公司只 是在其出资范围内承担风险，而不会因为子公司在经营中的失误而遭受到更多损失，更不会侵害到集团内其他业务单位的利益；
３．由于大型企业形成时间长，组织架构关系比较复杂，在进行企业融资、特别是涉及到整体上市筹资时，会受到各种因素的限制。按照法律法规设立子公司，可以直接满足公司融资的法律条件，便于作为相应的载体进行对外融资；
４．有些国家对于某些行业或企业的进入与经营存在一些限制，同时也可能针对某些行业或企业的进入与经营提供一些优惠的政策。为了能够规避某些限制，或者有效利用优惠政策。企业一般采用在当地设立子公司的方式，尽可能在公司性质、治理架构与组织架构形式等之上适应当地的法律法规，以达到为我所用的目的。
但是，子公司在可能为母公司创造收益的同时，也可能带来以下这些问题：
１．子公司的设立直接增大了企业管理的难度。在法律架构和管理架构的不同需要上，母子公司存在一定的矛盾，以“实质重于形式”为原则，调和好这种矛盾，是成功设立子公司的关键；
２．有可能增加公司治理的整体成本；
３．在母公司对子公司所拥有的股份没有达到１００％比例的时候，母子公司的利益取向可能产生一定程度上的背离， 子公司追求自身利益最大化的行为可能影响母公司的整体利益；
４．虽然母公司会向子公司派驻一定的高层领导参与子公司的经营管理，但作为独立法人实体的子公司在高层管理决策中，从法律上来讲是独立于母公司的。母子公司的高层领导在进行企业决策时的分散性，导致企业集团整体发展方向与具体经营运作上出现了不一致的可能，增大了企业的发展中无法预知的风险。
在过往的若干年中，金融行业中的大型跨国公司一直是在公司治理架构中变化较多的一类企业。我们从瑞士信贷第一波士顿公司的发展历程中可以看出 企业如何通过治理架构的调整去适应外部环境，并追求内部的管理有效性，从而求得业务发展。
１９３３年，根据著名的“分业法案”，波士顿第一国民银行的证券机构和大通国民银行的证券机构分别从其母公司中剥离，它们合并组成了第一波士顿公司，主要经营投行业务。１９４６年，由于业务发展的需要，第一波士顿公司与梅隆证券合并，大大增加了客户数量和业务量。１９７８年，瑞士信息集团与第一波士顿达成了“交叉持股”的协议，互相持有股份，并共同持有怀特威尔德公司在伦敦子公司的所有权，两家公司的发展开始密切联系。到１９８８年，瑞士信贷已经持有第一波士顿６５％的股权，同年，怀特威尔德公司与第一波士顿合并，成立了现在的瑞士信贷第一波士顿（ＣＳＦＢ）公司，瑞士信贷拥有了４４．５％的股权。１９９０年，增加到６０％。１９９６年，公司再次进行重组，原先第一波士顿的股东通过换股方式，放弃第一波士顿股权转而成为瑞士信贷股东，而瑞士信贷通过换股，取得了瑞士信贷第一波士顿（ＣＳＦＢ）公司的全部股权。自此，公司进一步演化为大型金融控股集团，利用多个专业子公司开始从事银行、证券、信托等多种金融业务。
通过瑞士信贷第一波士顿公司的发展历史和瑞士信贷金融集团的成长过程，我们可以得到以下的启示：
ａ．公司的法律架构是可以灵活变化
的，根本目的是为了适应公司的管理架构，进而满足业务发展的需求。案例中企业的几次合并、股权变化无一不是为了适应市场和法律环境的要求，最终目的是为了适应管理的需要，推动业务的发展；
ｂ．集团公司的设置应视公司具体的业务发展情况与管理架构的需求而定，
瑞士信贷由公司发展到控股公司，并进一步发展成为控股集团，是经过几十年的业务发展与收购重组才得以完成的，不能在短期内盲目追求大而全的形式；而无论业务量大小，法律架构和管理架构的协调总是应以最大限度地支持业务发展、最大限度地提高管理效率为前提；
ｃ．公司进行兼并与重组的形式多种多样，可以通过合作、收购、交叉持股、换股等方式进行，要能够实现调整的目标，形式是可以多种多样的。
公司治理之“商业银行”良好的治理重于一切
人们一谈到四大国有商业银行，往往在列举了其管理上存在的各种弊病之后，用“缺乏有效的公司治理”来一言以蔽之。那么对于四大国有商业银行而言，要建立现代商业银行制度，形成明晰的金融产权结构和完善的法人治理体系，目前的差距究竟在何处。这需要从其公司治理变革的目标上来分析。
我们认为，国有商业银行进行公司治理变革的根本目标，就是要建立与现代商业银行制度相适应的金融产权结构，使国有商业银行获得独立的法人地位和现代企业应有的经营管理权利，同时解决所有权主体缺位，把出资人所有权与法人财产权分离，进而彻底摆脱政府的各种不合理干预，而真正实现商业银行向股东、储户、员工等各个利益相关方负责。而反观目前国内四大商业银行的现状，那些积重难返的问题大多与缺乏有效的公司治理相关，比如：各级政府部门频频干预，国有商业银行往往成为地方财政的另一个变相支付渠道，各种贷款纷纷流向那些根本不具备贷款条件的企业，最终成为银行日益严重的坏账；现有的总分行制的管理模式下，各级分支机构管理者缺乏治理意识，银行风险事故层出不穷；银行内部的经营成本无人关心，在效益滑坡的同时却又看到了巨额支出的不正常现象。凡此种种，不一而足。
令人们感到更为忧虑的是，根据巴塞尔协议的规定，银行上市的资本充足率必须达到８％。从国外的实践来看，这是对于银行业公司治理及经营管理能力的一种检验性指标，是防范金融风险的一道门槛。但是，国内商业银行距离现代企业制度与公司治理结构的国际要求仍有不小的差距。如果仅仅将改制的目标定位于上市，那么融资充其量只能使资本充足率暂时提高，而管理效率效益低下、不良资产居高不下、资产质量下降的问题仍然无人可解。在国外，商业银行上市发行股票的首要目标并不是为了补充资本金的不足，其更进一步的目的是为了并购和资本扩张，而良好的公司治理体系正是规模扩张的管理平台。
与国外治理结构成熟的银行相比，四大国有商业银行的改革一方面要弥补原有治理结构中“先天不足”的地方，同时也要兼顾到目前国内金融市场的发展特征。比如在保持总分行制不变的情况下，对国有商业银行的部分或全部分支机构进行改制，使其子公司化，并明确其法人地位。在建立集团公司制后，总行再通过控股加快推进产权结构和公司治理结构的进一步改革，真正解决国有商业银行所有者缺位问题。内部则通过业务流程重组并运用信息技术手段，实现经营效率和效益的同步提高。
公司治理之“合资企业”治理体系的本地化之路
伴随着国内长达十多年时间的外资引入热潮，中外合资企业在当今的中国经济中已经占有极为重要的比例。然而，合资企业应该采用什么样的法人治理结构，却一直是困扰着跨国企业的一个问题。对于在中国独资设立企业，或在合资中占有压倒性多数的外方投资者来说，他们常常可以在不违背国内法律的前提下，按照自己的意志来构建公司的治理体系。而对于一些双方比例相当，或以技术、管理合作等形式与中方共同建立的合资企业来说，就需要解决一个其母公司的治理架构和治理文化与在中国本地的管理实践相协调的现实性问题。
应该看到，这些跨国企业本身在国外就拥有着各自不同的公司治理结构与文化，可是一旦原封不动地移植到其在国内的合资企业中，就往往“橘逾淮则为枳”。我们知道，世界上通行的治理体系多属于英美型或以德国为代表的大陆型两种。英美型以“一元制”结构为核心，即董事会全面负责公司经营，对经营层的监督依靠外部董事及专门设立的委员会；与之对应的大陆型以“二元制”结构为核心，既有董事会，又受制于监事会，经营中的监督、风险评估等职能由监事会履行。一些跨国公司在中国设立合资企业的过程中，由于缺乏深入理解公司治理方式的调整，生搬硬套式地引入母公司的“英美”或“大陆”模式，难免事与愿违。Ａ公司是一家总部位于美国的中等规模的跨国企业。主要经营建材产品。２０００年，该公司在广东与某中国企业建立合资有限责任公司。双方在合同中规定，Ａ公司除去一定数量的资金投入以外，还提供铝板、钢线等多种产品的先进生产工艺，在合资中控制５０％以上的股份。
公司成立以后，其治理结构很大程度上受到了Ａ公司的海外母公司的治理模式的影响，由于其母公司是严格按照英美法系建立其治理结构，因而子公司的治理结构中带有许多英美法系的影响，先后以高薪从临近的香港聘请多名外部董事与中方董事共同组成董事会。共同对公司的发展进行管理、决策及监督。为了不与国内的《公司法》冲突，公司设立监事会，并规定监事会执行对公司的监督和风险评估等职能。
从表面看来，Ａ公司的公司治理结构借鉴了外国经验，也没有与中国现行法律相抵触，属于较好地调和了中外差异的一个案例。但在实际的运作中，这样的治理结构却暴露出很多问题。
Ａ公司准备在国内建立一条铝板生产线，生产大型幕墙用铝板。作为Ａ公司将这项在美国已经很成熟的技术投入中国，目的在于延长技术的生命周期，形成梯级市场效应。而该产品投入市场以后，立即受到大量同类产品的价格竞争，市场表现节节败退，并没有取得预期的收益。投放该产品的策略由董事会制订，而大部分的外部董事并不了解国内高端建材市场竞争的激烈程度，同类产品的国内市场已被多家知名建材供应商瓜分殆尽。而熟悉国内市场情况的中方董事由于股权等问题，并不能左右董事会的最终决定。因而选择了错误的产品投放市场。而在大多数的国内企业中，产品策略等具体的经营计划却是由经营层制订交由董事会审批即可，董事会并不直接参与制订。这似乎是一个经营层的决策问题，而实质上却反映了治理结构上的矛盾和冲突。
Ａ公司的的问题并不是偶然的，它反映了许多跨国企业在中国设立分支机构之初，在公司治理过程中遇到的一些带有普遍意义的问题。
１．外部董事决策往往缺乏专业性
我们常常会看到这样的情况，合资公司的外部董事不但长年身处境外，同时还身兼其他公司的职务，根本无法保证倾注于该公司的精力，有人戏称之为“飞行董事”。他们仅在董事会召开期间对公司所形成的认识毕竟肤浅，因此很难保证其在做出决策的时候对公司业务判断有充分的依据。在Ａ公司的案例中，大多数外部董事并不了解国内高端建材市场的状况和本企业的成本结构，而熟悉国内市场行情与企业现状的国内董事在外方派出的外部董事占多数的董事会中，话语权十分有限，此种情况下形成的决策质量当然要大打折扣。
２．中外董事会管理职能与方式不同
大多数中国企业的董事会都只对经营计划、年度预算、公司战略等问题进行“审批”，而具体计划的拟订则由具体的经营层来负责。类似于选择产品、渠道策划等事务一般都是具体的经营层管理内容。而英美法系下的董事会运作，由于其全面负责经营管理的职能，因此要更多地介入具体经营决策及对经营层的监督。因此造成了一种不和谐的现象：在合资公司的董事会中，中方董事为最后“审批”具体计划而来，而外方董事则要讨论规划具体计划，双方的出发点和关注点不一样，董事会决策效率会受到严重影响，常常议而不决，损失了管理的效率；即便形成了决议，也由于中外双方理解的差异，很难得到有效的执行。
３．董事激励方式的差异引发潜在对立
国外企业对于董事资格与经验的重视程度要远远超出国内，因此在聘任董事时往往不惜重金。这种做法本身无可厚非，却与中国本地的实践出现了差异：同在董事会任职，中方董事大多来源于国有资产的代表机构或是本企业内的管理者，其薪资在国内的控制范围内，有一定的规定和要求。二者相比，往往存在５倍以上的差距。这样，就很难保证中方董事的管理积极性，也容易将董事会内部的一些决策分歧恶化为彼此对立，不利于决策和管理效率的提高。
Ａ公司的情况，反映了很多跨国公司在中国遇到的普遍问题。公司治理结构的完善，不是一个简单的合规性问题，而是关系到公司管理决策的效率和精度。
一方面，我们应该吸取跨国企业公司治理体系中可取的部分：比如严格执行董事会决议、定期的董事会制度、透明公开的董事会决策过程、经营权与监督权的严格分离等等。这些都有利于消除国内企业长期以来由于“所有者缺位”与“内部人控制”而带来的企业经营决策中的不确定性因素。
另一方面，跨国企业在中国的分机构往往会碰到治理体系与本地化经营的冲突和矛盾问题，这个问题日积月累，始终难以有所突破。这也是许多外资企业喜欢选择独资或绝对控股形式设立在华企业的原因。
我们认为，解决这个问题实际上是解决一个跨国公司公司治理结构如何实现本地化的问题。企业在吸取国外治理最佳实践因素的同时，还需要从以下几个方面做到本地化：
１．决策者知识的本地化
应控制董事会中对企业、市场情况了解程度有限，难以专注精力履行职责的董事数量。在董事会中，熟悉企业运作与国内市场状况的管理人员以及行业内资深人士可以占据一定的比例，通过专业化、本地化的知识保证合资企业决策的质量；如果董事会需要对于生产、采购、销售等对本地化要求较高的业务进行决策，则一定要保证一定数量的熟悉本企业特定业务运作的管理者参与决策，或者委托专门的下属委员会或项目组提供建议。
２．董事构成的本地化
国际上，跨国企业的外部董事在董事会中占相当大的比例（通常在三分之二左右甚至更多），相形之下国内企业往往外部董事比例较小。跨国企业本身对国内市场及国内企业的运作了解有限，如果外部董事比例过高，则很难保证决策者知识的专业化。因此，我们并不建议合资企业拥有过多的外部董事，要防止出现那种“二三年一换届、你方唱罢我登场”的海外董事短期任职观象。因此董事构成的本地化目标，在于更多地引入那些真正了解熟悉公司业务、能够投入较多精力并且较少存在利益牵制的人选。从这一点上来看，我们认为拥有海外工作经验的华人可能是合资企业董事会的合适人选。
３．组织架构的本地化
公司治理结构问题绝不仅仅限于董事会，还关系到与董事会相关的其他决策、监督机构以及具体的经营、管理组织的形式。很多跨国企业由于公司治理架构的设立受到母公司影响，因而在建立其下属的经营管理组织时，也不自觉地仿照其母公司的架构。而事实上，组织架构的设置应该以保障业务在中国的高效运转为前提，选择最适合的组织形式，而大可不必拘泥于其母公司组织形式的限制。这也是我们经常看到的一些世界巨型跨国集团，依据其在中国所投资业务的不同特征市场，在秉持基本的公司治理原则不变的前提下，灵活搭设各种运营组织，充分运用诸如控股集团、子公司、分公司、事业部、职能部门、共享中心等组织架构要素，来满足其对于投资回报的要求。
４．董事激励方式的本地化
中外籍董事的激励方式的差异有时会影响内部董事的积极性，也容易导致董事会内部的分裂。因此在企业各方面都向本地化发展的同时，董事薪酬也应逐步迈向本地比，采取循序渐进的方法逐步缩小、消除中外藉董事及高级经营管理人员的薪资差距，并且尽量引入一些长期激励的手段，避免董事片面追求
短期利益。
公司治理之“家族企业”
“ 由内而外”的治理变革
在中国目前的民营经济体系中，许多企业都实行着家族式的管理方式。一般由企业的创业者自任董事长或总经理，其他亲友分任重要管理职位。事实上，国外很多成功的大型企业，比如沃尔玛、惠普、安利等著名公司也曾在很长一
段时期内，通过家族式的治理方式取得了可观的业绩，其中的许多企业至今仍然保持着家族管理的传统，并以此作为管理的核心优势。但是，另一方面人们也对于东南亚地区的许多家族式企业的模式颇有微辞，其“内部人控制”的流弊甚至比其他所有制形式的企业更为变本加厉，许多中小股东往往成为这些私人财阀们转嫁风险与损失的对象。
我国的家族企业，相比国外同类型的企业而言，可以说刚刚起步。大多数家族企业仍处于创业阶段，只有少数家族企业完成了资本原始积累，步入了二次创业阶段。而对于家族企业而言，权杖交接从理论上讲存在两种选择，即“子承父
业”和引入外部的职业经理人。从中国实践看，大部分是前者，并且在今后很长一
段时间内仍将保持此方式。
家族式的管理模式就如同许多经营者的个人性格一般，往往无所不用其极，带有非常明显的优势和劣势。我们不妨借用Ｃ公司的案例，探讨家族企业治理中存在的一些问题。
Ｃ公司是一家国内业界知名企业。其创始者拥有某个畅销产品的科技专利，通过贷款建立该企业，由于其专利产品在市场上颇有销路，公司盈利状况良好，不断发展壮大，顶峰期实现净利润过亿。此时，公司创始人及其家族成员分别担任集团和下属公司的董事长、总经理及财务总监等主要职位。这些成就也都是通过家族式的高效管理实现的。由于产品固有的生命周期限制，一段时间旺销后，产品销量开始较大幅度回落。面对这种情形，公司决定“二次创业”，投入其他产业的经营。但由于该项目的匆匆上马，是处于创业者及少数几个家族董事的想法，并没有进行投资决策之前所必需的可行性分析与现金流量分析。再加之负责该项业务的家族成员并不掌握该产业的市场特征，导致了原先乐观的盈利估计下投入的大量排产计划远远超出了市场的容量，不但已经生产出来的产品难以销出，就连生产车间内的新流水线设备也只得黯然闲置，账面上一连几个季度入不敷出。
此时，Ｃ公司家族成员中对于该项投资的意见分歧激化，在一些家族成员的建议下，集团董事会又是在不经过任何调研的情况下，决定追加投资于产品研发，推出了全新的型号以取代原先滞销的旧款。同时，即便在经营状况不理想的情况下，企业创始人的家族仍牢牢控制企业及其下属公司，新公司内的一些家族之外的管理者不满于现状，又觉得前途难以预测，于是在短期的任职后纷纷离开企业。公司业务急转直下，最终公司的家族成员们决定将这一失败的投资拱手转让，完全退出。
Ｃ公司的兴衰其实并不是单个企业
的问题，而是反映了在我国家族式管理的民营企业中的一些共性问题。一方面，从Ｃ公司的迅速壮大可以看出，家族式管理中，管理的优势相当明显：１．创业者成为主要管理者，对于核心业务和技术较为熟悉；２．避免了所有者与管理者分离的矛盾，全身心地投入企业的管理和业务创新；３．创业者凡事亲历亲为，直接的管理沟通大大缩短了决策流程，应对市场的效率较高。但另一方面，Ｃ公司在管理上的败笔也反映了家族式管理固有的一些问题：
１．家族企业股权状况不明晰
家族式企业往往只重视家族整体占有企业的股权，却忽视了在具体的家族董事会成员当中具体的股权占有状况。由于股权占有状况的不明，导致了决策过程中责、权、利含混不清，管理决策效率及质量很难保证。许多家族企业的创业团队往往因为产权的划分而引发诸多冲突，最终影响到了企业的持续经营。
２．很少吸纳外部成员加入公司治理架构中的决策层
某些家族式企业的拥有者往往难以分清个人资产增长和公司发展的关系。家族拥有者很自然地认为应当占有公司股份，不应分配给企业主要的外部管理人员，同时也不会让家族外部人员参与到公司治理架构的决策与监督职能中来。这种做法当然无法真正调动外部管理人员的积极性，使得他们往往对于公司治理中产生的各种决策产生抵触，难以有效贯彻决策的合理意图，对于那些明显带有缺陷的决策也听之任之，最终形成一种畸形的公司治理架构，公司治理应发挥的作用也成为空谈。
３．家族管理者独立决策的风险性
由于外部人员难以有效融入企业（同时也很难取得家族控制者的信任），家族管理者不得不相对独立地进行决策。这在创业初期，企业规模小且业务相对单一的情况下，管理者由于对业务技术较为熟悉，他们的独立决策可以显示其高效的优势。而一旦企业规模壮大，业务也步入多样化的阶段，巨大的管理幅度与冗长的管理层级，使得管理者亲历亲为的做法变得不切实际；另一方面，现代企业管理中的复杂问题也不断涌现。在这种情况下独立进行决策，很容易造成决策的失误。
４．家族企业习惯因人设岗
在家族企业内部，常常容易缺乏明确的职能分化和组织分化。整个组织有时如同一个扩大了的家族，更多的是按照家族式的规则行事，没有稳定的基于职能分化的组织制度，出于家族内部人员关系考虑，因人设岗、任人唯亲现象较为普遍。这种情况之下，家族逻辑超越了某些商业原则。为了照顾家族成员的利益而不惜牺牲全局，很多家族企业的许多岗位职能差别不大，却不断重复设置，以致个人的权责利界定模糊。
５．家族企业组织架构有易变性
家族企业的组织架构体系，往往因少数人意志就发生巨大的变化。企业常常因为一个新项目或新产品而对企业的主要部门设置、部门人员岗位职责等进行大幅度调整。组织架构经常性的变化对业务发展的连续性以及人力资源的稳定性造成了极大的危害。而这种易变性
的根源正是家族企业在公司治理结构上的缺陷：由于家族管理者可以进行命令式的独立决策，决策过程很少有家族外部利益相关者参与其中，重大决策的提出没有任何制约或监督机制，管理者的一个命令就可以使组织架构迅速发生变化。
以上几方面问题是中国家族式管理
的民营企业管理中普遍存在的。问题产生的核心实际上是管理者以“家族”观念替代了企业中正常的管理关系。在我国家族一般握有全部或绝大部份股权。在这种情况下，让管理者家族退出其大部份股权显然是不现实的。在我们看来，这一过程可以归纳为“由内而外”式的逐步变革，即先从优化现有的家族内部治理模式入手，再着手引入现代企业的各种外部机制。中国的家族企业完全可以通过一系列“规范化”的改革措施，使家族式的管理在保持其高效特点的基础上，吸取规范的公司管理中有序、稳定的管理要素，实现家族企业管理中真正的效率。
１．优化董事会决策制度
中国的家族企业应该取法《公司法》中的精神，针对企业实践中存在地问题，建立相对合理的董事会决策制度。在明确了股权占有以后，在议事过程中就应当严格按照一般企业董事会议事的通行做法，以股东身份参与议事，而不是代之以家庭成员身份；以股权占有状况决定其在公司治理结构中的决策权利，而逐步减少以血缘关系论资排辈的现象。
２．成立新兴企业，推行规范的公司治理结构
当家族企业发展到一定规模，特别是核心业务已经成熟，准备二次创业的时候，可以在保持企业整体股权结构稳
定的情况下，成立独立核算的“新兴企业”专门从事特定的业务。而在新兴企业中，企业有机会避免原有家族关系给企 业带来的不良影响，使其公司治理结构的成员趋向外部化与公众化，按照现代企业制度的要求建立其公司治理结构，实施规范的经营管理制度，从而实现整个企业在新兴业务领域中管理模式的稳定和成熟。
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